Articles

Publié le

L’intelligence artificielle au service de la publicité

Chaque jour, plus de 30 millions de mobinautes utilisent des applications et se retrouvent confrontés à des écrans figés par les publicités interstitielles. Face à cette pression publicitaire qui se fait de plus en plus présente, les consommateurs sont nombreux à s’équiper d’ablockers, on dénombre 419 millions d’utilisateurs en 2016[1]. En France, le phénomène est croissant bien qu’encore assez faible. 7% de la population a installé un bloqueur de publicité ou un outil similaire. Récemment le CSA a estimé que 15% de la population souhaite s’équiper d’un bloqueur [2]de publicité pour se protéger face à la pression publicitaire. Ce phénomène pourrait représenter un manque à gagner important pour les annonceurs et éditeurs. Le cabinet Jupiter Research, estime que la perte pourrait atteindre la colossale somme de 28 milliards de dollars à l’horizon 2020. Depuis l’éclatement de la bulle internet, les revenus publicitaires en ligne ont chutés, et les acteurs du marché ce sont surtout concentrés sur les solutions de retargeting et la performance pour maintenir des CPC ou CPM significatifs[3].

Il va s’en dire que les adblockers pousse le marché de la publicité à se renouveler et dessinent de nouveaux enjeux. Depuis quelques années, le RTB et le programmatique se sont développés et renouvelés pour proposer des plateformes d’achats publicitaires dotées d’intelligence artificielle. Le programmatique permet d’effectuer des achats d’impressions en 150 millisecondes et génère des flux de données considérables, qu’une intelligence humaine ne peut assimiler et analyser. Le recours à l’intelligence artificielle est donc de plus en plus commun et le deep learning permet de cibler avec de plus en plus de précision les profils clients. Pour Eric Clemenceau, directeur de Rocket fuel, ces technologies permettent de sortir du ciblage sociaux-démographiques assez classiques et d’associer un véritable profil à une impression. C’est également l’occasion pour les annonceurs d’optimiser leur investissement puisqu’une entreprise comme Rocket Fuel est capable de faire de la vente en temps réel en y associant du big data.[4] Ce qui signifie qu’il y a la possibilité d’acheter une quantité d’impression importante, tout en acquérant des données précises sur le comportement et l’engagement des prospects[5].

Grâce à ces analyses, les annonceurs identifient non pas un profil par consommateur mais plusieurs profils, la notion de moment, prend de plus en plus d’importance. On souhaite toucher la bonne personne, au bon moment et sur le bon device. Ce sont des données qui ont une importance croissante, dans la mesure ou nos usages varient en fonction des moments de la journée. Un internaute, n’a pas les mêmes envies un lundi soir ou un samedi soir, il n’y aurait pas d’intérêt à l’exposer deux fois aux mêmes campagnes. Ce sont autant d’élément que l’intelligence artificielle permet d’analyser en croisant les données[6].

L’intelligence artificielle n’est pas utilisée qu’au sein du marché programmatique, IBM est actuellement en phase de test pour proposer un outil de ciblage également basé sur IA. Il y a quelques années, IBM développe son programme informatique d’intelligence artificielle capable de répondre à des questions en langage naturel[7]. Après avoir racheté la Weather Company, IBM se lance dans une phase de test pour faire de la publicité cognitive. En se basant sur les données, la météo, et les questions de l’internautes, IBM souhaite développer des publicités interactives. Le projet est encore jeune, mais le groupe a déjà signé des partenariats avec GFK, et la marque de soupe Campbell. L’internaute, pourra interagir avec ses publicités et en fonction de la météo, des ingrédients en leur possession, une recette de soupe sur mesure sera proposée.

Ce type d’avancée représente un moyen de s’éloigner de la publicité intrusive en ligne. Les GAFA[8] dont le modèle économique repose majoritairement sur la publicité, s’intéressent de plus en plus à la question de l’intelligence artificielle. Google développe sa propre activité dans ce domaine grâce à sa filiale du Deep Mind et le service Amazon Echo est également doté d’une intelligence artificielle[9].

Enfin, plus récemment, Axelle Lemaire secrétaire d’état en charge du numérique et de l’innovation lance la mission « France IA » avec pour objectif de définir une stratégie nationale et identifier les atouts du secteur[10].

 

 

Anne-Laure Duperval

[1] http://www.journaldugeek.com/2016/06/02/adblockers-mobile/

[2] https://www.csa.eu/fr/survey/adblocking-la-necessite-d-un-new-deal

[3] http://www.journaldunet.com/ebusiness/publicite/1164357-adblockers-l-iab-fait-son-mea-culpa/

[4] https://hubinstitute.com/2014/08/lintelligence-artificielle-au-service-lachat-despace-publicitaire-hubforum/

[5] http://lareclame.fr/rocketfuel-interview-minute-eric-clemenceau-163606

[6] http://lareclame.fr/rocketfuel-interview-minute-eric-clemenceau-163606

[7] http://www.journaldunet.com/ebusiness/publicite/1187637-ibm-watson-met-de-l-intelligence-artificielle-tans-ses-pubs/

[8] http://digitalpost.ddb.fr/lintelligence-artificielle-quels-benefices-pour-les-marques-et-leurs-consommateurs/

[9] http://digitalpost.ddb.fr/lintelligence-artificielle-quels-benefices-pour-les-marques-et-leurs-consommateurs/

[10] http://www.zdnet.fr/blogs/green-si/engageons-la-reflexion-sur-l-avenir-de-l-intelligence-artificielle-39847462.htm

Publié le

DATA EN OPN BAR CHEZ PERNOD RICARD

Depuis 3 ans, Pernod Ricard peaufine un prototype de bar à cocktails connecté, l’Opn, qui pourrait disrupter le secteur des spiritueux. Mais la data est-elle le meilleur accompagnement des alcools forts ?

Annoncé depuis 2014 sous le nom de code « Projet Gutenberg », puis rebaptisé« Opn » en 2017 pour un lancement en 2018, le minibar connecté de Pernod Ricard est composé de 29 cartouches amovibles, indépendantes les unes des autres, et dotées d’un bec verseur. Ces dernières sont jetables, une fois vides, et contiennent toutes des alcools brandés Pernod Ricard (Ricard, Chivas, Absolut, Havana Club, Malibu… On recense 15 marques stratégiques locales et 13 marques stratégiques internationales : au total, 28, presque la totalité des cartouches prévues qu’une stratégie de longue traîne pourra ainsi valoriser).

Posée sur un plateau doté d’une puce NFC, la partie physique est reliée à une application mobile via le bluetooth et le wifi. L’application, personnalisée, permet de monitorer les volumes de liquides. Qu’il s’agisse de mixologie, en suivant des recettes de cocktail sur l’application : l’alcool à tirer clignote jusqu’à s’éteindre, quand le bon dosage est enfin atteint. Puis, on passe au deuxième produit à mélanger qui s’allume et ainsi de suite. Ou, qu’il s’agisse de réassortiment : si le niveau d’un alcool est bas, il est immédiatement repéré par l’application en ligne qui le commande automatiquement. L’application est interactive et propose des choix lui permettant de comprendre les goûts de l’utilisateur, au-delà du recensement de ses recherches en pull (300 recettes de cocktails ont été créées à partir des alcools Pernod Ricard et sont disponibles sur l’application dédiée).

La segmentation clients

Ce prototype du BIG (le Breakthrough Innovation Group, la cellule de disruption de la marque) repense la consommation d’alcool autour de trois insights : les nouveaux usages liés à la data, l’accompagnement des produits Pernod Ricard dans une logique de vente et de visibilité soumise aux impératifs de la loi Evin, et la forte culture des bars et de la mixologie. Ces 3 paramètres définissent la cible clients d’Opn : évidemment, un consommateur majeur, connecté, possesseur de nouveaux devices (tablette, smartphone) et utilisateur d’applications. Un consommateur d’alcools, sensible aux innovations produits et technologies (donc, dans un premier temps, des innovators et des early adopters) et indépendant financièrement.

Les baromètres de la consommation de boissons alcoolisées et autres études Nielsen dégagent des trends auxquels les usages d’Opn sont liés et affinent la cible. Dans le monde des vins et des spiritueux, le cocktail reste un puissant créateur de valeur, synonyme d’expérience et d’évasion gustative[1]. En France, les jeunes en sont les premiers consommateurs[2]. Et, 72% des Français déclarent déguster des cocktails chez eux, donc hors des circuits classiques des CHR (Cafés Hôtels Restaurants)[3] [4]. C’est ce segment client plus spécifique qui est visé. En résumé : voilà un consommateur jeune, friand de créativité alcoolisée et que l’on touche chez lui.

L’Opn s’articule ainsi autour d’une logique de commerce everywhere. Le bar connecté transforme un lieu privé avec les marqueurs typiques du CHR (la carte de cocktails, les produits, la mixologie experte du barman) et propose au client une expérience at home riche autour de la convivialité (création d’évènements auxquels on convie ses amis, possibilité de sonder leurs goûts en ligne, création de « before » avant de sortir, etc.).

L’objet connecté inverse la chaîne de valeur usuelle de la consommation de spiritueux. On part du dernier point de contact du parcours client, du « dernier mètre » avant la décision d’achat, pour repenser l’expérience consommateur à rebours d’un marketing top-down. A la question qui travaillait Pernod Ricard, « comment être visible en CHR en proposant des services facilitant l’achat de produits Pernod Ricard », l’Opn a trouvé une réponse inédite : investir les modes de vie cocooning des consommateurs et penser son minibar sur le modèle d’un e-commerce qui agrège les clients ne passant pas par la case CHR.

Un bémol néanmoins : la question de la  substitution des recharges, avec des marques moins chères, pourrait mettre à mal la réussite du business model, à l’instar des fabricants d’imprimante (concurrencées par des fabricants de cartouches d’encre meilleur marché), ou de Nespresso, dont les machines sont devenues compatibles avec des capsules d’autres constructeurs.

L’Opn, une proposition au point ?

Si l’Opn est en dernière phase de test, on peut d’ores et déjà critiquer l’ergonomie du produit et son positionnement.

  • Le pianocktail et la promesse technologique : c’est la source littéraire revendiquée par Pernod Ricard. Dans L’Ecume des jours, l’écrivain crée ce mot-valise (pianocktail) pour désigner un piano bar au sens propre du terme : un piano qui produirait une boisson alcoolisée dont le goût traduirait les sensations éprouvées à l’écoute d’un morceau de musique. Voilà une promesse marketing forte et quasi intenable! C’est davantage la démarche intellectuelle de Vian qui a guidé la cellule BIG : partir d’une expression, « une bibliothèque d’alcools », et la prendre au pied de la lettre pour inventer un produit avec une identité forte. Dans leur communication, le parti pris d’un storytelling revendiquant cette référence brouille l’ADN de l’Opn. On est davantage sur la réinvention de la flasque d’alcool (les cartouches jetables). Les emprunts à l’univers du livre pour customiser l’Opn (ses matières) ne sont justifiés aujourd’hui que pour décomplexer l’achat d’alcool et se rapprocher de la vente en ligne de livres.

Par contrecoup, ce packaging gomme l’aspect tech de l’Opn, à un moment où d’autres solutions connectées existent, notamment le Somabar, une innovation qui intègre les mêmes fonctions en lien avec les nouveaux devices, sans restriction aux marques d’alcool, plus une mixologie automatisée par la machine.

http://www.youtube.com/watch?v=TV_anIhRxJk&feature=youtu.be

  • L’automation du réassort : jamais à sec, l’Opn propose un réassortiment qui, s’il est vraiment automatique, pose problème. Cette fonctionnalité se démocratise pour les produits de consommation présents en grande distribution. On pense à la Smart Drop d’Evian pour passer commande d’eau ou au Dash Button d’Amazon. Avec Pernod Ricard, on est sur une obligation de rappel de consommation avec modération, et un produit très encadré par la loi. Un réassortiment absolument automatique ne nous parait pas envisageable. On suppose que l’application, quand elle détecte le niveau bas d’une cartouche, envoie un pop-up d’information au client. Ce dernier, s’il souhaite recommander l’item, donne son consentement via un opt-in et un écran où le consommateur doit déclarer être majeur (date de naissance à valider). Rappelons aussi la réglementation des ventes à emporter des boissons alcoolisées, interdites entre 22H et 8h, qui suspend la prise en compte de la commande sur ce laps de temps, sans torpiller la promesse marketing (on ne se fait livrer qu’aux heures ouvrables en France).
  • Autre problème lié à la consommation d’alcool fidélisée par la marque : la santé du client. Nous n‘avons pas d’informations sur des menus de l’Opn où le compte client serait associé à une déclaration santé personnalisée. Dans le cas d’un consommateur diabétique, quelle association est possible pour conjuguer le plaisir de la dégustation et le suivi de son bien-être sans obliger à la collecte de data sanitaires? De plus, nous ne savons pas si l’Opn est associé avec une autre application développée par Pernod Ricard : Wise Drinking (suivi de la consommation en temps réel, calcul du taux d’alcoolémie, appel d’un référent ou d’une compagnie de taxis quand le client est en abus d’alcool).

Au final, l’Opn est un puissant collecteur de data sensibles qui engagent l’identité sociale de la personne (sa propension à être plus ou moins fêtard) et, potentiellement, les déviances liées à l’alcool (l’alcoolisme mondain, notamment). Les mesures propriétaires sur les données posées par Pernod Ricard (via sa régulation technique de l’accès à l’application) vont-elles forcément s’accompagner d’accords stricts de confidentialité ? L’adoption sur le long terme des objets connectés est à ce prix…

Nicolas Bauche

[1] Fédération Française des Spiritueux : http://www.spiritueux.fr/maj/phototheque/photos/pdf/ffs_reperes2013.pdf

[2] Baromètre 2014 de la consommation des boissons alcoolisées

[3] Ibid

[4] 54% des consommateurs de cocktails ne consomment pas les mêmes recettes tout au long de l’année (Etude Cocktail, Nielsen, 2016)

Publié le

Plateformisation des médias : nouveaux défis pour les éditeurs

Une page se tourne dans l’histoire mouvementée des médias à l’ère numérique. Les médias traversent actuellement une période de changement drastique, symptomatique de la révolution du mobile. En moins de cinq ans, la migration des audiences sur le mobile a renversé le rapport de force entre les éditeurs et les plateformes sociales qui distribuent leurs contenus. Désigné par le terme anglais « distributed content », l’expression française est encore plus parlante : la transformation des médias trouve sa suite dans la « plateformisation » des contenus, phénomène selon lequel le succès d’une marque média dépend de sa capacité à distribuer habilement ses contenus hors de son site, sur une multiplicité de plateformes. Les plateformes dont il est question sont bien connues : il s’agit principalement de réseaux sociaux comme Facebook, Snapchat, Instagram, Twitter ou Periscope, d’applications de curation de contenu comme Apple News ou Flipboard, d’applications de messagerie (Viber ou Wechat par exemple) ou de solutions d’intégration de vidéos. Des médias tels que MinuteBuzz en France ou NowThis aux États-Unis capitalisent sur les nouveaux usages en distribuant 100% de leurs contenus via une trentaine de plateformes fédératrices d’une audience mondiale, sur lesquelles nous passons une partie considérable de notre temps. Chacun de ces nouveaux canaux de distribution met en place des technologies pour conserver cette large audience dans son environnement applicatif, au détriment des sites web des éditeurs de contenus. Un tour de passe-passe qui plonge les médias dans une ère où le site web n’est désormais plus le centre de gravité d’une marque média. Quel impact sur l’industrie de contenus ?

Une audience mouvante rendue captive par les plateformes sociales

L’argument principal des réseaux sociaux tient en deux mots : « user first ». Une expérience de lecture optimisée pour le mobile, un temps de chargement significativement réduit, des formats publicitaires maîtrisés et parfaitement intégrés, telle est la logique invoquée par les plateformes sociales pour justifier la mise en place de leurs outils à destination des éditeurs de contenus. De plus, ce mode de consommation est assez naturel, étant donné que les utilisateurs passent déjà une grande partie de leurs temps sur ces plateformes. L’intégration directe des contenus ne fait qu’uniformiser l’expérience. Aux articles, on préfère désormais des formats vidéo courts, basés sur l’émotion, propices à la consommation sur les réseaux sociaux. Les formats live et les productions originales se multiplient également. Ces formats intégrés au sein même des plateformes pourraient devenir une norme pour les médias : Facebook a mis au point les Instant Articles pour permettre aux éditeurs d’héberger leurs contenus directement sur le réseau social, et leur promettant de distribuer leurs contenus là où l’audience se trouve. Snapchat avec Discover, touchant la cible si convoitée des 15-34 ans, distribue les contenus des médias

sélectionnés au sein de sa plateforme, sous des formats repensés pour le réseau social. Google est également dans la course, en développant AMP (Accelerated Mobile Pages), un format allégé, qui à défaut d’être une plateforme sociale, devient un standard à adopter par les éditeurs pour figurer en bonne position sur les résultats de recherche via Google. On pourrait citer encore beaucoup d’autres exemples illustrant ce phénomène de désintermédiation entre marques médias et utilisateurs. En s’appuyant sur leurs audiences colossales pour convaincre les éditeurs, et en proposant aux mobinautes de consulter des contenus dans les meilleures conditions possibles sans être redirigés sur les sites des médias, les plateformes sociales réussissent progressivement à s’accaparer une partie de l’activité de distribution des contenus, et à rendre captive une audience réputée pour sa volatilité et son insubordination.

La question de la monétisation : vers la dépendance économique des médias ?

Le phénomène de plateformisation a ses conséquences : les éditeurs, privés d’une part importante du trafic sur leur sites web, deviennent rapidement le « maillon faible » dans la chaîne de valeur des médias numériques. En effet, qui dit perte de trafic dit perte de valeur aux yeux des annonceurs, entraînant la fragilisation de leur modèle économique reposant pour la grande majorité sur la publicité.

Et les régies des médias dans tout cela ? Elles sont peu à peu supplantées par celles des réseaux sociaux, qui sans les contraindre, les incitent fortement à passer par elles pour une optimisation et une intégration des formats synonymes de meilleures performances. Cela signifie néanmoins, de leur céder un pourcentage variable des recettes publicitaires. Les médias perdent donc progressivement la main sur leur audience, et sur la valeur économique qui leur est associée. Rappelons que Google et Facebook captent plus de 54% des recettes publicitaires mondiales selon les dernières estimations. La conquête de nouveaux lecteurs passe-t-elle donc nécessairement par la dépendance économique envers ces titans du digital ? Souffrant déjà du phénomène des adblockers, l’industrie des contenus en ligne peut aujourd’hui difficilement se passer de l’exposition que leur offre ces gigantesques canaux de distribution.

L’enjeu de la mesure

Une des difficultés majeures à l’ère de la plateformisation des médias est de récolter, traiter et analyser une quantité de mesures différentes provenant de plateformes différentes aux audiences différentes. Passée la première étape de récupération des données via les API des canaux de distribution, comment les analyser sans mesure commune ? Cette dispersion de la data sur des plateformes ayant souvent des définitions différentes d’un même indicateur implique de considérer la mesure de la performance autrement : moins se concentrer sur un total de vues quand on sait qu’une vue peut être comptabilisée à 3 secondes chez les uns et à 1 seconde chez les autres, et se focaliser davantage sur la couverture totale, l’interaction et le fait de toucher à chaque fois de nouveaux utilisateurs. À cela s’ajoute des rapports de mesure d’audience fournis moins régulièrement que par des instances tierces comme Médiamétrie. MinuteBuzz, le premier média européen à avoir opéré sa transformation en média 100% plateformes sociales et 100% vidéo, a suspendu son abonnement chez Médiamétrie et fonctionne désormais sans leur rapport quotidien. Le média ne raisonne donc plus en visites uniques mais en nombre de vidéos vues et en taux de complétion. Néanmoins, ce manque de standard de mesure sur toutes les plateformes complexifie les modèles d’attribution, et a donc un impact sur la monétisation.

La plateformisation des contenus, un phénomène ne pouvant plus être ignoré

Certes, l’adaptation à cette perte de contrôle sera douloureuse pour les entreprises qui ne repenseront pas rapidement leur business model dans le sens d’une distribution multi- plateformes. Mais comme lors de toute transformation de l’industrie, un temps de latence est nécessaire pour définir clairement les règles du jeu, notamment en termes de mesure, d’attribution et de monétisation. Enfin, toute transition de l’industrie offre des opportunités à saisir. Les médias pourront miser sur les options de ciblage toujours plus fines offertes par leurs hébergeurs pour augmenter leur notoriété, repenser une stratégie de contenu adaptée à chacune des plateformes, et redéfinir le rôle de leur site web, avant d’obtenir des réponses aux nombreuses questions qui se posent. D’ici là, l’Internet ne cessera pas de changer de visage.

 

Mariana Durandard
@Mariana_Drd

Quitter la version mobile