Catégorie : Business Model

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Shadowz : Le triomphe de l’éditorialisation humaine face au règne de l’algorithme

@Campagne Ulule pour Shadowz

La « guerre du streaming » n’est pas seulement celle des prix ou des exclusivités, c’est une guerre pour notre attention. Dans cet écosystème informationnel saturé, le paradoxe n’est plus l’accès au contenu, mais la capacité à choisir.

Nous faisons tous l’expérience de « l’embarras du choix », cette fatigue décisionnelle analysée par le psychologue Barry Schwartz en 2004 comme le « paradoxe de l’abondance » : trop de choix mène à la paralysie et à l’insatisfaction. Face à un catalogue algorithmique de 10 000 titres, l’utilisateur se sent perdu. C’est dans cette brèche que s’engouffrent les plateformes de niche. C’est le cas de Shadowz, la plateforme française de SVOD entièrement dédiée au cinéma de genre et d’horreur, lancée en 2020.

Comment une « petite » plateforme thématique peut-elle non seulement exister, mais prospérer dans cet écosystème hyper-concurrentiel ? Cet article postule que le succès de Shadowz repose sur une stratégie délibérée d’hyper-éditorialisation. En substituant la curation humaine à l’algorithme opaque, Shadowz ne vend pas seulement des films : elle vend un point de vue, une expertise et un sentiment d’appartenance. Elle oppose à l’automatisation de la découverte un modèle communautaire et éditorialisé.

Le pari de la complémentarité

Contrairement à un nouvel entrant qui chercherait à détrôner les leaders, Shadowz s’est positionné d’emblée comme un complément. Son identité s’est construite sur un ADN précis : « fait par des passionnés, pour des passionnés ». Cette affirmation n’est pas un simple slogan marketing, elle est le fondement de son lancement. Née d’une campagne de financement participatif sur Ulule qui a atteint plus de 300% de son objectif, la plateforme a validé son concept et prouvé l’existence d’une demande communautaire avant même d’écrire sa première ligne de code. Ce n’est pas un capital-risque qui a financé une idée, c’est une communauté qui a plébiscité un projet.

Cette passion est structurée par une expertise technique et sectorielle. Shadowz est portée par VOD Factory, une société spécialisée dans la création de plateformes SVOD en marque blanche. Ses fondateurs, dont Christophe Minelle, et son responsable éditorial, Aurélien Zimmermann, ne sont pas seulement des cinéphiles ; ils sont des professionnels de la distribution numérique. Ils allient la culture du genre à la maîtrise de la « platform economy ».
Cette double compétence leur permet de déployer une stratégie précise. D’une part, un modèle économique pensé pour le « multi-abonnement » : un prix bas (4,99 €/mois) qui ne force pas l’utilisateur à choisir entre Netflix et eux. D’autre part, un catalogue qui ne vise pas l’exhaustivité, mais la pertinence. Avec environ 500 titres disponibles à la fin de l’année 2024, la valeur de Shadowz réside dans ce que les autres n’ont pas : des classiques introuvables, des pépites de festivals et des raretés oubliées.

Plus important encore, Shadowz a opéré un pivot stratégique en devenant elle-même distributrice. En acquérant les droits français de films inédits (les « Shadowz Exclu »), la plateforme sort de son rôle de simple diffuseur pour devenir éditrice. Cette intégration verticale, bien que modeste, est cruciale. Elle se prolonge hors ligne, avec la co-édition de Blu-ray et l’organisation de projections événementielles. Shadowz ne se contente pas de streamer des films ; elle les fait exister, leur donne une vie physique et sociale, et participe à la préservation d’un patrimoine cinématographique de niche.

@Shadowz

La stratégie éditoriale : miser sur la Long Tail

La stratégie de catalogue de Shadowz est une application directe, et paradoxalement plus fidèle que ses concurrents, de la théorie de la  Long Tail (Anderson, 2006).

Chris Anderson postule qu’à l’ère numérique, les coûts de stockage et de distribution quasi nuls permettent aux entreprises de générer un revenu substantiel non plus seulement avec les « hits » , mais en vendant de petites quantités d’un très grand nombre d’articles de niche. Si Netflix, à l’époque de la location de DVD, fut l’exemple phare d’Anderson, son modèle SVOD actuel a largement abandonné cette logique. Pour retenir 200 millions d’abonnés, Netflix doit désormais produire des programmes globaux tels que Stranger Things, qui agissent comme des produits d’appel et des différenciateurs massifs. La Long Tail des vieux films, coûteuse en droits de licence fragmentés, est devenue secondaire. Shadowz prend le contre-pied radical : son modèle économique n’existe que dans la Long Tail du cinéma de genre. Dans un monde où « tout est disponible » (théoriquement), la valeur n’est plus l’accès, mais le filtre. L’infinité de la Long Tail est anxiogène ; Shadowz propose d’en être le curateur de confiance. La nouvelle rareté n’est pas le contenu, c’est le temps et la confiance.

« L’idée n’est pas d’avoir 5000 films, mais d’avoir une sélection qui a du sens. […] On se plaît à confectionner un édito poussé qui parlera aux fans de genre. »  – Aurélien Zimmermann

Cette curation transforme la plateforme en « éditeur » au sens noble du terme. L’équipe éditoriale ne se contente pas d’agréger du contenu ; elle le sélectionne, le contextualise et le défend. Elle crée une ligne éditoriale claire, chose que les plateformes généralistes, dépendantes d’accords de licence globaux et d’algorithmes cherchant le plus petit dénominateur commun, ne peuvent ou ne veulent plus faire (Gillespie, 2018). C’est une économie de la qualité contre une économie de la quantité.

Le système de recommandation : L’anti-algorithme

C’est sur le terrain de la recommandation que la rupture est la plus flagrante. Le système de Shadowz est une réfutation directe du modèle de la « boîte noire » algorithmique.

Les plateformes dominantes utilisent des algorithmes de recommandation sophistiqués dont l’objectif premier est la rétention : prédire ce que l’utilisateur est susceptible d’aimer pour maximiser le temps passé sur la plateforme. Ce faisant, elles risquent de créer ce qu’Eli Pariser a nommé la « Bulle de Filtre ». L’algorithme n’est pas passif ; il est actif. Il n’optimise pas pour la découverte ou l’enrichissement culturel, mais pour la satisfaction immédiate et la minimisation des désabonnements.Shadowz oppose à ce modèle opaque un système de recommandation humain, transparent et multi-couches. Comme l’analyse T. Gillespie dans Custodians of the Internet, les plateformes ne sont jamais neutres : elles façonnent activement ce que nous voyons. Shadowz assume ce rôle de « gardien » de manière explicite. Le système de recommandation de Shadowz s’articule d’abord autour d’une taxonomie détaillée qui sert d’outil de navigation principal. Il faut oublier les catégories génériques comme « Horreur » ou « Thriller » ; les films sont classés par sous-genres ultra-précis, allant du « Giallo » au « Folk Horror », en passant par le « Body Horror », le « Rape & Revenge » ou même les « Nouveaux Extrémismes Français ». Cette classification dépasse la simple métadonnée pour devenir un véritable outil pédagogique. Elle n’est pas seulement un tag, elle est une langue partagée avec la communauté, un lexique qui guide l’utilisateur, lui apprend le vocabulaire spécifique du genre et l’invite à explorer des filiations cinématographiques (Zimmermann, 2022). Cette approche est complétée par l’incarnation de la recommandation. Plutôt que de proposer la formule algorithmique « Parce que vous avez regardé… », Shadowz offre des « Cartes Blanches ». La recommandation n’est plus un calcul, elle est confiée à des personnalités identifiées : des réalisateurs comme le duo Bustillo & Maury, des critiques de Mad Movies, ou des vidéastes reconnus tel Le Fossoyeur de Films. La confiance n’est plus accordée à un code opaque, mais à une expertise humaine reconnue par la communauté. Enfin, ce système est enveloppé dans un contexte éditorial riche. Chaque film est accompagné de fiches détaillées, de textes explicatifs et d’anecdotes, tandis que la newsletter et les réseaux sociaux ne poussent pas des suggestions personnalisées, mais des « coups de cœur » éditoriaux, toujours argumentés, s’apparentant à des micro-critiques.

@Shadowz

En agissant ainsi, Shadowz brise la bulle de filtre. L’objectif n’est pas la rétention à tout prix, mais la sérendipité : la découverte heureuse et fortuite de ce que l’on ne cherchait pas. L’algorithme de recommandation classique est, par définition, l’ennemi de la sérendipité. Il est conçu pour optimiser un chemin, pour prédire un comportement et éliminer l’accident. La curation humaine, à l’inverse, réintroduit ces imprévus fertiles. Les titres mis en avant par Shadowz peuvent sembler totalement décorrélés de l’historique de visionnage de l’utilisateur. C’est précisément cette rupture qui crée la découverte. En n’étant pas entièrement personnalisée, la page d’accueil permet à l’utilisateur de tomber sur une collection historique, une thématique (« Horreur et Politique ») ou un film dont il n’a jamais entendu parler. Shadowz fait le pari de l’intelligence et de la curiosité de son public. 

Vers un écosystème de niche ?

Shadowz est la preuve de la viabilité d’un modèle de SVOD alternatif dans un marché que l’on croyait saturé. Sa réussite s’explique par son refus stratégique du modèle algorithmique dominant, au profit d’une hyper-éditorialisation qui place l’expertise humaine au centre de la proposition de valeur. En exploitant intelligemment l’idée de la Long Tail et en substituant la curation incarnée à la « Bulle de Filtre », la plateforme ne se contente pas de divertir une niche : elle l’anime, l’éduque et la fédère. 

L’avenir de la SVOD n’appartiendra peut-être pas à un unique vainqueur, mais à une constellation de plateformes spécialisées, comme MUBI pour le cinéma d’auteur ou Tënk pour le documentaire. Ces acteurs, en préférant la pertinence d’une communauté à la largeur d’une audience, encouragent le développement de la curiosité culturelle.

Dimitri SCHEM

Sources :

  • Anderson, C. (2006). The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. Hyperion.
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GP Explorer 3 : l’apogée d’une saga médiatique qui a réinventé les codes du divertissement sportif, façon Internet

Dimanche 5 octobre 2025. Le soleil se couche sur le circuit Bugatti du Mans. Des dizaines de milliers de fans s’amassent au pied du podium sur lequel 24 personnalités d’Internet, créateurs de contenus et rappeurs, célèbrent la fin d’une aventure unique. Derrière leur écran, ce sont plusieurs millions de spectateurs qui suivent en simultané sur Twitch ou France 2 les derniers instants de ce week-end historique : la dernière édition du GP Explorer. “The Last Race”.

© Multyde

Le GP Explorer, lancé en 2022 par Lucas Hauchard (Squeezie), est une course de Formule 4 mettant en compétition des personnalités du Web regroupées en écuries, lors d’un événement physique sur le circuit des 24h du Mans. Pour marquer le coup, cette troisième et dernière édition s’étend sur trois jours, reprenant le modèle d’un week-end de F1 complet : essais libres, course sprint, qualifications, grand prix.  

Forts des deux premières expériences, Squeezie et ses équipes avaient toutes les clés en main pour faire entrer « The Last Race » au panthéon de l’Internet Français – et même mondial. Pari réussi pour le youtubeur de 29 ans, qui s’érige aujourd’hui en symbole d’une nouvelle ère médiatique. 

Bien plus qu’une simple course automobile, retour sur le GP Explorer 3, cet ovni hybride, preuve que les créateurs d’Internet ont conquis la capacité de production, la légitimité et la suprématie narrative des médias traditionnels.

Le triomphe de l’auto-entrepreneur média

En 2017, invité sur le plateau de “Salut les Terriens” pour faire la promotion de son livre, Squeezie était interrogé – non sans condescendance – sur la nature de son métier : “vous vous filmez en train de jouer aux jeux vidéos, et vous gagnez de l’argent”, “on en a vu des branleurs dans l’émission, mais celui-là [Squeezie] il est magnifique”. 

Aujourd’hui à la tête de plusieurs sociétés (Yoko, Ciao Kombucha, Gentle Mates…) et d’un empire de plusieurs millions d’euros,  Squeezie n’a plus rien de l’adolescent qui se filmait en jouant à Dofus depuis sa chambre ; et s’impose comme une figure médiatique majeure qui n’a rien à envier à la télévision.

Le GP Explorer est une aventure entrepreneuriale inédite, qui réinvente l’événementiel “façon Internet”, en plaçant le sponsoring au coeur du modèle financier. Chaque écurie est sponsorisée par une entreprise, et l’événement en lui-même est accompagné par des dizaines de partenaires, qui bénéficient de mises en avant variées (aussi bien physiques avec des stands sur place, que virtuelles avec des placements de produits dans les vidéos). La troisième édition était suivie par près d’une cinquantaine de partenaires, parmi lesquels Netflix, Samsung ou encore Lego. Les multinationales se bousculent pour accéder à une part du gâteau. Cette stratégie permet à Squeezie de financer son événement grâce à son audience ultra-attractive, tout en maintenant un prix abordable sur la billetterie (jusqu’à 85€ pour les places en tribune) : c’est la signature de l’économie de plateforme, monétiser l’attention agrégée plutôt que l’accès exclusif au contenu.

Malgré tout, avec plus de 200 000 participants, la billetterie uniquement a permis d’engranger plus de 13 millions d’euros, un bond colossal comparé aux éditions précédentes qui ne se tenaient que sur un jour et à jauge réduite. Squeezie confiera d’ailleurs dans un live que seule cette dernière édition du GP était rentable. Avec un budget d’une dizaine de millions d’euros et près de 5000 personnes impliquées sur le projet, Lucas Hauchard démontre une fois de plus qu’il ne s’agit plus uniquement de faire des vidéos : le GP Explorer est devenu une véritable marque (déposée !) et une success story entrepreneuriale. 

© Multyde

La route vers la reconnaissance symbolique 

Dès la première édition, Squeezie a bénéficié du soutien des institutions du secteur automobile. Accueilli sur le mythique circuit du Mans par l’Automobile Club de l’Ouest et accompagné par la Fédération Française du Sport Automobile, le projet a bénéficié de l’expertise de véritables professionnels (coachs, ingénieurs…) qui ont formé les participants. Alpine (gamme de véhicules sportifs de Renault) sponsorise chaque année une écurie, et a même fait venir ses pilotes de F1 Esteban Ocon et Pierre Gasly lors de la deuxième édition pour une démonstration en piste. Cette année, symbole du graal ultime pour tout passionné, c’est la Scuderia Ferrari qui a posté un message de soutien sur ses réseaux sociaux au début du week-end.

Du côté des médias traditionnels, cette troisième édition est historique car elle était, pour la première fois, retransmise en direct à la télévision sur France 2, France 4 et France.tv. Pour les créateurs d’Internet qui peinaient encore il y a quelques années à être pris au sérieux, c’est la consécration. La reconnaissance par les médias traditionnels demeure, aujourd’hui, le point central de légitimation de leurs activités. 

https://twitter.com/FranceTV/status/1974402943857184910?s=20

Sans pour autant délaisser Twitch, qui diffuse l’entièreté du week-end et culmine à près d’1.4 millions de viewers (record national), Squeezie investit donc la télévision linéaire pour attirer un nouveau public et une légitimité qui ne lui était jusqu’alors que partiellement accordée. Pour France Télévisions, c’est du pain béni. L’événement touche 6.7 millions de téléspectateurs sur l’ensemble du week-end (pic à 1.6 millions) et contribue à rajeunir grandement son public, avec 39.5% de part d’audience sur les 15-34 ans. Le GP réalise d’ailleurs un meilleur score que le GP de Singapour de F1, diffusé le même jour sur Canal+. 

D’après Baptiste Brossillon, chercheur à l’université Paris-Saclay et spécialiste des liens entre le sport professionnel et le divertissement, cette retransmission télévisée est loin d’être anodine : “Il y avait déjà des diffuseurs intéressés dès la première édition. Mais en termes de storytelling […], c’était mieux de commencer en disant «Regardez, on s’est fait tout seul, voyez ce qu’on est capable de faire». Si la première édition avait été diffusée sur une grande chaîne ou plateforme, l’image de l’événement n’aurait pas été la même.” Le choix du service public est également un moyen de lisser son image : la vente des droits de diffusion n’aurait pas été faite pour l’argent, mais pour la reconnaissance symbolique (“on a réussi à faire quelque chose de tellement grand qu’on passe à la télé”). 

Un pari politique et marketing gagnant-gagnant donc, qui pourrait bien ouvrir la voie à d’autres créateurs. 

Une véritable saga médiatique

Mais si le modèle économique et l’approbation des institutions y contribuent, ce qui fait le succès du GP Explorer, d’après Baptiste Brossillon, c’est avant tout son ADN narratif. L’ensemble du processus est storytellé.

À l’origine, ce projet part d’un pari fou lancé lors du ZEvent 2020 par Squeezie pour encourager les dons. La première édition est donc le récit extraordinaire d’un événement “fait par des mecs d’Internet, pour des mecs d’Internet”. La deuxième édition, c’est l’argument sportif, l’idée de la revanche pour les pilotes qui ont goûté à la compétition et ont faim de prouver de quoi ils sont capables. 

@jackiejacobbspam

Ce discours de @squeezie #fyp #foryou #pourtoi #gpexplorer #squeezie

♬ Lights Are On – Tom Rosenthal
Extrait de la vidéo “L’histoire du projet le plus fou de ma vie”, postée sur la chaîne Youtube de Squeezie à l’issue du premier GP Explorer

La troisième édition, c’est la dernière : “The Last Race”. Il faut s’arrêter au sommet, avant de provoquer la lassitude. Narrativement, c’est fort, et stratégiquement, cela permet de créer de la rareté dans un univers médiatique où l’offre est infinie. En annonçant la fin, Squeezie crée un produit non reproductible, augmentant la pression médiatique, l’urgence de participation (billetterie), et l’intensité émotionnelle de la consommation médiatique.

Et c’est l’excuse parfaite pour mettre le paquet : un week-end complet, une course surprise avec les vainqueurs des éditions précédentes, un vol de la patrouille de France, une ouverture internationale avec des écuries espagnoles et américaines et une diffusion locale, deux soirs de concerts avec un line-up digne des plus grands festivals (SDM, Théodora, Vladimir Cauchemar…), et pour couronner le tout : un album entier produit par le rappeur à succès SCH, réunissant plus d’une vingtaine d’artistes français.

Ainsi, chaque étape de l’aventure est événementialisée : reveal des écuries, des livrées, des casques, bande-annonce… Mais le cœur du récit ne se passe pas sur le compte officiel du GP Explorer. Ce sont les participants eux-mêmes qui contribuent à alimenter l’univers qui se crée autour de l’événement. Chaque pilote est un média, accompagné de son cadreur. Chaque session d’entraînement fait l’objet d’un vlog, d’un live, de stories ou de posts. Chacun raconte l’aventure de son point de vue, les récits s’entrecroisent, les spectateurs sont immergés au plus près des garages. Internet étant un petit milieu, le GP est fréquemment mentionné dans des vidéos qui n’ont rien à voir, et des personnalités ne participant pas à l’événement contribuent à alimenter l’engouement : ainsi, on a pu voir Léna Situations se rendre à un week-end d’entraînement pendant ses Vlogs d’Août, et Hugo Décrypte couvrir assidûment le projet sur sa plateforme d’actualités.

Cette production massive et coordonnée de contenus témoigne d’une stratégie d’hyper-alimentation algorithmique et de synergie cross-plateformes, assurant une visibilité constante et prolongeant le cycle d’attention. 

Dès lors, le GP Explorer 3 est bien plus qu’un simple week-end de course. L’événement n’est qu’un point d’orgue ; le véritable produit, c’est cette campagne algorithmique coalimentée par des dizaines de créateurs, une saga médiatique qui s’étend sur plusieurs années.

© Squeezie sur Instagram

Le co-branding au coeur de la stratégie 

La clé du succès repose donc en partie sur la concentration d’influenceurs, véritables marques humaines capables de mobiliser leur communauté. Le choix des participants n’est donc pas anodin. Stratégiquement, Squeezie fait appel à des personnalités aux horizons différents (influenceuse, gamer, rappeur) pour attirer des communautés qui ne se croisent pas habituellement, mais toutes reliées par la culture Internet. Ainsi, il réunit des cultures autrefois peu valorisées par les institutions tout en prouvant qu’elles sont aujourd’hui au coeur de l’industrie du divertissement. 

Un nouveau public : la génération Internet

Cette stratégie du co-branding fonctionne parce que Squeezie a compris qu’il ne s’adressait évidemment pas aux fans de sports mécaniques : d’après une radiographie du réseau mobile d’Orange, 55% des spectateurs avaient moins de 35 ans et l’audience était mixte, avec 47% de femmes.

En effet, le cœur de cible de l’événement, c’est la génération Internet. Nés entre 1990 et 2010, ce sont les adolescents et jeunes adultes qui ont grandi avec les personnalités du Web, les premiers youtubeurs et influenceurs, et qui sont aujourd’hui indépendants, avec un pouvoir d’achat, et seraient donc prêts à payer pour voir leur créateur de contenus préféré courir au Mans. 

On constate que le public était également grandement familial, avec 20% de mineurs, souvent accompagnés d’un ou plusieurs de leurs parents. Pour beaucoup, ce week-end était l’occasion d’une sortie en famille, preuve qu’Internet transcende aujourd’hui les générations et est capable de fédérer, au même titre qu’une émission télévisée ou que les grands événements sportifs. 

Âge des visiteurs français pendant le GP Explorer 3
Sources : Flux vision – Orange Business / Sarthe Tourisme

L’apogée du sportainment 

Ainsi, le GP Explorer s’inscrit dans un mouvement global où le divertissement et le spectacle sportif remplacent peu à peu les sports professionnels. Les nouveaux acteurs digitaux entrent dans la compétition aux retransmissions sportives et s’affranchissent des règles pour dynamiser les rencontres. Exemple probant : la Kings League de Gérard Piqué, des matchs de football de 40 minutes disputés à 7 joueurs et diffusés en streaming. 

Les fans ne sont donc pas là tant pour les performances sportives que pour voir leur créateur préféré rouler. Comme le dit Baptiste Brossillon, la formule n’est pas « un sport qu’on a rendu plus divertissant » mais « un divertissement sur base sportive ». 

La fin de l’amateurisme sur le Web

Ainsi, le GP Explorer a largement dépassé les frontières d’Internet, devenant un véritable phénomène culturel qui a marqué une génération entière. Le projet de Squeezie tire la sonnette d’alarme pour les médias traditionnels, et marque un tournant dans l’histoire médiatique.

L’événement symbolise la réussite insolente de créateurs qui, partant de simples plateformes numériques, ont réussi l’exploit de s’approprier des événements d’une envergure digne des plus grands rendez-vous sportifs. Avec des budgets, une logistique et une production approchant celles de la télévision traditionnelle, ces “petits mecs d’Internet” ont démontré qu’ils pouvaient tout produire. Et si ces programmes pensés à l’origine pour le Web s’inspirent autant des formats TV, ils n’en restent pas moins fidèles à leurs propres codes et au lien direct qu’ils ont avec leur communauté, une authenticité qui est, de loin, leur plus grand levier de puissance.

Léa MEIMOUN

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Canal+ rachète MultiChoice : le beau puzzle africain à 2,5 milliards d’euros.

MultiChoice compte plus de 23,5 millions d’abonnés dans 50 pays africains. (ShutterStock)

Au-delà de cette posture offensive, l’acquisition d’un tel acteur – le dernier de cette envergure encore disponible – est également défensive, visant à sécuriser une position face à l’accélération des plateformes globales. Cette fusion d’actifs donne naissance à un supergroupe panafricain fédérant plus de 40 millions d’abonnés dans près de 70 pays. L’intégration est hautement stratégique : elle permet à Canal+ de compléter sa domination historique sur l’Afrique francophone avec l’emprise de MultiChoice sur les marchés anglophones et lusophones. Ce « beau puzzle » contrôle désormais, aux côtés du chinois StarTimes, environ 90 % des parts de marché de la télévision payante en Afrique.

Le « beau puzzle » (Données Dataxis 2024)

Sur le plan légal, l’acquisition a été conditionnée par une contrainte de taille : pour se conformer à la législation sud-africaine sur la radiodiffusion, Canal+ a dû consentir à limiter ses droits de vote à 20 % dans l’entité locale, LicenceCo. Cette obligation découle des politiques de Black Economic Empowerment (BEE), visant à corriger les inégalités économiques héritées de l’apartheid en assurant une participation majoritaire de citoyens sud-africains « historiquement désavantagés » dans les secteurs clés. Le paradoxe est ainsi posé : l’entité française paie le prix fort pour une majorité de contrôle, mais doit renoncer au contrôle opérationnel sur le marché le plus mature et le plus rentable du continent.

La crise structurelle de MultiChoice : les raisons d’une opération de sauvetage

L’acquisition par Canal+ s’est jouée dans un contexte de crise structurelle profonde pour MultiChoice , une situation qui a pu être interprétée comme une « opération de sauvetage ».

Le groupe sud-africain subit une érosion critique de sa base clientèle, atteignant 2,8 millions d’abonnés en deux ans (mars 2023 à mars 2025). Sur le seul exercice 2025, 1,2 million de clients DStv ont fait défection, représentant une chute de 8 %. L’épicentre de cette saignée est le Nigeria, qui concentre 63 % de l’érosion des abonnés et a vu 1,4 million d’abonnés disparaître en deux ans.

Cette défection est principalement due à la conjoncture économique. MultiChoice a dû affronter des « conditions d’exploitation des plus difficiles depuis près de 40 ans », la volatilité des devises s’étant révélée le facteur d’érosion le plus violent. En tête, la dépréciation de 58 % du naira nigérian au premier semestre 2025 a engendré un manque à gagner colossal de 10,2 milliards de rands sud-africains (ZAR) sur le chiffre d’affaires. L’inflation, dépassant 30 % au Nigeria et en Angola, a par ailleurs exercé une pression intense sur le pouvoir d’achat des consommateurs, rendant l’abonnement TV souvent non essentiel.

Un bilan contrasté : l’impact des devises annule la performance opérationnelle

Les résultats de l’exercice fiscal 2025 de MultiChoice dessinent un tableau ambivalent : d’un côté, une gestion des coûts rigoureuse, de l’autre, des pertes massives liées aux devises et aux investissements stratégiques.

L’activité de Pay-TV traditionnelle est désormais scindée. En Afrique du Sud, malgré la baisse des abonnés, une gestion rigoureuse des coûts a permis une augmentation notable de 7 % du bénéfice commercial. En revanche, le segment « Reste de l’Afrique » est victime de l’instabilité monétaire. Malgré une croissance opérationnelle des revenus (plus d’abonnements, plus de ventes), la conversion des gains réalisés en monnaies locales (comme le Naira) a provoqué une chute de 23 % des revenus déclarés en rands (ZAR). Ce déséquilibre a généré une perte commerciale significative de 760 millions ZAR (environ 37,5 millions d’euros).

Le moteur de croissance réside dans la diversification, notamment la plateforme de streaming Showmax, qui enregistre une croissance spectaculaire de 44 % de ses abonnés payants actifs. Cependant, cette phase de conquête est extrêmement coûteuse. En « année d’investissement de pointe », les pertes commerciales de Showmax ont augmenté de 88 %.

Pour simplifier : MultiChoice a investi un total de 90 millions de dollars dans le développement de Showmax, mais a simultanément accumulé des pertes opérationnelles (liées aux frais de marketing et d’acquisition de contenu) de 146 millions de dollars. Le groupe paie le prix fort pour concurrencer les plateformes mondiales, assumant un déficit pour gagner des parts de marché.

Le plan de bataille : streaming, contenu local et diversification

Face à la disruption du marché, MultiChoice a mis en place une stratégie en trois axes, qui sera désormais celle du nouvel ensemble. D’abord, la relance du service de streaming Showmax, menée en coentreprise avec NBCUniversal, est le fer de lance de la conquête des 44 marchés.

(ShowMax Press Kit)

Ensuite, une diversification au-delà de l’image : les revenus pour DStv Internet ont crû de +85 % et ceux de DStv Stream de +48 %. Des plateformes de fintech comme Moment (ayant traité 635 millions USD de paiements) et de paris sportifs (SuperSportBet) témoignent de cet élargissement de l’écosystème.

Enfin, le contenu africain est l’ancre de fidélisation. MultiChoice a produit 2 763 heures de contenu local au cours des six derniers mois. Canal+ a déjà amplifié cette stratégie en investissant dans des studios de production locaux au Nigeria, en Côte d’Ivoire, au Rwanda et au Sénégal.

L’équation poids démographique contre risque structurel

Le nouveau géant issu de cette union fait face à des défis qui dicteront le succès de l’opération. La stratégie de Canal+ est un pari stratégique majeur sur la croissance démographique, visant la population subsaharienne estimée à 2 milliards d’habitants d’ici 2050. Cependant, Canal+ devient structurellement plus dépendant des marchés africains, qui représentent déjà 30 % de ses abonnés, s’exposant ainsi à une volatilité économique et politique élevée.

L’enjeu immédiat est la monétisation des investissements dans le streaming , désormais en concurrence directe avec Netflix et Amazon Prime Video. Les pertes opérationnelles importantes de Showmax soulignent que la rentabilité n’est pas acquise. Le groupe est par ailleurs contraint par le tribunal sud-africain de financer la production locale, et la question de la capacité à maintenir les marges tout en produisant un contenu authentiquement africain reste centrale.

Pour l’exercice 2026, la direction a établi une feuille de route claire : un nouvel objectif d’économies de 2,0 milliards ZAR (environ 98 millions d’euros), le retour à la rentabilité du segment Reste de l’Afrique et une amélioration des pertes commerciales de Showmax.

L’union entre Canal+ et MultiChoice n’est pas une simple consolidation, mais la naissance d’un acteur majeur qui a choisi de parier massivement sur le potentiel démographique africain en dépit d’une volatilité économique et politique élevée. Le prix de l’acquisition, 2,5 milliards d’euros, sera jugé à l’aune de la capacité du nouveau management à transformer les millions d’abonnés en revenus stables.

L’équation est complexe : il faudra d’une part monétiser l’investissement coûteux dans le streaming Showmax face aux géants mondiaux, et d’autre part réussir le retour à la rentabilité du segment Reste de l’Afrique, l’un des plus touchés par le choc des devises. En priorisant la stabilisation et le financement de la production locale, le nouveau géant audiovisuel s’engage dans une course de fond où seule la résilience de son modèle, et non plus seulement l’ampleur de sa taille, confirmera la pertinence de ce pari stratégique sur l’avenir du continent.

Mathéo Crémoux

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Chiara Ferragni et le Pandoro Gate : Quand l’influence se heurte à la transparence

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L’image de Chiara Ferragni semblait inébranlable. Suivie par plus de 30 millions de personnes sur Instagram, omniprésente dans les médias, partenaire de marques prestigieuses, l’influenceuse italienne avait réussi à transformer sa notoriété en un empire commercial solide. Mais en décembre 2023, c’est une simple brioche de Noël qui a tout fait basculer. Vendu sous couvert d’une action caritative, le pandoro co-signé avec la marque Balocco affichait un prix gonflé… sans que les bénéfices ne soient réellement reversés à la cause annoncée. L’affaire, vite rebaptisée Pandoro Gate, a pris une ampleur nationale puis internationale.

Ce scandale a lancé un débat bien plus large : jusqu’où peut-on faire confiance aux influenceurs ? Et surtout, les marques ont-elles intérêt à s’associer à des personnalités aussi exposées, dont la réputation peut basculer du jour au lendemain ? Dans un univers où l’authenticité fait vendre, la frontière entre sincérité et mise en scène devient de plus en plus floue.

Chiara Ferragni : l’ascension d’une reine de l’influence

Avant de se retrouver au cœur d’un scandale retentissant, Chiara Ferragni représentait l’archétype de l’influenceuse à succès. À la fois entrepreneuse, figure de mode et personnage public, elle avait réussi à construire en une dizaine d’années un empire où tout — sa vie privée, ses convictions, ses partenariats — formait un récit cohérent. Elle ne se contentait pas d’être visible : elle incarnait une stratégie marketing à elle seule.

Tout commence en 2009, avec le lancement de The Blonde Salad, un blog à mi-chemin entre carnet personnel et vitrine fashion. Les réseaux sociaux n’en sont encore qu’à leurs débuts, mais Ferragni en saisit très vite le potentiel. Très vite, elle passe du statut de blogueuse mode à celui de figure incontournable de l’influence numérique. Instagram devient sa plateforme de prédilection. Elle y expose ses looks, ses voyages, ses collaborations, mais aussi sa vie de couple et de mère. L’ensemble est soigné, scénarisé, mais donne le sentiment de transparence. Ce mélange entre contenu inspirant et dimension personnelle séduit une audience massive : plus de 30 millions d’abonnés, une communauté fidèle et engagée.

Ferragni comprend également qu’elle peut aller plus loin. Elle crée sa propre marque de vêtements et d’accessoires, puis fonde TBS Crew, sa société de production de contenu. Son modèle repose sur un principe simple : faire de sa vie un espace commercial intégré, où chaque publication peut devenir un vecteur publicitaire, sans que cela ne paraisse forcé.

Ce positionnement fait d’elle un atout stratégique pour les marques. Là où une campagne traditionnelle cherche à imposer un message, Ferragni l’intègre dans son univers. De Dior à Nespresso en passant par Lancôme et Tod’s, les marques voient en elle une extension de leur identité, capable de toucher un public jeune et connecté. Au fil des années, son influence dépasse la mode. En pleine crise du Covid-19, elle relaie les appels à la vaccination et lève des fonds pour les hôpitaux de Milan. En 2021, elle est même nommée au conseil d’administration de Tod’s, preuve de sa reconnaissance dans le monde économique. Elle est reçue au palais présidentiel par Sergio Mattarella. Ferragni devient alors une figure publique à part entière, autant médiatique qu’institutionnelle.

Jusqu’alors, tout semble parfaitement maîtrisé. Elle a su dépasser le cadre des réseaux sociaux, tout en conservant un lien fort avec sa communauté. Mais c’est justement cette exposition permanente qui rend le système fragile. Lorsqu’une crise survient, ce n’est pas un produit qui est en cause : c’est l’ensemble de l’image publique qui vacille. Et dans le cas du Pandoro Gate, le contraste entre le message de sincérité affiché et la réalité perçue a brisé ce fragile équilibre.

Le Pandoro Gate : une opération marketing qui tourne à la crise réputationnelle

En décembre 2023, Chiara Ferragni se retrouve au centre d’un scandale qui va profondément entacher son image. En cause : une opération marketing autour d’un pandoro, une brioche traditionnelle italienne, lancée en partenariat avec la marque Balocco. Le produit, appelé le Pink Christmas Pandoro est vendu à 9 euros, soit plus du double du prix original, avec une communication indiquant qu’une partie des bénéfices serait reversée à l’hôpital pédiatrique Regina Margherita de Turin.

Mais l’enquête menée par l’Autorité italienne de la concurrence (AGCM) révèle un décalage majeur entre le message diffusé et la réalité de l’opération. En réalité, Balocco avait effectué un don unique de 50 000 euros à l’hôpital, plusieurs mois avant le début de la campagne. Aucun pourcentage des ventes du produit n’était destiné à l’établissement de santé. Pourtant, cette campagne a rapporté plus d’un million d’euros aux entreprises de l’influenceuse.

Le 16 décembre, l’AGCM condamne respectivement l’influenceuse et l’entreprise Balocco à une amende d’un million d’euros et de 400 000 euros pour pratique commerciale trompeuse. La polémique prend rapidement de l’ampleur. Le gouvernement italien, par la voix de Giorgia Meloni, la première ministre, critique publiquement la campagne. Dans un contexte de défiance croissante envers les influenceurs, l’affaire devient un sujet national, repris par les principaux médias.

Ferragni publie alors une vidéo d’excuses, évoquant une erreur de communication, et annonce un don personnel d’un million d’euros à l’hôpital concerné. Mais cette tentative de reprise en main ne suffit pas à apaiser les critiques. L’affaire met en lumière les limites d’un modèle reposant fortement sur la réputation personnelle de l’influenceuse. En associant son image à une opération caritative, Ferragni engageait directement la relation de confiance qu’elle entretient avec son public. La perception d’une instrumentalisation de la solidarité à des fins commerciales a provoqué une rupture symbolique.

Au-delà de l’aspect juridique, les conséquences économiques sont également visibles. L’influenceuse perd plus de 300 000 abonnés sur Instagram en quelques jours, et plusieurs  partenaires commerciaux suspendent leur collaboration. En mars 2024, Ferragni est écartée du conseil d’administration de Tod’s, qu’elle avait intégré en 2021 pour aider à moderniser l’image de la marque. Quelques semaines plus tard, sa société TBS Crew annonce une augmentation de capital de 6,4 millions d’euros, traduisant un besoin urgent de redresser sa structure financière.

Les influenceurs sont-ils encore un atout pour les marques ?

L’affaire Ferragni n’a pas seulement terni l’image d’une influenceuse. Elle a mis en lumière les fragilités d’un modèle qui, depuis une dizaine d’années, s’est imposé comme un levier central dans les stratégies de communication des marques. Le marketing d’influence repose sur un principe simple : créer un lien de confiance entre une personnalité et son public, pour rendre un message commercial plus crédible. Mais ce lien, qui a longtemps été vu comme une force, devient aujourd’hui une zone de risque.

Dans le cas de Chiara Ferragni, ce n’est pas tant le produit qui a posé problème, ni même les profits générés. C’est la manière dont une opération commerciale a été habillée d’un discours solidaire, en laissant entendre qu’une partie des ventes serait reversée à un hôpital. Le public a perçu un écart entre les promesses et la réalité. Et dans un univers où tout repose sur la sincérité perçue, cette dissonance a suffi à briser la confiance.

En France, la loi adoptée en juin 2023 encadre plus strictement les pratiques des influenceurs : obligation d’indiquer les partenariats commerciaux, interdiction de certaines publicités trompeuses, sanctions en cas de manquement. Mais cette régulation, aussi nécessaire soit-elle, ne suffit pas à restaurer la confiance du public.

Cette crise intervient dans un contexte plus large. Bien que les macro-influenceurs, très exposés, génèrent souvent beaucoup de visibilité, provoquent en réalité peu d’adhésion réelle. À l’inverse, d’après une étude de Hubspot en 2023, les micro-influenceurs, suivis par des communautés plus restreintes mais plus ciblées, génèrent jusqu’à 60% plus d’engagement que leurs homologues qui ont une audience plus large. Pour autant, l’influence reste un levier puissant. En 2025, une étude du Global Banking & Finance Review indique que 69 % des consommateurs disent faire confiance aux recommandations de produits partagées par des influenceurs sur les réseaux sociaux. Le modèle évolue, mais il reste largement pertinent.

Désormais, pour les marques, le critère de l’audience ne peut plus être le seul. Il faut aussi prendre en compte la stabilité de l’image publique de l’influenceur, son historique en matière d’engagements ou de controverses, la cohérence entre ses prises de parole, mais surtout, la perception réelle de sa sincérité auprès de son audience. Ce travail de sélection — parfois négligé — devient essentiel pour limiter les risques de dissonance. C’est ce qu’on appelle de plus en plus la due diligence de réputation, un processus d’évaluation qualitative du profil d’un influenceur avant tout partenariat.

En parallèle, on observe un recentrage sur des collaborations plus longues et plus cohérentes, presque assimilables à du co-branding. L’idée n’est plus de multiplier les opérations ponctuelles, mais de construire un récit commun dans la durée, avec des influenceurs qui partagent réellement les valeurs de la marque.

En bref, le Pandoro Gate ne remet pas en cause l’efficacité du marketing d’influence. Il rappelle en revanche qu’il ne peut plus se résumer à une question de visibilité ou de chiffres.

Dans un paysage où les frontières entre communication, engagement et storytelling deviennent de plus en plus floues, cette affaire pose une question essentielle : les influenceurs doivent-ils rester de simples vitrines commerciales, ou devenir de véritables partenaires de confiance, garants du message qu’ils transmettent ?

Insaf HEBBAR

Références :

Milos Schmidt, Chiara Ferragni : Quelle est l’influence des influenceurs sur les décisions des consommateurs ?, Dec 22, 2023

Victoria Beurnez, « Pandoro gate »: que reproche la justice italienne à l’influenceuse Chiara Ferragni?, Jan 09, 2024

Clémence Mart, « Pandoro Gate » : L’influenceuse italienne Chiara Ferragni au cœur d’un scandale national à cause de brioches de Noël, Jan 09, 2024

Bettina Bush Mignanego, Les difficultés s’accumulent pour l’influenceuse Chiara Ferragni, Jan 09, 2024

Filippo Gozzo, Italy’s top influencer Chiara Ferragni to stand trial for aggravated fraud over ‘Pandoro gate’, Jan 29, 2025

Allan Kaval, Aureliano Tonet, Chiara Ferragni, splendeur et misère d’une influenceuse, Mar 15, 2024

Alexandre Dos Santos, Influence à la performance :  le bouclier indispensable face à une économie en crise, Dec 04, 2024

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Le parieur, la data et l’illusion du contrôle : focus sur la NBA.

Portée par l’obsession des chiffres et la puissance des algorithmes, la NBA est devenue le terrain idéal des bookmakers. Entre données ouvertes, marketing personnalisé et paris ultra-segmentés, le joueur est-il encore maître de ses choix ?

“Grosse cote, gros gain, gros respect.”

L’image est flatteuse. Un parieur qui, tel un meneur de jeu sur le parquet, prend ses décisions au millième de seconde. Il scrute les statistiques, analyse les cotes, lit le jeu comme on déchiffre un code. Sur les réseaux sociaux, dans les publicités, cette figure nouvelle s’impose : celle d’un stratège, éclairé par les lumières de la data.

Cette narration bien huilée ne doit rien au hasard. Elle est le fruit d’une mutation profonde du pari sportif à l’ère numérique. Autrefois jeu de hasard à peine déguisé, il s’est mué en un marché ultra-rentable, piloté par des géants discrets mais omniprésents : les opérateurs de paris en ligne, les bookmakers, passés maîtres dans l’art d’exploiter les données.

Et dans ce nouvel échiquier, la NBA occupe une place à part. Plus qu’un simple championnat, la ligue nord-américaine est devenue le laboratoire rêvé de ces acteurs. Parce qu’elle génère une avalanche de chiffres. Parce qu’elle capte une audience jeune, connectée, avide d’analyses et de frissons.

Mais derrière cette illusion de maîtrise, qui tire vraiment les ficelles ? Et si, à force de croire dominer le jeu, les parieurs n’étaient que les figurants d’un scénario écrit par d’autres ?

Qui booste ses gains ?


Une vibration dans la poche, une alerte sur l’écran : « Cotes boostées pour les Sixers ce soir ! » Le geste est devenu banal, presque automatique. Et pourtant, il révèle une transformation profonde. En France, les mises sur les paris sportifs en ligne ont atteint 8,49 milliards d’euros en 2023, en hausse de 2,2 % par rapport à l’année précédente. Le Produit Brut des Jeux (PBJ) – soit la différence entre les mises et les gains reversés aux joueurs – s’est établi à 1,5 milliard d’euros, en progression de 6,4 % selon l’Autorité nationale des jeux (ANJ).

Cette croissance, même sans événement sportif mondial, repose sur une stratégie claire : exploiter les données pour capter, retenir, faire rejouer, même sur des matchs de deuxième division grecque. Et la tendance pourrait se confirmer en 2025, une année sans aucune grande compétition internationale majeure, où la stratégie data-driven des opérateurs sera d’autant plus visible. Le parieur n’est plus un client, c’est un profil. Et chaque profil donne lieu à une infinité de micro-décisions automatisées.

En 2024, les opérateurs ont massivement investi dans le marketing, avec des centaines de millions d’euros consacrés à des stratégies ultra-ciblées. (670 millions d’euros).  Chaque euro injecté est optimisé via des modèles prédictifs, pour toucher la bonne personne, au bon moment, avec la bonne alerte. Un ROI positif, automatique, et croissant.

Fan des Lakers ? Vous vibrerez à chaque match… pas seulement pour l’amour du sport, mais parce qu’une alerte viendra vous souffler qu’il est temps de miser. Vibrer pour le jeu, vibrer pour une cote. La frontière s’estompe. Et c’est là que la donnée fait sa loi.

Derrière chaque pari, il y a un chiffre. Derrière chaque chiffre, un algorithme. Le fonctionnement des cotes n’a plus rien d’artisanal. La cote, c’est ce petit chiffre qui semble anodin, mais qui résume toute la mécanique du pari sportif. Elle indique ce que vous gagnerez en cas de victoire, mais elle reflète surtout deux choses : la probabilité qu’un événement se produise… et la marge que s’accorde le bookmaker.

Prenez une cote de 2,00. Elle suggère qu’un événement a 50 % de chances de se produire. Mais dans la réalité, les cotes sont toujours ajustées à la baisse. Pourquoi ? Parce que l’opérateur doit s’assurer de rester bénéficiaire, quelle que soit l’issue. C’est ce qu’on appelle la “marge”. Et cette marge, souvent invisible pour le parieur, est intégrée dans chaque pari.

Prenons un exemple : si Stephen Curry joue contre les Lakers, l’algorithme va croiser ses statistiques passées face à cette équipe, ses performances à domicile ou à l’extérieur, le nombre de jours de repos, la météo s’il y en a une influence, et même l’historique de mises sur ce type de pari. Résultat : une probabilité chiffrée, transformée en cote. Mais surtout, une marge intégrée. Car il ne s’agit pas seulement d’estimer la chance qu’un événement se produise. Il s’agit de s’assurer que, quel que soit l’issue, la maison gagne.

Et si un grand nombre de joueurs se ruent sur une cote, celle-ci est aussitôt ajustée. Non pas parce que l’événement est plus probable, mais parce que le risque devient plus grand pour l’opérateur. C’est un mécanisme de régulation instantanée, géré par des algorithmes qui tournent sans pause. La moindre anomalie de mise, la plus petite variation de volume, déclenche une cascade de recalibrages. Rien n’est laissé au hasard.

Le joueur, lui, croit flairer une opportunité. Il pense avoir repéré une faille, anticipé une logique. Mais il joue sur un terrain modélisé, dans un système dont il ne maîtrise ni les règles, ni les rouages. Il parie avec ses intuitions. L’algorithme, lui, parie avec ses données.

C’est ici que la NBA prend toute sa dimension. Car s’il existe un championnat qui transforme chaque match en mine d’or statistique, c’est bien celui-là. Depuis des années, la ligue nord-américaine est pionnière dans l’analyse de la performance. Chaque mouvement est scruté, chaque tir localisé, chaque joueur quantifié. Points, rebonds, passes, temps de possession, efficacité par zone, tout est compté. Et tout est public.

Les plateformes comme NBA.com/stats ou Basketball Reference rendent accessibles des bases de données autrefois réservées aux analystes professionnels. Le True Shooting Percentage (TS%), le Player Efficiency Rating (PER), l’Offensive Rating… Autant d’indicateurs que les fans et les parieurs peuvent consulter librement. C’est une révolution tranquille : la data est devenue un bien commun.

Mais cette ouverture n’est pas sans arrière-pensée. Plus les données sont visibles, plus elles créent l’illusion de maîtrise. Le parieur pense dominer l’incertitude grâce à des métriques avancées. En réalité, ces chiffres nourrissent surtout des modèles qui, eux, ajustent les cotes à la microseconde. La transparence alimente la sophistication… au profit des opérateurs.

Et avec cette surabondance d’informations, les possibilités de pari explosent. Le nombre de points marqués dans le premier quart-temps. Le nombre de rebonds défensifs d’un joueur. Le pourcentage de réussite à trois points après une pause de deux jours. Chaque micro-événement devient une ligne de pari. Et chaque ligne, une incitation à miser.

La NBA ne vend pas seulement un spectacle. Elle vend un gisement de données. Les bookmakers, eux, les raffinent. Et les parieurs les consomment, convaincus d’être mieux armés que jamais. Mais plus le jeu devient technique, plus il échappe à ceux qui le pratiquent.

Un exemple marquant illustre cette dérive : en avril 2024, Jontay Porter, joueur des Raptors de Toronto, est exclu à vie de la NBA pour avoir intentionnellement manipulé ses performances dans le but de favoriser certains paris sportifs. Il aurait simulé une blessure et réduit volontairement son temps de jeu pour que les cotes sur ses contre-performances soient validées. L’affaire a mis en lumière les zones grises d’un système où même les joueurs deviennent des leviers d’optimisation.

Du côté des parieurs, le basculement peut aussi être brutal. En témoignent les nombreux récits d’addiction.

Sandro, 27 ans, aujourd’hui suivi dans un centre d’accompagnement à Paris, témoigne :

« Je pariais tous les soirs, ou plutôt toutes les nuits sur la NBA. J’avais l’impression de contrôler, de tout comprendre. J’analysais les cotes, les statistiques, je suivais tous les matchs. Et puis j’ai commencé à perdre. Je rejouais pour me refaire. J’ai menti à mes proches, je me suis endetté… »

Derrière les mécaniques ludiques se cache un système redoutablement efficace de captation de l’attention et de l’argent.

Et pendant que les parieurs analysent, les opérateurs affinent. Le marketing des plateformes de paris ne vend plus un produit : il vend un jeu. Un univers clos où l’on collectionne les badges, où chaque pari gagné débloque un bonus, où chaque clic entretient l’illusion de progresser.

C’est peut-être là l’évolution la plus redoutable du pari sportif : sa gamification. Sur Winamax, sur Betclic, l’interface rappelle celle d’un jeu mobile. On mise comme on cliquerait pour passer un niveau. On en oublie parfois que derrière chaque pari, il y a de l’argent réel.

Les notifications ciblées, les cotes « boostées », les défis quotidiens ou les classements entre amis ne sont pas des accessoires. Ce sont des mécaniques de rétention. Comme dans les jeux vidéo : gratification instantanée, compétition entre joueurs, micro-victoires sans fin. Un pari en appelle un autre. Et on ne ferme plus l’appli.

Et cela fonctionne. Le retour sur investissement est colossal. Grâce à ces moyens, les opérateurs savent précisément combien de mises chaque campagne génère, à quel moment, chez quel type de joueur. Ce n’est plus de la publicité : c’est de l’optimisation comportementale.

Même lorsque la NBA se joue à des milliers de kilomètres, le ciblage est local. La plateforme sait que vous êtes en France, qu’il est 20h30, que vous avez déjà parié trois fois cette semaine. Elle sait, et elle agit.

Le parieur, lui, réagit. Mais à chaque étape, son autonomie se réduit.

Car derrière les chiffres, les écrans, les promesses de gain et les illusions de stratégie, le véritable maître du jeu n’est ni le joueur, ni le parieur.

C’est l’algorithme.

Arthur Guirard

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Netflix et le sport en direct : Une révolution stratégique en marche

Netflix, longtemps reconnu comme le leader incontesté du streaming de séries et de films, franchit une nouvelle étape stratégique en s’imposant comme un acteur clé de la diffusion en direct d’événements sportifs. Avec des investissements massifs et des acquisitions de droits ambitieux, la plateforme bouscule un marché jusqu’ici dominé par les chaînes traditionnelles et les diffuseurs sportifs spécialisés. Cette mutation témoigne d’une volonté affirmée : diversifier son offre pour capter un public toujours plus large, tout en renforçant son modèle économique.

I. 2024, un tournant décisif

L’année 2024 a marqué un moment charnière dans cette transformation. Netflix a d’abord surpris le marché en concluant un partenariat inédit avec la National Football League (NFL) pour la diffusion exclusive des matchs du jour de Noël. Ce contrat de trois ans a permis à la plateforme d’attirer un public de 65 millions de spectateurs pour les deux rencontres diffusées le 25 décembre 2024. Ce succès confirme l’appétit des abonnés pour le sport en direct et valide la pertinence de cette nouvelle stratégie.

Mais Netflix ne s’est pas contenté du football américain. Son offensive s’est poursuivie avec un accord historique signé avec la WWE. Ce contrat, d’une valeur estimée à 5 milliards de dollars sur 10 ans, donne à la plateforme les droits exclusifs de diffusion de Monday Night Raw à partir de janvier 2025. Cette acquisition ne représente pas seulement un ajout de contenu : elle ancre Netflix dans le paysage du divertissement sportif hebdomadaire. Lors de son lancement sur la plateforme, Raw a enregistré 4,9 millions de vues, un chiffre qui souligne l’engagement des fans et le potentiel de la lutte professionnelle comme levier de croissance.

A. Un virage stratégique vers la monétisation publicitaire

L’un des principaux attraits du sport en direct pour Netflix réside dans les opportunités de monétisation publicitaire qu’il offre. Contrairement aux films et séries, qui sont majoritairement consommés à la demande, les événements sportifs attirent une audience massive en temps réel. Ce type de contenu permet ainsi d’intégrer des spots publicitaires premium à forte valeur ajoutée, un levier stratégique pour augmenter les revenus de la plateforme.

Dans cette optique, Netflix teste activement différents formats publicitaires. L’intégration de coupures pendant les retransmissions sportives pourrait s’avérer cruciale pour séduire les annonceurs et maximiser le rendement financier de ces acquisitions de droits. Si la plateforme a longtemps résisté à la publicité, son adoption progressive dans le cadre du sport en direct marque une évolution notable de son modèle économique.

B. Une offensive sur les sports premiums

L’ambition de Netflix ne s’arrête pas au marché américain. La plateforme s’attaque désormais au sport le plus populaire au monde : le football. Un accord a ainsi été conclu avec la FIFA pour diffuser en exclusivité les Coupes du Monde Féminines de 2027 et 2031 aux États-Unis. Ce contrat marque la première incursion de Netflix dans la diffusion en direct du football, un domaine traditionnellement dominé par des diffuseurs historiques comme ESPN, Sky Sports ou beIN Sports.

Ce choix stratégique n’est pas anodin. Le football féminin connaît une croissance exponentielle en termes d’audience et de sponsors, et Netflix compte capitaliser sur cette dynamique. En attirant un public passionné et engagé, la plateforme renforce sa présence à l’international et diversifie son offre pour séduire de nouveaux segments d’abonnés.

II. Une stratégie par étape, novatrice et efficace

A. La création d’évènement d’exhibition attirant le public

L’une des clés du succès de Netflix dans cette nouvelle stratégie repose sur sa capacité à proposer des événements exclusifs à fort impact médiatique. Le combat de boxe entre Jake Paul et Mike Tyson, diffusé en novembre 2024, en est une parfaite illustration. Cet affrontement ultra-médiatisé a attiré plus de 60 millions de spectateurs à travers le monde et généré 18 millions de dollars de recettes au guichet.

Ce type d’événement, mêlant spectacle et sport, constitue une opportunité unique pour Netflix d’élargir son audience. Toutefois, la diffusion de ce combat a également mis en lumière les défis techniques que doit encore relever la plateforme. Plusieurs abonnés ont signalé des interruptions et une qualité d’image fluctuante, des problèmes qui rappellent que la diffusion en direct impose des standards de performance élevés.

B. Une croissance spectaculaire malgré les défis techniques

Grâce à cette diversification, Netflix a enregistré une progression fulgurante de ses abonnés. Lors du dernier trimestre de 2024, la plateforme a recruté 19 millions de nouveaux abonnés, portant son total à plus de 300 millions de comptes payants. Son bénéfice net a doublé par rapport à l’année précédente, atteignant 1,9 milliard de dollars, tandis que son chiffre d’affaires a bondi de 16 %, atteignant 10,25 milliards de dollars.

Toutefois, cette expansion rapide s’accompagne de défis techniques majeurs. Assurer une diffusion en direct stable et de haute qualité exige des infrastructures solides et des investissements conséquents. L’échec partiel du combat Paul vs. Tyson a mis en lumière la nécessité pour Netflix d’améliorer son architecture de streaming en temps réel. L’entreprise doit notamment travailler sur la réduction de la latence, la gestion des pics de connexion et la fiabilité des serveurs pour éviter des interruptions préjudiciables à l’expérience utilisateur.

Malgré son ambition, Netflix adopte une approche mesurée quant aux acquisitions de droits sportifs. Theodore Sarandos, co-directeur général, a précisé que la plateforme privilégie les événements en direct à fort impact, plutôt que l’achat de saisons complètes de ligues majeures comme la NBA ou la Premier League. Cette stratégie vise à maximiser le retour sur investissement tout en évitant les coûts astronomiques associés aux droits de diffusion exclusifs de compétitions phares.

C. Vers une redéfinition de l’avenir du streaming sportif

Netflix cherche ainsi à se différencier des diffuseurs traditionnels en sélectionnant avec soin ses événements sportifs. Plutôt que de devenir une chaîne sportive généraliste, la plateforme mise sur des rendez-vous exclusifs et des spectacles à fort potentiel viral. Cette approche lui permet de capitaliser sur son savoir-faire en matière de production et de narration, en intégrant par exemple des documentaires et des contenus exclusifs autour des événements qu’elle diffuse.

En s’imposant progressivement comme un acteur clé du sport en direct, Netflix redessine le paysage du divertissement sportif. Son approche innovante, mêlant événements exclusifs, publicité et monétisation intelligente, bouscule les modèles établis et ouvre de nouvelles perspectives pour l’avenir du streaming.

Si des défis techniques subsistent, la trajectoire adoptée par Netflix témoigne d’une vision stratégique claire : celle d’un acteur capable d’évoluer au-delà de son cœur de métier historique et de s’adapter aux mutations du marché. Cette montée en puissance dans le sport en direct marque une nouvelle ère pour le streaming, et pourrait bien redéfinir la manière dont les spectateurs consomment les événements sportifs à l’avenir.

Une chose est sûre : Netflix ne cesse de repousser les frontières du divertissement.

Blanco Zakir – MASTER 2 MANAGEMENT DES TÉLÉCOMS ET DES MÉDIAS 

Sources :

Live sports drive Netflix Q4 revenue Suscribers, SportBusiness.com –https://www.sportbusiness.com/news/live-sports-drive-netflix-q4-revenue-subscribers/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=sportbusiness-daily-first-edition_2025-01-22

Netflix Claims 4.9M views for Raw Debut, SportBusiness.com – https://www.sportbusiness.com/news/netflix-claims-4-9m-views-for-raw-debut/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=sportbusiness-daily-second-edition_2025-01-09

Netflix vient de s’offrir les droits télé aux États-Unis, titrés notamment en 2019 en France, des deux prochains Mondiaux féminins de football. (R. Martin/ L’Équipe)

Netflix s’offre les droits de matchs de NFL pour 75 Millions de dollars – https://www.lefigaro.fr/flash-eco/netflix-s-offre-les-droits-de-matches-de-nfl-pour-75-millions-de-dollars-20240516

Pourquoi Netflix s’intéresse au sport en direct – https://cominmag.ch/pourquoi-la-plateforme-netflix-sinteresse-t-elle-au-sport-en-direct

Débuts encourageants pour Netflix dans la diffusion en direct d’évènements sportifs, Cafetech.fr –https://cafetech.fr/2024/11/19/debuts-encourageants-pour-netflix-dans-la-diffusion-en-direct-devenements-sportif

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La production audiovisuelle à l’ère de l’IA : enjeux, défis et opportunités

En 2025, l’intelligence artificielle révolutionne la création et la diffusion audiovisuelles, ouvrant des perspectives inédites tout en soulevant des questions éthiques et juridiques. Performants et relativement accessibles, les nouveaux outils de génération vidéo accélèrent la production et réduisent les coûts. Ils posent cependant des défis liés à la diversité artistique, à la propriété intellectuelle et à la gestion des données.

Dans ce contexte, l’IA constitue à la fois un atout pour les professionnels et une possible source de déséquilibres. Les réalisateurs, monteurs et scénaristes doivent réinventer leurs méthodes de travail pour intégrer l’automatisation tout en préservant la créativité. Parallèlement, la prolifération des deepfakes et la dépendance vis-à-vis d’un nombre restreint d’éditeurs de logiciels renforcent l’urgence d’une régulation adaptée.

Le présent article propose un état des lieux de ces évolutions. Après avoir mis en lumière le rôle croissant de l’IA dans la pré-production, le tournage et la post-production, il s’attachera à en analyser les conséquences économiques et sociales, avant d’aborder les enjeux éthiques et juridiques à l’échelle internationale.

I. Un nouveau paradigme de création : de la pré-production à la post-production

A. L’IA en pré-production : scénarisation et conception

Historiquement, la phase de pré-production se concentrait sur l’écriture du scénario, le repérage des lieux et le casting. Aujourd’hui, grâce à des algorithmes sophistiqués, l’IA est en mesure d’analyser un synopsis ou un simple texte descriptif afin de générer des storyboards ou des visuels préliminaires (WeAreBrain, 2025). Cette automatisation offre un gain de temps considérable aux équipes, qui peuvent se consacrer davantage à l’originalité narrative ou à la direction artistique.

Cependant, cette efficacité accrue ne va pas sans limites. Les suggestions formulées par ces algorithmes s’appuient sur des bases de données préexistantes, risquant de favoriser une forme de « standardisation créative » (Perplexity, 2025). Au-delà de l’appauvrissement potentiel de la diversité artistique, une telle standardisation pourrait également contribuer à la normalisation de discriminations et de préjugés, en alimentant une représentation biaisée de la société. Ainsi, si l’IA apporte un soutien logistique incontestable, elle ne saurait remplacer la vision artistique du scénariste ou du réalisateur, laquelle demeure essentielle à l’authenticité et à la singularité de chaque projet.

B. La transformation du tournage : automatisation et feedback en temps réel

La production audiovisuelle, longtemps synonyme de logistique lourde, connaît également un bouleversement grâce à des outils tels que Sora, capables de générer des scènes à partir d’instructions textuelles ou d’images de référence (Explain Ninja, 2025). Sur le plateau, l’IA fournit un retour instantané sur la luminosité, le cadrage ou encore la performance des acteurs (Streaming Media, 2025²). Cette assistance en temps réel rapproche la réalisation de l’optimisation « continue », offrant un contrôle plus précis et une meilleure réactivité.

En parallèle, la possibilité de concevoir des environnements virtuels ou d’ajouter des effets spéciaux via l’IA contribue à réduire les coûts de production, dans la mesure où les déplacements, la location de décors et la logistique associée peuvent être partiellement remplacés par des solutions virtuelles. Ces nouveaux procédés permettent par ailleurs un gain de temps considérable dans la création de prototypes de teasers, de storyboards et d’outils de brainstorming axés sur la créativité, tout en ouvrant un vaste champ des possibles en matière de projection. À terme, cette évolution est susceptible d’élargir l’accessibilité de la création audiovisuelle, aussi bien pour les grands studios que pour les créateurs indépendants.

C. Post-production accélérée : du montage automatique à la génération de contenus

L’arrivée de l’IA bouleverse le paysage de la post-production, traditionnellement l’étape la plus longue et coûteuse. Des logiciels propulsés par des algorithmes, comme Adobe Sensei (version 2025), trient désormais les meilleures prises, proposent des montages préliminaires et génèrent même des voix off ou des bandes-son crédibles (Thunder::Tech, 2024). Si l’IA s’affirme comme un pilier de ces outils, 2025 reste une année charnière. Elle souligne le besoin de développements supplémentaires dans certains domaines, particulièrement dans l’audiovisuel.

Pour autant, l’œil humain conserve un rôle prépondérant dans l’équilibre global du projet. L’harmonisation, le rythme narratif ou la gestion subtile des transitions relèvent encore de la sensibilité et de l’expertise des monteurs. L’IA s’impose néanmoins comme un coéquipier polyvalent en assumant les tâches répétitives, libérant ainsi davantage de temps pour la créativité et l’élaboration d’idées. Cette répartition du travail favorise un véritable essor en matière de performance, même si des zones grises subsistent et pourraient, à terme, être intégrées de façon autonome par l’intelligence artificielle.

III. Entre essor économique et enjeux éthiques

A. Réduction des coûts et nouveaux modèles de production

Les économies réalisées sur la location de matériel ou la gestion des tournages physiques peuvent ainsi être réinvesties dans le développement artistique ou la promotion. Cette accessibilité accrue bénéficie autant aux grands studios qu’aux créateurs indépendants, contribuant à une démocratisation progressive du secteur audiovisuel (Computools, 2025⁸).

En parallèle, des plateformes d’IA « clé en main » émergent, proposant un modèle d’abonnement ou de paiement à la demande. Il en résulte une flexibilité financière inédite pour les entreprises de toutes tailles, leur permettant d’ajuster leurs coûts de production selon leurs projets et leur public cible. Cependant, si cette réduction des coûts représente une avancée, elle soulève également certaines problématiques, comme l’illustre la grève des scénaristes à Hollywood, inquiétés par la menace que fait peser l’IA sur leur travail. D’autres alertes concernent l’utilisation d’avatars d’acteurs générés artificiellement, qui pourrait remettre en cause à la fois la rémunération des comédiens et la protection de leur image. Ainsi, la recherche d’un équilibre entre innovation et respect des droits des professionnels du secteur demeure essentielle pour assurer un développement harmonieux de ces nouvelles technologies.

B. Équilibre des forces et question de la dépendance

La concentration de ces outils dans les mains de quelques éditeurs majeurs soulève des interrogations sur la répartition de la valeur, exposant les acteurs plus modestes à une dépendance financière et technique. Par ailleurs, la robotisation de tâches répétitives réduit certains postes, tout en créant de nouvelles opportunités pour les professionnels qui conjuguent créativité, sens éditorial et maîtrise des algorithmes (Perplexity, 2025⁷).

En 2025, l’IA reste essentiellement cantonnée à la génération de contenus à partir de prompts, même si la conférence de Nvidia au CES 2025 a permis à Jensen Huang, son PDG, de présenter une vision prospective fondée sur l’émergence d’agents de plus en plus autonomes. Un tel développement pourrait conduire à une répartition renouvelée de la valeur entre l’humain et la machine, d’autant que des profils polyvalents, capables d’assumer plusieurs fonctions, deviennent essentiels pour soutenir la transition technologique dans l’audiovisuel.

C. Les défis éthiques et juridiques

L’automatisation de la création audiovisuelle soulève des enjeux majeurs en matière de propriété intellectuelle et de droits d’auteur. Lorsque l’IA puise dans des bases de données préexistantes, la paternité de l’œuvre devient problématique et les législations en place, déjà dépassées par le rythme de l’innovation, peinent à statuer sur de tels cas (thunder::tech, 2024⁵).

L’essor des deepfakes renforce, par ailleurs, les inquiétudes liées à la manipulation de l’image et à la désinformation. Dans ce contexte, la mise en place de protocoles de vérification, l’adoption de normes éthiques et la diversification des bases de données d’entraînement apparaissent comme des priorités pour préserver l’intégrité du secteur audiovisuel.

En Europe comme en Amérique, de nombreuses organisations rédigent des chartes internes pour encadrer l’usage de l’IA. Certaines bloquent l’accès à leurs contenus rédactionnels afin d’éviter qu’ils ne servent à enrichir des modèles algorithmiques, tandis que d’autres, à l’image de M6, établissent des directives explicitant les conditions d’utilisation de ces technologies. Malgré les efforts de l’Union européenne pour renforcer son cadre normatif (RGPD, débats autour d’un futur AI Act), les États-Unis n’ont pas encore adopté de stratégie fédérale coordonnée. En conséquence, la régulation demeure largement dépendante de l’autorégulation et de pratiques sectorielles, alimentant ainsi une hétérogénéité des approches de part et d’autre de l’Atlantique.

Conclusion

En 2025, l’industrie audiovisuelle se situe à un carrefour décisif. Les outils d’IA, déjà présents de la scénarisation à la post-production, ont amélioré la productivité et réduit les coûts, sans pour autant provoquer de révolution majeure. Cette phase d’optimisation offre toutefois l’opportunité de mettre en place des cadres éthiques et juridiques, notamment sur les questions de droits d’auteur et de diversité culturelle.

Les professionnels, notamment réalisateurs, monteurs et scénaristes, intègrent l’IA à leurs pratiques, tout en préservant leur rôle créatif et artistique. Les compétences techniques se complètent de savoir-faire hybrides, associant maîtrise des algorithmes et sens éditorial. Cette dynamique s’accompagne néanmoins de préoccupations concernant la dépendance envers un petit nombre d’éditeurs d’IA.

Parallèlement, la situation politique, particulièrement aux États-Unis, freine l’émergence de normes communes et renforce l’autorégulation, au risque de multiplier les approches concurrentes. Cette période de relative stabilisation pourrait permettre de clarifier les responsabilités de chacun et de consolider les initiatives éthiques, en attendant une nouvelle vague d’innovations. L’année 2025 se présente ainsi comme un point de confluence plus que comme une rupture, laissant aux décideurs et aux créateurs le temps d’organiser une collaboration équilibrée entre l’humain et la machine.

LEPERE THIERRY NOAH – MASTER 2 MANAGEMENT DES TÉLÉCOMS ET DES MÉDIAS

Sources des citations

1. How AI is changing the video production game – WeAreBrain, consulté le janvier 20, 2025, https://wearebrain.com/blog/ai-changing-video-production/

2. How AI Is Transforming the Video Production Landscape – Streaming Media, consulté le janvier 20, 2025, https://www.streamingmedia.com/Articles/Editorial/Featured-Articles/How-AI-Is-Transforming-the-Video-Production-Landscape-166104.aspx

3. The Impact of AI on Video Production – Explain Ninja, consulté le janvier 20, 2025, https://explain.ninja/blog/the-impact-of-ai-on-video-production/

4. How AI Is Changing the Video Production Industry (Updated 2024) – Lemonlight, consulté le janvier 20, 2025, https://www.lemonlight.com/blog/how-ai-is-changing-the-video-production-industry/

5. 5 Ways You Can Use AI in Video Production – thunder::tech, consulté le janvier 20, 2025, https://www.thundertech.com/blog-news/march-2024/5-ways-you-can-use-ai-in-video-production

6. 6 Ways AI Impacts Video Production – Raleigh – 9miles Media, consulté le janvier 20, 2025, https://9milesmedia.com/blog/artificial-intelligence-in-video-benefits/

7. Exploring the Impact of AI on Video Production – Perplexity, consulté le janvier 20, 2025, https://www.perplexity.ai/page/exploring-the-impact-of-ai-on-6MaCCI1WRgKlEbHsnYPcZw

8. The Impact Of Artificial Intelligence On The Video Industry – Computools, consulté le janvier 20, 2025, https://computools.com/the-impact-of-ai-on-the-video-industry/

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De la feuille à l’écran : la presse papier mise sur l’audiovisuel pour rebondir

Face au déclin inexorable de la presse papier, les éditeurs cherchent de nouveaux relais de croissance, dans l’audiovisuel notamment. Ouest France ou CMI ont récemment décroché une fréquence de TNT nationale, témoignant leur volonté de rester attractifs dans un paysage médiatique en pleine mutation. Entre nécessité économique et opportunité stratégique, cette diversification est-elle la clé de la survie de la presse ? 

L’apparition de la télévision, sans pour autant bouleverser les dynamiques de la presse traditionnelle, était le témoin d’une accélération de l’information. La presse a su pendant longtemps rester chef d’orchestre du spectacle médiatique, définissant elle-même les logiques de l’information : rubriques, formats, règles de déontologie… Dans le triptyque journalistique du XXème siècle regroupant presse écrite, radio et télévision, chaque support réussissait à se compléter : la radio annonce, la télévision montre et la presse commente.  Cette machine informationnelle, à la mécanique bien huilée, a été complètement bouleversée par Internet, qui s’est approprié chacune des fonctions, les rendant quasi instantanées. Mais face aux réseaux sociaux, force est de constater que la télévision garde toujours un impact fort et qu’elle mobilise autour des grands évènements. Le journal papier, plus vraiment. 

Alors face au déclin de la presse papier, quelles solutions reste-t-il pour rester attractif ? Selon certains, voire beaucoup, se diversifier. De nombreux titres de presse ont donc décidé d’investir de nouveaux supports médiatiques, et de se tourner vers l’audiovisuel. Quelques-uns ont profité du renouvellement des fréquences TNT pour tenter de se voir attribuer un canal hertzien, et d’investir la télévision grand public, chose peu évidente voire impossible à faire en temps normal. 

Ouest-France, pouvant déjà se vanter de produire plus de 1000 vidéos par mois, a réussi ce pari, en défendant avec succès son projet télévisuel devant l’ARCOM – le régulateur qui attribue les fréquences. C’est en présentant un projet censé “rassembler, fédérer, créer le débat”, que le premier diffuseur de presse quotidienne régionale s’est vu attribué le Graal : la fréquence TNT nationale. Il a su se différencier en proposant une vision de la télévision proche de ses valeurs de déontologie journalistique traditionnelle, voulant se placer comme modèle d’exemplarité. CMI France s’est également vu attribuer une fréquence, pour un projet cette fois-ci à destination d’un public actif, axé autour d’une offre documentaire, culturelle et d’informations et de débats. Le groupe CMI a déjà une activité de presse largement établie (ELLE, Marianne, Franc-Tireur…) et une activité audiovisuelle florissante depuis son entrée au capital de Loopsider, touchant plus de 7 millions de personnes quotidiennement. L’Express a quant à lui fait le pari d’une chaîne thématique, orientée autour des documentaires historiques et scientifiques et de deux programmes quotidiens d’information et de divertissement. Pari perdu pour le titre, qui n’a pas su convaincre le régulateur.

Cependant, ces consultations ont bien démontré une volonté générale des titres de presse de s’étendre à de nouvelles formes de diffusion. La TNT nationale n’est d’ailleurs pas le seul moyen pour ces éditeurs de mettre en œuvre des projets audiovisuels. Le Figaro a également une chaîne de télévision, régionale cette fois. Et plus généralement, on observe le développement de projets axés autour de la vidéo, comme chez Mediapart par exemple, pionnier en terme de modèle numérique : ils ont lancé cette année leur émission itinérante “Blagues Blocs”, et capitalisent depuis plusieurs années sur la vidéo pour illustrer leurs contenus.

Des leviers déjà en place pour réussir le virage audiovisuel

Les titres de presse, de tout bord, ont compris que pour survivre, ils devaient s’adapter aux changements des usages, et intégrer pleinement la vidéo à leur modèle. Et bien que leur activité principale témoigne d’un certain ralentissement, ils ont à leur disposition un arsenal de ressources pouvant être mises au service de ces nouveaux formats. Leur premier atout majeur pour investir dans l’audiovisuel : des journalistes. Bien qu’historiquement formées à l’écrit, les rédactions se sont de plus en plus tournées vers les nouveaux modes d’écriture numériques, intégrant déjà la vidéo ou encore le podcast à leurs compétences. Offrir de nouveaux champs d’exploration à ces journalistes devenus particulièrement polyvalents est une manière de rentabiliser une force de travail déjà existante et qualifiée. 

Ces synergies éditoriales se doublent d’un potentiel marketing important. Les éditeurs disposent déjà de canaux de communication et d’un écosystème marketing bien établis : de quoi promouvoir facilement le lancement de nouveaux projets en touchant un public large.  Autre force : la marque. Un journal reconnu bénéficie déjà d’une ou de plusieurs audiences fidèles et sensibilisées à ses contenus et sa ligne éditoriale. Leur visibilité et leur crédibilité déjà acquise est un atout de taille pour garantir le succès de leur diversification.

Toutefois, même si ces acteurs ne partent pas de zéro, de tels projets nécessitent des investissements conséquents, inscrits dans une stratégie multimédia pertinente : CMI prévoit un besoin de financement de 32 millions d’euros pour le lancement de sa chaîne TNT, dont la moitié dédiée uniquement à l’achat de programmes. Ouest France évoque pour sa part un budget prévisionnel de 7 millions d’euros pour le lancement, puis de 3 millions en 2028. 

Un nouveau souffle pour le modèle économique vieillissant de la presse

Alors investir dans l’audiovisuel, une question de survie pour la presse ? Oui, mais pas que. C’est aussi une véritable opportunité stratégique pour elle. D’abord, pour capter de nouveaux publics : la presse écrite peine à séduire les générations les plus jeunes, et la vidéo, qui capte plus facilement l’attention, est un moyen de développer ses audiences et d’en conquérir de nouvelles auparavant inaccessibles. Jouer sur plusieurs tableaux est ensuite un moyen de renforcer l’image de marque de ces éditeurs, et de s’imposer plus amplement dans le paysage médiatique français. Talks-shows, documentaires, journaux télévisés, émissions : autant de formats qui permettent d’incarner en profondeur la ligne éditoriale de ces médias. Mais aussi autant de nouveaux canaux pour diffuser ses images et ses contenus, et de prendre in fine encore plus de place, tout en renforçant un lien parfois déjà fort avec son public. Et ce notamment avec les chaînes régionales : la presse peut jouer sur la loi de la proximité, un levier puissant fondé sur le lien d’identification idéologique, géographique, socioprofessionnel ou psychoaffectif qu’entretient un téléspectateur avec une nouvelle. En résumé : plus l’information est proche de nous, plus elle nous touche. Et c’est dans cette visée que s’inscrit d’ailleurs le projet de Ouest France qui entend mieux représenter les “territoires” en parlant des “vrais” problèmes de ses habitants. Parler des vrais gens, ça dénote aussi de la volonté d’acteurs vieillissants de renouer avec leur public et de restaurer une confiance en berne. Car aujourd’hui, les journaux télévisés restent la première source d’information des Français (90% des sondés en sont téléspectateurs). Ils sont également considérés comme la source la plus fiable d’information selon 69% des sondés du baromètre de La Croix, contre 60% pour la presse nationale. 

Cette diversification ouvre aussi et surtout la voie à de nouvelles sources de revenus, nécessaires dans un modèle économique qui se repense sans cesse. S’affranchir du texte, c’est s’affranchir des bannières de publicité digitale, dont le revenu ne fait que baisser, pour bénéficier de nouveaux formats publicitaires bien mieux monétisables, comme la vidéo. Le coût de ces publicités est bien plus élevé, et c’est un moyen aux régies publicitaires de la presse traditionnelle de dynamiser cette source de revenus. Autre atout de taille : l’approche omnicanale que permet cette stratégie multimédia. Ces groupes de presse modernes pourront désormais proposer une offre publicitaire complète aux annonceurs pouvant se décliner sur plusieurs supports et plusieurs médias, tout en actionnant les données précieuses dont ils disposent déjà sur leur première base de lecteurs.

Ces projets s’inscrivent dans une démarche de transition numérique globale : ils doivent prendre place dans des écosystèmes numériques complémentaires pour pouvoir vraiment exister (plateforme VOD, streaming, presse, télévision…). Pour que ces marques multimédia fonctionnent, le principal défi qu’il reste à accomplir est de ne pas s’éparpiller, pour pouvoir continuer de profiter de toutes les synergies qui ne demandent qu’à être exploitées. 

On assiste là à une vraie convergence des modèles d’informations, qui cherche à créer de nouvelles passerelles entre les supports. Cela sera-t-il suffisant pour répondre à la fragmentation des audiences et à l’évolution des usages informationnels des Français ? Rendez-vous le 1er septembre prochain pour le lancement de Ouest France TV sur le canal 19 de la TNT.  

SCHOUWSTRA Barbara

Pour approfondir

[1]

« L’information par le son et l’image : radio et télévision au XXe siècle | EHNE ». Consulté le: 31 janvier 2025. [En ligne]. Disponible sur: https://ehne.fr/fr/eduscol/premi%C3%A8re-sp%C3%A9cialit%C3%A9-histoire/premi%C3%A8re-sp%C3%A9cialit%C3%A9-histoire/th%C3%A8me-4-s%E2%80%99informer-un-regard-critique-sur-les-sources-et-modes-de-communication/l%E2%80%99information-par-le-son-et-l%E2%80%99image-radio-et-t%C3%A9l%C3%A9vision-au-xxe-si%C3%A8cle

[2]

P.-J. Benghozi, B. Gié, V. Michaux, et D. Schneidermann, « Mutation, révolution, transformation de la presse », Le journal de l’école de Paris du management, vol. 115, no 5, p. 30‑37, oct. 2015, doi: 10.3917/jepam.115.0030.

[3]

« Quand l’info devient instantanée », La Revue des Médias. Consulté le: 31 janvier 2025. [En ligne]. Disponible sur: https://larevuedesmedias.ina.fr/quand-linfo-devient-instantanee

[4]

« Renouvellement des fréquences TNT : Ouest France se projette en chaîne nationale des « territoires » », La Revue des Médias. Consulté le: 31 janvier 2025. [En ligne]. Disponible sur: https://larevuedesmedias.ina.fr/renouvellement-des-frequences-tnt-ouest-france-se-projette-en-chaine-nationale-des-territoires

[5]

M. Eugène, « Télévision, digital, réseaux sociaux : comment la presse se réinvente face aux usages ? », BDM. Consulté le: 31 janvier 2025. [En ligne]. Disponible sur: https://www.blogdumoderateur.com/television-digital-reseaux-sociaux-presse-reinvente-usages/

[6]

« Une consommation de l’information transformée par le numérique ». Consulté le: 31 janvier 2025. [En ligne]. Disponible sur: https://www.culture.gouv.fr/actualites/une-consommation-de-l-information-transformee-par-le-numerique

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Le renouveau des biopics : quand l’art rencontre le profit

Cela n’a pas pu vous échapper : depuis la réouverture des salles de cinéma françaises en 2021, les biopics se sont imposés comme le genre de prédilection de nombreux cinéastes. Maestro, Niki, La Méthode Williams, Rocketman, Napoléon, Blonde… Les films biographiques envahissent aussi bien les écrans de cinéma que les plateformes de streaming.

Pourtant ce phénomène n’est pas aussi récent qu’il n’y parait. Selon The Movie Database, il trouve racine dès le début des années 2010, porté par le succès commercial et critique de La Môme. Dans ce film, Marion Cotillard incarne Edith Piaf avec brio, une performance qui a valu au long métrage une pluie de récompenses, dont cinq César et deux Oscar. Avec plus de 85 millions de dollars de recettes dans le monde, ce triomphe ne pouvait pas passer inaperçu et a incité les réalisateurs et les producteurs à explorer ce genre jusqu’alors négligé. Résultat : le nombre de biopics réalisés a presque doublé en une décennie, passant de 183 films biographiques sortis dans les salles françaises entre 2000 et 2010 à 340 entre 2010 et 2020.

Capture d’écran de la catégorie « Biopics, films biographiques » proposée sur MyCanal

Un choix plus que payant pour un bon nombre de sociétés de production, puisque le public semble conquis. Depuis 2021, au moins un film biographique figure chaque année dans le top 20 des films ayant cumulé le plus d’entrées en France. L’année 2024 connaît même un double succès grâce aux 2 millions d’entrées de Monsieur Aznavour et de Bob Marley : One Love qui se classent à la 13ème et 14ème place du classement. Côté critique, la reconnaissance est tout aussi éclatante. Avec respectivement sept et quatre Oscar, Oppenheimer et Bohemian Rhapsody n’ont rien à envier au succès de La Môme.

Cependant, produire un biopic est loin d’être une tâche aisée. Entre les négociations souvent complexes avec les ayants droit, soucieux de protéger l’image des personnalités concernées, et les polémiques fréquentes sur la véracité des faits ou les choix artistiques du réalisateur, le succès commercial et critique n’est jamais garanti. Quels sont les facteurs de réussite et les pièges à éviter lors de la réalisation de ces films ? Quels avantages les producteurs et les studios tirent-ils de ces œuvres ? Zoom sur l’univers des biopics, un business devenu particulièrement lucratif.

Faire revivre les icônes et leur époque, la recette gagnante des biopics

Le succès des films biographiques repose sur deux mécanismes bien connus des psychanalystes : notre attrait pour la nostalgie et le culte que nous vouons aux personnalités publiques. En proposant aux spectateurs une œuvre dédiée à leur star préférée et en leur promettant une immersion dans une époque qu’ils ont adorée ou qu’ils auraient rêvé vivre, les biopics réunissent tous les ingrédients nécessaires pour susciter notre curiosité. Les producteurs l’ont bien compris : en racontant la vie d’une figure emblématique, ils bénéficient d’un double avantage. D’une part, ils s’appuient sur un scénario préfabriqué, riche en moments marquants et en drames réels qui captivent d’emblée. D’autre part, ils touchent un public préexistant, composé des fans inconditionnels de la personnalité en question, déjà prêts à se précipiter dans les salles et à commenter en masse leur adoration pour le film sur les réseaux sociaux. Ces deux atouts font des biopics un investissement à la fois stratégique et rentable pour l’industrie cinématographique.

Les biopics musicaux : une mine d’or pour les producteurs, les annonceurs et les maisons de disques

Du fait de leur capacité à immerger les spectateurs dans une époque, les biopics musicaux sont particulièrement prisés par les producteurs. Les chanteurs et musiciens comptent parmi les célébrités les plus adorées par le public, et leurs chansons agissent comme de véritables machines à remonter le temps. Le film Bohemian Rhapsody réalisé par Bryan Singer et Dexter Fletcher est un exemple parfait de la puissance des biopics musicaux. Grâce à ses décors et ses costumes plus vrais que nature mais surtout à sa bande originale électrisante, le film a su faire voyager son public aux côtés de Freddie Mercury dans les rues londoniennes des années 1980. Au-delà de ses multiples récompenses, le long métrage a comptabilisé plus de 51 millions d’entrées rien que sa première semaine d’exploitation aux Etats-Unis.

Les biopics musicaux présentent également un autre avantage, cette fois-ci purement financier. De fait, les producteurs ne sont pas les seuls à vouloir capitaliser sur l’immersion temporelle unique offerte par ces films. Les annonceurs sont, eux-aussi, particulièrement intéressés par le fait d’être associés à l’image positive des célébrités et aux moments marquants de leur parcours. En proposant aux producteurs de financer une partie de leur film en échange d’une visibilité à l’écran de leur produit, les marques espèrent transmettre un message fort aux spectateurs : « Nous étions présents lors de ce moment inoubliable, nous faisons partie intégrante de la pop culture ». Que cela soit Pepsi et Fender dans Bohemian Rhapsody, Chanel et Rolls-Royce dans Rocketman ou les bières Red Stripe dans Bob Marley : One Love, les placements de produits ne se font donc pas rares dans ce genre de films.

Enfin, aux producteurs et annonceurs s’ajoutent les maisons de disques et les artistes. Non seulement ceux-ci réalisent des gains considérables en cédant les droits des musiques utilisées dans le film, mais ils profitent également d’une hausse spectaculaire des écoutes et des ventes de leurs œuvres après leur sortie en salle ou sur plateforme. Selon Deezer, la sortie du biopic consacré à Amy Winehouse en avril dernier a entraîné une hausse spectaculaire des streams de la chanteuse, avec une augmentation de plus de 206 % entre la semaine précédant la sortie du film et celle qui l’a suivie.

Capture d’écran de la playlist « Bohemian Rhapsody (The Original Soundtrack) » publiée par Spotify après la sortie du film Bohemian Rhapsody

Derrière les récompenses et le succès, une réalité plus contrastée

Contrairement à ce que laissent croire ces succès retentissants, tous les films biographiques ne rencontrent pas forcément un engouement à leur sortie. Certains projets, mêmes prometteurs, ne réussissent même pas à voir le jour, en raison des nombreux obstacles inhérents à la réalisation d’un biopic. Bien qu’ils soient porteurs d’un fort potentiel, ces films représentent un pari audacieux, nécessitant des investissements financiers considérables et une prise de risques assumée.

Le choix de la célébrité à incarner constitue une première difficulté. En France, la personnalité doit être suffisamment connue pour séduire un large public tout en parlant français, ce qui limite les options. Le casting est également un casse-tête : l’acteur principal doit non seulement ressembler physiquement à la célébrité, mais doit aussi savoir capturer ses mimiques et sa voix. Ce travail, souvent soutenu par des transformations physiques sophistiquées (maquillage, prothèses et costumes), est inévitablement soumis à la critique : une interprétation magistrale attirera massivement le public en salle, tandis qu’un faux pas risque de condamner immédiatement le film. Les performances remarquables de Tahar Rahim en Charles Aznavour ou de Rami Malek en Freddie Mercury illustrent parfaitement la fascination qu’une telle justesse peut susciter. Enfin, les négociations avec les ayants droit sont souvent source de tensions. Longues et complexes, elles deviennent encore plus ardues si des maisons de disques ou des héritiers interviennent. Pourtant ces accords sont indispensables : sans eux, l’utilisation des musiques ou d’autres paramètres essentiels au récit devient impossible, privant le film de son authenticité. Conscients de l’importance de ces éléments, Bryan Singer et Dexter Fletcher ont dû patienter 8 ans avoir de voir leur film en salle du fait des nombreuses négociations réalisées avec Brian May, Roger Taylor et John Deacon.

Au-delà des enjeux artistiques et financiers, les dérives éthiques des biopics

Même lorsque les producteurs et les réalisateurs surmontent les obstacles artistiques et économiques évoqués, l’adhésion du public n’est pas gagnée. En effet, le biopic est un genre particulièrement codifié, qui suscite des attentes élevées de la part des spectateurs notamment en ce qui concerne la véracité des faits retranscrits. Si cette exigence de véracité est ignorée, le film risque d’être accusé de tirer profit de l’image des célébrités sans réellement leur rendre hommage. Napoléon de Ridley Scott en est un exemple frappant : bien que salué par une partie du public, le film a également été largement critiqué pour ses nombreuses inexactitudes historiques. De même, Blonde a suscité de vives controverses en raison de son parti pris dramatique et de ses scènes violentes, souvent fictionnelles, qui ont profondément choqué les fans de Marilyn Monroe.

Les questions éthiques soulevées ici s’intensifient lorsque les biopics exploitent des histoires tragiques et des figures criminelles. Le cas de la série Dahmer illustre ce phénomène : l’interprétation d’Evan Peters a rendu le tueur presque charismatique, au point que des objets liés à lui, comme ses lunettes, ont été vendus aux enchères pour des sommes exorbitantes (plus de 150 000€).

Ces enjeux ne semblent cependant pas inquiéter les sociétés de production. Trois biopics particulièrement attendus ont déjà été annoncés pour l’année 2025 : Un parfait inconnu (29 janvier), Maria (5 février) et Michael (1er octobre).

Gabrielle SIMON

Références :

loon26. (2024, 21 mai). The Renaissance of the Musical Biopic: Why Hollywood Can’t Get Enough of Rock Stars. Page consultée sur : https://imhtwys.wordpress.com/2024/05/21/the-renaissance-of-the-musical-biopic-why-hollywood-cant-get-enough-of-rock-stars/

Drouin, Alicia. (2024). Le succès de « Bob Marley : One Love » confirme l’interêt du public pour les biopics musicaux : Dossier. Page consultée sur : http://www.symanews.com/2024/03/01/le-succes-de-bob-marley-one-love-confirme-linteret-du-public-pour-les-biopics-musicaux-dossier/

Tellier, Maxime. (2018, 30 octobre). De Piaf à Freddie Mercury, le business des biopics. Page consultée sur : https://www.radiofrance.fr/franceculture/de-piaf-a-freddie-mercury-le-business-des-biopics-5949984

Courret, Mathilde. (2024, 3 novembre). « Monsieur Aznavour », « Lee Miller », « Niki »… Comment expliquer cette biopicmania ? Page consultée sur : https://www.marieclaire.fr/biopics-mania-succes-pourquoi-autant-cinema-plateformes,1483358.asp

Pierret, Benjamin et de Susbielle, Lorène. (2024, 27 mai). « One Love », « Back to Black »… Pourquoi les biopics sur les artistes musicaux se multiplient. Page consultée : https://www.bfmtv.com/people/musique/one-love-back-to-black-pourquoi-les-biopics-sur-les-artistes-musicaux-se-multiplient_AV-202405270551.html

Laroche, Sophie. (2024, 1er février). Pourquoi le biopic est le genre le plus clivant et risqué du cinéma ? Page consultée sur : https://www.radiofrance.fr/mouv/pourquoi-le-biopic-est-le-genre-le-plus-clivant-et-risque-du-cinema-1133821

Gusti A. (2024, 13 juin). The Ridiculousness of Celebrity Biopics, and Why Hollywood Needs to Stop Making Them. Page consultée sur : https://irllydolikeyou.medium.com/the-ridiculousness-of-celebrity-biopics-and-why-hollywood-needs-to-stop-making-them-81eee193c376

Bricard, Manon. (2023, 1er mars). Blonde sur Netflix : le vrai du faux démêlé du film sur Marilyn Monroe. Page consultée sur : https://www.linternaute.fr/cinema/pratique/2639411-blonde-le-vrai-du-faux-du-film-netflix-sur-marilyn-monroe

Behrens, Brett. (2024, 11 octobre). How Product Placement Shapes Musician Biopics. Page consultée sur : https://blog.hollywoodbranded.com/how-product-placement-shapes-musician-biopics-24

Bigot, Christophe. (2023, 18 octobre). Biopics : sont-ils attaquables devant la justice ? Page consultée sur : https://www.leclubdesjuristes.com/culture/biopics-sont-ils-attaquables-devant-la-justice-1091/

RodgersP. (2024, 11 septembre). Unconventional Music Biopics Debut, Animating Pharrell and Robbie Williams’ Lives. Page consultée sur : https://www.westislandblog.com/unconventional-music-biopics-debut-animating-pharrell-and-robbie-williams-lives/

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Boeing, une communication qui bat de l’aile

Depuis le début de l’année, Boeing traverse une crise sans précédent suite aux incidents qu’ont subi un de ses modèles d’avion commercial, amplifiée par les réseaux sociaux. Retour sur la stratégie de communication de l’avionneur, qui doit faire face à des conséquences économiques lourdes et une réputation difficile à restaurer.

Photo prise par un internaute lors du vol de l’Alaska Airlines entre Portland et Ontario

L’image a fait le tour des réseaux sociaux : le 5 janvier dernier, lors d’un vol de l’Alaska Airlines reliant Portland et Ontario, une porte s’est détachée de la carlingue de l’avion, provoquant la dépressurisation de l’avion et la panique des passagers. Le modèle d’avion concerné, un Boeing 737 Max 9, n’en est cependant pas à sa première défaillance. En effet, on recensait déjà des incidents avec ce même modèle depuis plusieurs années, dont notamment deux crashs en 2018 et 2019, faisant près de 350 morts.

Un déjà-vu communicationnel qui ne porte pas ses fruits

Face aux images qui se sont diffusées très rapidement sur les réseaux sociaux, Boeing a dû entrer en gestion de crise, et actionner plusieurs leviers de communication. Chacun des réseaux sociaux de l’entreprise a été mobilisé de manière différente, et force est de constater que les modes de communication ont été particulièrement disparates.

C’est sur X (anciennement Twitter) que la réaction a été la plus rapide : la compagnie a pu informer ses clients en temps réel sur la situation, et rendre compte de ses actions.

Boeing a radicalement adapté sa communication habituelle, adoptant un ton formel et partageant régulièrement communiqués de presse et mises à jour sur les enquêtes en cours ainsi que les différents remaniements organisationnels. Toutefois, cette stratégie communicationnelle du direct et de la transparence n’a pas été adoptée sur tous les médias sociaux de Boeing. Sur Facebook par exemple, où l’entreprise a un rythme de publication plus élevé et met en avant des contenus plus authentiques et personnels, la réaction a été bien différente. Boeing n’a pas mis en pause sa stratégie de communication habituelle, et a continué à publier sur l’ensemble de ses activités. Seulement les premières mises à jour concernant la crise ont été relayées, contrairement aux communiqués de presse qui se sont vus oubliés.  

C’est finalement sur Instagram que la communication de crise a été la plus légère. Aucune publication au lendemain des évènements, Boeing a attendu plusieurs mois pour mettre en avant sa nouvelle politique de contrôle qualité renforcé.

Dans un monde interconnecté, ces différences de transparence n’ont pas été suffisantes pour effacer et limiter la viralité de la crise sur certains réseaux : les commentaires des internautes restent les mêmes, et demandent tous à Boeing de rendre des comptes sur les différentes affaires en cours. Une stratégie de communication de crise qui n’a par ailleurs pas beaucoup changé depuis la crise du 737 Max 8 en 2019 : l’entreprise avait mis en œuvre les mêmes mécanismes, affichant déjà des faiblesses dans sa gestion de crise.  

Les médias sociaux ont permis un renversement de pouvoir pour les consommateurs. La culture de l’immédiateté, permise techniquement par les réseaux sociaux, a grandement fait évoluer les stratégies de gestion de crise. Les entreprises, exposées à l’enjeu du direct et à une époque où les informations se diffusent quasi instantanément, se doivent de développer un sens accru de la réactivité. Et contrairement aux médias traditionnels, elles doivent également faire face aux réactions des internautes, dont la parole peut se placer sur un pied d’égalité avec les marques, voire totalement la surpasser lorsqu’elle se massifie. Il suffit de regarder n’importe quelle publication de Boeing, en rapport ou non avec les 737 Max 9, pour s’apercevoir du poids des critiques perpétuelles que reçoit l’avionneur. L’enjeu de l’urgence de la gestion de l’information se pose d’autant plus qu’il est particulièrement complexe de démentir des informations devenues virales. Comment se dépêtrer des accusations de négligence en matière de sécurité, quand les images et les témoignages des internautes sont ceux qui font les audiences les plus fortes ? D’autant plus que dans un secteur comme l’aviation, qui fait déjà l’objet de peurs irrationnelles et de récits sensationnalistes, il est plus difficile qu’ailleurs de rétablir une confiance aussi gravement atteinte et imagée.   

Une crise de résolue, dix de plus à affronter

En gestion de crise, admettre fait partie des principales stratégies dont une entreprise dispose pour tenter de se sortir d’affaire. Bien que reconnaître une faute ne soit pas un comportement toujours inné, il se fonde ici sur un principe de la théorie des jeux : l’admission de la crise est motivée par le pari d’une réduction du temps d’exposition médiatique d’une affaire, évitant dès lors la multiplication d’investigations journalistiques et judiciaires. Pari raté pour Boeing.

Quelques jours après le premier incident d’Alaska Airlines, d’autres vols se voient perturbés par des pannes, des dysfonctionnements et des défaillances du Boeing 737. Début mars, la porte de la soute d’un avion est retrouvée ouverte à l’atterrissage, Boeing ayant essayé de dédouaner la responsabilité du modèle d’avion. Un autre Boeing 737 perdra une roue en plein vol peu après, dans un énième épisode d’une crise fortement relayée qui ne semble que s’alourdir, sans aucune autre issue de sortie que mettre en œuvre des contrôle de qualité renforcé. L’anxiété générale se voit d’autant plus amplifiée quand John Barnett, ancien salarié de Boeing et lanceur d’alertes au sujet des processus de production insécures de l’entreprise, est retrouvé mort peu après des auditions contre son ancien employeur, contre qui il avait intenté une action en justice pour un départ à la retraite prématuré.

L’accumulation des crises a eu raison de la position de Dave Calhoun, CEO de Boeing, qui s’est vu contraint de démissionner, preuve de l’ampleur de la crise et de la menace réputationnelle qui pèse sur l’entreprise et ses responsables. « Nous devons continuer à réagir à cet accident avec humilité et une transparence totale. Nous devons également faire preuve d’un engagement total en faveur de la sécurité et de la qualité à tous les niveaux de notre entreprise. », déclarait-t-il dans une lettre adressée aux employés de la compagnie. Et bien que l’annonce de son départ et des futures restructurations organisationnelles à venir dans l’entreprise ait pu désamorcer en partie la crise, l’annonce du bonus de départ de 24 millions de dollars de Dave Calhoun, qui a provoqué de fortes réactions négatives, relève encore une fois d’une faute dans la stratégie communicationnelle de Boeing, qui semble peiner à sortir d’un cercle vicieux pour sa réputation.  

Le cours de l’action Boeing en chute libre

Mais les défaillances sécuritaires de Boeing n’ont pas seulement entaché la réputation de l’aviateur auprès des consommateurs, puisqu’elles ont également brisé la confiance des actionnaires de l’entreprise. Les internautes, par le biais de leur prises de position massives et virales influencent les investisseurs plus qu’auparavant, grâce à leur pouvoir d’action sur la réputation d’une entreprise. Bien que la tendance globale du cours de l’action Boeing ait été à la baisse, les moments de chute libre qu’on peut observer correspondent parfaitement aux différentes crises qu’a connu l’entreprise récemment. Depuis le début de l’année, la valeur de l’action de Boeing a chuté de 29%, en faisant une des compagnies les moins performantes du S&P 500, de quoi déplaire aux investisseurs.

Comparaison du cours des actions Boeing et Airbus depuis novembre 2023

Une dégradation qui bénéficie d’ailleurs grandement à son concurrent européen de toujours, Airbus, qui a vu le cours de son action augmenter de 30% en l’espace de six mois. Les compagnies aériennes, principales clientes de Boeing, subissent de plein fouet cette crise et les nombreux contrôles de sécurité, gardant à terre une partie de leur flotte.

Pour Boeing, le chemin vers la restauration de sa réputation semble être un marathon semé d’embûches, où chaque pas vers la transparence et l’amélioration de la sécurité est crucial. L’avenir de l’aviateur américain dépendra de sa capacité à assurer une rigueur sans faille dans chaque aspect de sa production tout en montrant que les restructurations organisationnelles ne sont pas qu’un simple geste communicationnel.

Barbara S.

Autres références

  • MANGA, Xavier, 2018. La communication de crise à l’ère des médias socionumériques
  • Wiertz, Nathan ; Philippe, Clément. Gestion de crise en entreprise : étude du cas de Boeing lors de la crise du 737 MAX et de l’effet des stratégies sur les médias. Louvain School of Management, Université catholique de Louvain, 2021
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Lego, Barbie, Ferrari : quand les marques font des films

Dans l’univers du cinéma, une nouvelle tendance captivante émerge, érigeant un pont entre l’art du storytelling cinématographique et le pouvoir des marques emblématiques : les films de marque. Le placement de produit prend aujourd’hui une nouvelle forme saisissante avec l’avènement de ce nouveau genre. Des maisons de couture (House of Gucci, 2021), aux fabricants de jouets (Barbie, 2023), en passant par les géants de l’automobile (Ferrari, 2023), des histoires entières prennent vie sur grand écran, étroitement tissées avec les fils narratifs des marques renommées.

Les marques et leur image : en quête d’émotions

Dans notre société de consommation, où l’individu forme son identité quasi exclusivement par l’absorption de certains biens et services, ce sont les marques qui dominent nos esprits. En plus de vendre un produit, une marque vend un certain type de message, contenant une histoire sur les qualités uniques de ses créations.

La marque agit comme un objet désirable, dont la possession est capable de satisfaire les attentes du consommateur, le rendre heureux, et devient en fait un moyen pour une personne de s’orienter dans la réalité. Ce sont la qualité et la reconnaissabilité d’une marque qui contribuent à susciter des émotions positives chez les cibles et à les fidéliser. Mais dans un contexte de sursaturation du marché, les entreprises sont appelées à rechercher de nouveaux moyens d’atteindre les consommateurs.

L’expérience est un élément incontournable de la fidélisation des clients. C’est pour cela que les marques sont nombreuses à élargir leur activité : elles construisent des parcs d’attraction (Disneyland, Ferrari World, Volkswagen Autostadt), transforment leurs usines en musées (Guinness Storehouse, Heineken Experience) ou encore créent leurs propres hôtels-boutiques (Bulgari, Armani, Versace).

Toutes ces expériences ont pour but de faire vivre aux clients des émotions marquantes et positives, pour que ces émotions s’associent par la suite avec la marque, qui devient ainsi encore plus désirable. Suivant cette logique, il n’est pas surprenant que les marques aient toujours été nombreuses à vouloir se rattacher au cinéma, une attraction offrant une large palette d’émotions susceptible d’être utilisée dans une campagne marketing.

Le placement de produit, une pratique discrète mais influente

Le placement de produit a pris racine dans l’industrie cinématographique dès les premiers balbutiements du septième art. Au cours du 20e siècle, les réalisateurs ont commencé à intégrer subtilement des produits dans leurs films, créant ainsi un lien indirect entre les marques et le public. Souvent utilisé comme source de financement pour les productions cinématographiques, le placement de produit permet de compenser les coûts de réalisation tout en offrant aux annonceurs une visibilité stratégique auprès des spectateurs.

À l’origine, le placement de produit se manifestait principalement par des apparitions éphémères d’objets de consommation dans des scènes, parfois de manière transparente pour le public, mais souvent subtilement pour éviter de rompre l’immersion narrative. Cependant, au fil des décennies, cette pratique s’est développée pour devenir une stratégie marketing plus sophistiquée.

Une nouvelle forme de placement de produit : quand le produit devient l’histoire

Le paysage du placement de produit évolue rapidement depuis sa création, et l’on observe aujourd’hui une transition vers une nouvelle forme : le film de marque. Ces œuvres cinématographiques ne se contentent plus simplement de présenter des produits, mais elles en font le pivot central de l’intrigue; les marques deviennent les acteurs principaux, tissant un récit étroitement lié à leur essence même. 

Ce concept va au-delà de la simple promotion ; il s’efforce de créer une expérience immersive où le public se plonge dans l’univers narratif de la marque. Ce glissement vers une intégration plus profonde des marques dans le récit cinématographique soulève des questions fascinantes sur l’avenir du partenariat entre le monde du cinéma et celui des marques, redéfinissant ainsi la manière dont nous interagissons avec ces dernières à travers l’art cinématographique.

En 2014, LEGO s’est par exemple lancé dans la production de son propre film d’animation en présentant ses jouets emblématiques. Les répercussions ont été très positives pour la marque, avec une augmentation des ventes de jeux LEGO à la suite du succès du film, qui s’explique par une envie des spectateurs d’explorer plus encore l’univers de la marque. Outre les produits de construction traditionnels, le film a ouvert la voie à de nouveaux produits basés sur les personnages et l’univers présentés dans l’intrigue. Cela a permis à LEGO de diversifier sa gamme de produits, y compris les jeux vidéo, les séries animées et les produits dérivés. Une communauté de fans passionnés qui partagent leur amour pour LEGO s’est développée sur les médias sociaux et les forums en ligne, renforçant ainsi l’engagement des consommateurs envers la marque.

Un effet encore plus prononcé a été suscité par le film « Barbie », sorti en 2023. Non seulement le film immerge le public dans l’univers de la poupée en rose, mais il lui présente littéralement l’administration du groupe Mattel qui parle des valeurs de la marque de manière quasi directe. Le film a suscité un gigantesque buzz médiatique, et le public tout de rose vêtu ne s’est pas fait attendre dans les salles de cinéma. De nombreuses marques ont également tenté de s’inscrire dans la tendance en faisant des collaborations avec Mattel (Zara, OPI, Nyx, Gap…). Sans surprise, les ventes des poupées ont augmenté de 20% depuis le lancement des opérations marketing. Mattel a déjà annoncé la production de films sur ses autres gammes de produits, notamment Polly Pocket, Hot Wheels et même UNO.

La maison de luxe Saint Laurent, elle, est allée plus loin. En 2023 la marque diversifie son activité en créant sa propre société de production « Saint Laurent Productions”. A présent, la marque ne se contente plus d’être représentée par des costumes portés par des acteurs, mais prend les rênes artistiques des films, lui permettant de façonner de manière intégrale chaque aspect narratif et visuel. Cette initiative offre à la marque une opportunité unique d’incarner pleinement ses valeurs à travers l’expression cinématographique.

Dans les salles de cinéma… et sur le petit écran ?

Et qu’en est-il des plateformes de streaming? Pour Hugo Orchillers, responsable des placements de produit au sein de l’agence Place To Be, avec qui nous nous sommes entretenus, le travail de placement de produit est sensiblement le même qu’il soit fait pour le cinéma ou pour une plateforme de streaming. À la différence près que les plateformes de streaming se montrent plus réticentes que les producteurs de cinéma : « Les plateformes de SVOD comme Netflix proposent du placement de produit, mais cela reste vraiment infime. Les plateformes ne veulent pas créer une régie publicitaire {…} afin de rester le plus cohérent possible avec leur discours de lancement ».

Cependant, à travers le phénomène des films de marques, il se pourrait que cette volonté soit en train d’être ajustée. En effet, des géants du streaming comme Amazon Prime collaborent eux aussi avec des marques, comme le montre la sortie du film « AIR » (2023), sur la franchise Nike. Ce film réalisé par Ben Affleck dévoile le partenariat révolutionnaire entre un Michael Jordan encore méconnu, et la division de basket chancelante de Nike, qui a changé le monde du sport et de la culture avec la marque Air Jordan.

Ainsi, le phénomène des films de marque nous prouve que le cinéma est devenu un outil marketing incontournable pour forger l’identité d’une marque, immerger le public dans son univers et lui offrir une expérience mémorable tout en stimulant les achats. Qu’ils soient diffusés en salle de cinéma ou en streaming, les films de marques sont à l’origine d’un nouveau type de marché publicitaire qui, malgré sa popularité, entraîne tout de même des vagues de critiques concernant la dénaturation du septième art au profit des annonceurs. Ainsi se crée le débat sur l’avenir du cinéma et s’ouvre la voie de recherche d’une harmonie entre créativité et commerce dans le monde artistique contemporain.

Melina MAGNE et Anna ORLOVA

SOURCES :

Le Point; « Barbie » : les ventes de poupées ont augmenté de 20% depuis la sortie du film; 08/2023

Mattel; Mattel Films and Warner Bros. Pictures Announce J.J. Abrams’ Bad Robot Will Produce Hot Wheels Live-Action Motion Picture; 2022

Europe 1; La marque de luxe Saint Laurent annonce la création d’une société de production de films; 04/2023

Luc Dupont; Placement de produit : quand le cinéma devient un terrain de jeu marketing; 09/2024

Stéphane Debenedetti, Isabelle Fontaine; Le cinémarque : Septième Art, publicité et placement des marques; 2004

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Le paysage du streaming vidéo en reconstruction

Crédits : Frandroid (https://www.frandroid.com/culture-tech/691740_quelle-est-la-meilleure-plateforme-de-streaming-entre-netflix-disney-ocs-mycanal-apple-tv-comparatif)

L’année 2023 avait déjà marqué un tournant pour le streaming vidéo. Mais aujourd’hui, de nombreuses restructurations sont en train d’aboutir, entrainant une modification de l’industrie et de ses acteurs. De nouvelles orientations stratégiques émergent et chamboulent profondément les plateformes de streaming. Déjà bien établies, Amazon Prime, Disney+ et Netflix font souffler un vent nouveau sur leurs modèles, et poussent leurs concurrents et nouveaux acteurs à faire de même. Les business modèles sont redéfinis, et innovés pour permettre une rentabilité toujours plus forte, dans un contexte d’hyper saturation des contenus, et d’inflation. 

Avec la « streamflation » (Pour L’Éco), la hausse des prix des abonnements aux services de streaming, il est primordial pour les grands acteurs, comme Netflix et Disney+ et leurs positions dominantes, de retenir leurs abonnés malgré ces hausses. En 2023, Netflix a subi une légère baisse de 3% dans son nombre global d’abonnés par rapport à 2022 (Capital). C’est dans cette dynamique que de nouvelles stratégies se développent. 

La télévision et les télécoms : à la poursuite du streaming

Crédits : Ouest France (https://www.ouest-france.fr/medias/television/l-audience-du-streaming-depasse-pour-la-premiere-fois-celle-des-chaines-sur-les-televisions-aux-7895707)

Les chaînes de télévision s’imposent de plus en plus dans le paysage du streaming vidéo. Passant d’un modèle linéaire à un modèle non-linéaire, ils marquent leur présence dans un milieu déjà saturé par divers acteurs. Que ce soit Arte, France Télévisions, TV5 Monde… les chaînes de télévisions optent pour le streaming et s’adaptent à la transformation digitale. Via le replay des programmes ou la production de contenus originaux, ces acteurs traditionnels viennent à la conquête du numérique et proposant pour la plupart, des offres gratuites, reposant ou non sur la publicité : une manière de se différencier des grands acteurs du marché. Le lancement de TF1+, le 8 janvier dernier, apporte un nouvel air dans le streaming proposé par la télévision et repose, selon le PDG Rodolphe Belmer, sur une stratégie à double volet (Satellifacts). D’une part, la filiale de Bouygues vise à renforcer son positionnement dominant dans le secteur du linéaire. D’autre part, TF1 met l’accent sur le développement de son offre de streaming, en se concentrant particulièrement sur le divertissement et l’information, les deux principaux axes éditoriaux du groupe. La plateforme gratuite accessible sans abonnement arrive après la fermeture de Salto en mars dernier (Ibid), et vise à devenir la première plateforme de streaming gratuite en France et en Europe, accessible sur divers écrans et opérateurs à partir de mars 2024 (Le Figaro). TF1+ s’avère déjà être un franc succès pour la chaîne, avec une augmentation significative de son audience et une croissance de 70 % de ses utilisateurs quotidiens et de 80 % du nombre de vidéos visionnées, en comparaison à la même période de l’année précédente sur les mêmes plateformes. De plus, elle souligne le succès de son service TF1+, qui a attiré trois fois plus de nouveaux comptes créés depuis le 8 janvier par rapport à la moyenne de l’année 2023 (Satellifacts).

Crédits: LaDepeche.fr (https://www.ladepeche.fr/2023/12/20/mytf1-devient-tf1-8-choses-a-savoir-sur-la-nouvelle-plateforme-de-streaming-gratuite-11654752.php)

Les chaînes de télévision ne sont pas les seules à s’attaquer au streaming vidéo. L’opérateur télécom et le fournisseur d’accès à Internet, Free, a créé cette année, en mars 2023, sa nouvelle interface de VOD gratuite financée par la publicité (AVOD), accessible à tous les abonnés Freebox. Avec une offre proposant plus de 300 films et séries, Free tente de s’installer sur le marché du streaming en cannibalisant ses abonnés. Une nouvelle étape pour le monde des télécoms, et un nouveau concurrent pour les plateformes de streaming (CB News).

Crédits: CB News (https://www.cbnews.fr/medias/image-free-lance-son-application-tv-oqee-by-free-81780)

Dans ce paysage en constante évolution, où les frontières entre télévision traditionnelle et streaming vidéo s’estompent, les acteurs historiques et nouveaux venus se lancent dans une course stratégique pour l’innovation. Cette expansion rapide du marché du streaming, enrichie de modèles diversifiés et de stratégies dynamiques, ouvre la voie à un avenir où la créativité et l’adaptabilité définiront le succès dans un secteur de plus en plus concurrentiel.

Les contenus des plateformes : productions originales ou contenus sous licence ?

Netflix semble asseoir, encore et toujours, sa place de numéro 1 dans l’univers du streaming vidéo, laissant aux autres participants comme Disney et Warner Bros, des difficultés à s’assumer, et devant trouver de nouvelles stratégies pour fonctionner. En effet, bien que Bob Iger de Disney ait précédemment établi une comparaison audacieuse entre le prêt de contenu à Netflix et la distribution de technologies nucléaires à des nations du tiers-monde, il apparaît désormais que Disney trouve une nécessité financière dans les revenus générés par ces échanges de contenu (Variety). Récemment, Disney a conclu un accord avec Netflix, incluant le partage des droits de streaming pour « Grey’s Anatomy » et la licence de 41 autres séries à Netflix. Disney bénéficie ainsi de revenus de licence nécessaires pour ses projets de développement. Netflix, quant à lui, a une stratégie similaire, se concentrant sur le contenu sous licence qui représente une part importante de son temps de visionnage. Disney prévoit de réduire ses dépenses de contenu en 2024, se concentrant davantage sur les sports, tandis que « Grey’s Anatomy » devrait compenser la baisse de l’engagement en streaming (Ibid).

Imitant Warner Bros. Discovery, Disney a accru l’envoi de ses contenus, y compris d’anciennes séries HBO et de films de super-héros, à Netflix. Cette approche a transformé un déficit de trésorerie de 930 millions de dollars en 2021 en un excédent de 2 milliards en 2023. Actuellement, les studios favorisent les licences plutôt que de produire en masse du contenu original, avec 45% du visionnage Netflix basé sur du contenu sous licence en 2023. Disney prévoit de réduire ses dépenses en contenu, se concentrant sur les sports, ce qui limitera la création de nouvelles séries originales (Ibid).

Cependant, le géant américain du streaming aux lettres rouges, crée par Reed Hastings, a annoncé vouloir investir 17 milliards de dollars cette année dans la production originale de contenus, tout en adaptant sa stratégie initiale. Le nouveau but est de réduire la sortie à environ 25 à 30 films chaque année, au lieu de la cinquantaine de films produits dans le passé (L’Echo).

Dans cette ère de transformation stratégique, l’utilisation de contenus sous licence pourrait devenir la norme pour les plateformes de SVOD (Subscription Video On Demand). Cela permettrait non seulement de réduire les coûts, mais aussi d’assurer une rentabilité durable dans un marché de plus en plus concurrentiel.

La fusion des plateformes : une stratégie émergente 

Face à la montée des prix, les plateformes de streaming cherchent à se regrouper pour devenir plus attractives. Un exemple notable est MyCanal, qui intègre divers contenus et plateformes dans ses offres. La cession de OCS, plateforme de SVOD d’Orange, à Canal+, tout juste approuvée par l’Autorité de la Concurrence, appuie le certain intérêt qui existe pour les services de streaming de proposer plusieurs offres dans leurs abonnements. Les fusions entre plateformes gagnent en popularité parmi les géants du streaming. En France, Amazon Prime a rejoint ce mouvement proposant à ses clients le Pass Warner, donnant accès au catalogue HBO, de Warner TV, d’Adult Swim, de Toonami, de Cartoon Network, de Discovery Channel, d’Eurosport ou encore de CNN propriété du studio Warner Bros. Ce principe de « bundler » des offres, regrouper plusieurs services dans une seule interface, croit de plus en plus au sein des stratégies du streaming vidéo. Récemment, Apple TV+ et Paramount+ sont entrés en discussions concernant la possibilité de proposer leurs deux services dans un package (Variety). Cette idée pourrait s’avérer être très bénéfique pour la plateforme de Apple, disposant d’un catalogue de contenus très réduit comparé à Disney+ par exemple. Le fait de proposer deux services en un apporte également une attractivité supplémentaire aux deux produits (Ibid). 

Par ailleurs, la fusion envisagée entre Warner Bros. Discovery et Paramount Global dépasse la simple SVOD, visant un champ d’action plus large. Cette éventuelle fusion a pour but de consolider leurs actifs dans divers domaines comme la télévision, le cinéma, le sport et le streaming, pour se positionner face à des concurrents tels que Netflix et Disney. Une telle fusion permettrait également d’enrichir leur collection de franchises cinématographiques et de réseaux de télévision (Variety).

Dans ce contexte évolutif, il est plausible d’envisager un avenir où un modèle à la MyCanal prédomine, une plateforme unique offrant un accès à diverses options de streaming, là où aujourd’hui, les Français sont abonnés en moyenne à 1,9 plateformes de streaming (L’Opinion). Cette centralisation pourrait répondre à la saturation des plateformes de SVOD actuelles, tout en gardant à l’esprit que d’autres modèles, tels que les FAST(Free Ad-supported Streaming Television) et l’AVOD (Advertising Video On Demand), gagnent également en popularité et diversifient le paysage du streaming.

Crédits: Warketing Digital (https://i0.wp.com/www.warketingdigital.net/wp-content/uploads/2023/12/Apple-TV-Paramount-Fusion.jpg?resize=1920%2C1024&ssl=1)

Le monde du streaming vidéo est entré dans une ère de transformation profonde, avec des acteurs majeurs redéfinissant leurs approches pour s’adapter à un marché en constante évolution. Alors que les fusions et les stratégies de contenu sous licence deviennent des leviers cruciaux pour la compétitivité, l’avenir du streaming pourrait révéler des collaborations et des innovations encore inédites. Cette dynamique laisse entrevoir un paysage du streaming en perpétuelle mutation, où adaptation et créativité seront clés pour captiver un public mondial de plus en plus exigeant.

Emma Bauchet 

Références

“TF1+: devenir «la destination gratuite de référence pour le divertissement familial et l’info »” Satellifacts, 21 dec 2023. 

« TF1+ : 1er bilan à 10 jours « couronné de succès » ; lancement sur la Freebox Pop le 22 janvier », Satellifacts, 19 Jan 2024. 

Aquilina, Tyler. “Apple-Paramount Bundle Would Be Another Hail Mary Streaming Play.” Variety, 5 Dec. 2023, variety.com/vip/apple-paramount-bundle-would-be-hail-mary-streaming-play-1235821129/.

Aquilina, Tyler. “Licensed Content Is the New Currency in Hollywood.” Variety, 14 Dec. 2023, variety.com/vip/licensed-content-is-new-currency-in-hollywood-1235837365/.

Caroline Sallé, « TF1 plonge dans le grand bain du streaming », Le Figaro (Kiosque), 21 dec 2023.

Rouget, Clément. “Streamflation et Élasticité Prix. La Hausse Des Prix de Netflix….” Www.pourleco.com, 29 Aug. 2023,www.pourleco.com/consommation/streamflation-et-elasticite-prix-la-hausse-des-prix-de-netflix-ou-disney-fera-t-elle.

Sacré, Jean-François. “Netflix Veut Produire Moins Mais Mieux.” L’Echo, L’Echo, 16 Jan. 2024, www.lecho.be/entreprises/divertissement/netflix-veut-produire-moins-mais-mieux/10518671.html.

Spangler, Todd, and Jennifer Maas. “Warner Bros. Discovery, Paramount Global in Merger Talks.” Variety, 20 Dec. 2023, variety.com/2023/biz/news/warner-bros-discovery-paramount-merger-talks-1235847958/#recipient_hashed=3d2b11103722dc9ff263af43e494e689460e238c6e598d9223dd6145a16cf98a&recipient_salt=aec34c0ee3694872accbb008cccc984f6e6a7fdb8c418f895ea5e61f1a5f3bd9.

Whelan, Robbie, et al. “Les Plateformes de Streaming Font Le Pari de La Hausse Des Prix.” L’Opinion, 16 Aug. 2023, www.lopinion.fr/wsj-lopinion/les-plateformes-de-streaming-font-le-pari-de-la-hausse-des-prix.

Wojciak, Thierry. “Free Lance Son Application TV : OQEE by Free.” CB News, 24 Jan. 2024, www.cbnews.fr/medias/image-free-lance-son-application-tv-oqee-by-free-81780.

Younan, Sarah. “Lancement de TF1+ : Notre Top 10 Des Meilleures Plateformes de Streaming Gratuites.” Capital.fr, 8 Jan. 2024, www.capital.fr/entreprises-marches/plateformes-de-streaming-tv-ce-que-vous-pouvez-avoir-en-gratuit-1489134

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Les plateformes de streaming à la conquête des droits sportifs en France : où en sommes-nous début 2024 ?

Les plateformes de streaming se sont aujourd’hui imposées en France comme des acteurs majeurs du divertissement. Récemment, elles ont commencé à se tourner vers un nouveau domaine : les droits sportifs. En France, cette tendance prend de l’ampleur. Les géants du streaming cherchent à acquérir les droits de diffusion de divers sports, bouleversant ainsi le paysage traditionnel de la diffusion sportive.

Récemment, la mise en vente des droits de la Ligue 1 (football) par la LFP, par le biais de son président Vincent Labrune, témoigne de l’intérêt croissant des plateformes pour ce marché-là. Actuellement, deux plateformes de streaming pourraient se placer sur ces droits.
La plateforme de streaming britannique DAZN, spécialisée dans le sport en direct, a montré un grand intérêt pour la Ligue.Cependant, ses offres auprès de la LFP ont pour le moment été jugées insuffisantes. Ensuite, Amazon Prime Video, qui diffuse déjà une partie des matchs de Ligue 1 en France, souhaite rester un diffuseur majeur de la compétition et obtenir une partie du lot proposé par la LFP. Mais, les acteurs traditionnels sont encore dans la course : BeinSport pourrait intervenir alors que Canal+ observe pour le moment.

Cet appel d’offre témoigne donc de la place que prennent ces plateformes dans les discussions et chez le consommateur. Dans le football, le tennis et encore le basketball, on sent leur intérêt croissant. Nous allons présenter ici les nouveaux acteurs souhaitant accentuer leur présence dans le paysage sportif en France.

De nouveaux acteurs compétitifs 

Tout d’abord, DAZN est un service OTT lancé en 2016 par Leonard Blavatnik, un milliardaire britanno-américain et actionnaire de Warner Music et Deezer. Cette plateforme, souvent appelée le « Netflix du sport », est maintenant accessible dans plus de 200 pays. À ses débuts, DAZN s’est principalement axée sur la diffusion de la boxe en pay-per-view. Cependant, elle s’est progressivement diversifiée, notamment en acquérant des droits dans le football, cherchant à rivaliser avec les diffuseurs traditionnels européens tels que Movistar (Espagne), Sky Sports (Angleterre et Allemagne) et Canal+ (France). Dans ce sens, DAZN a remporté les droits de diffusion de la Serie A pour la période 2024-2029, proposant 10 matchs par journée, dont trois en exclusivité.

En août 2023, une collaboration a été établie entre Canal+ et DAZN, menant à la création de Canal + Ligue 1, une chaîne numérique OTT. Cette nouvelle offre, intégrée à DAZN, diffuse deux matchs de la Ligue 1 Uber Eats par journée et est disponible via un abonnement combiné DAZN & Canal+ Ligue 1. D’autres nombreuses compétitions, telles que la Ligue des Champions féminine, la D1 Arkema, Jupiler Pro League ou encore  Boxe & le MMA (hors UFC) sont disponibles via cet abonnement. Un autre abonnement disponible est le NFL Game Pass, proposé séparément au tarif de 149€ par an, qui offre la possibilité de regarder tous les matchs de la saison de football américain. Par ailleurs, DAZN a consolidé sa présence en France en établissant des partenariats de distribution avec des opérateurs tels qu’Orange, Bouygues Télécom et SFR.

Ensuite, Prime Video, le service de streaming d’Amazon, a réalisé des investissements stratégiques significatifs dans les droits sportifs en France, marquant un tournant dans son approche du contenu. Parmi les acquisitions les plus notables, on trouve les droits de diffusion d’une partie de la Ligue 1, en chipant notamment l’affiche du dimanche soir à Canal+. Ils ont également acquis les droits de diffusion pour le tournoi de tennis Roland-Garros, un des quatre tournois du Grand Chelem. L’entrée de Prime Video dans le domaine des droits sportifs en France n’est pas seulement une stratégie pour augmenter le nombre d’abonnés, mais aussi un moyen de renforcer la marque Amazon dans le paysage médiatique français.

Un marché difficile d’accès

En somme, le marché des droits sportifs est très compétitif et onéreux, rendant difficile l’émergence de nouveaux acteurs. Amazon a été la première plateforme généraliste à acquérir un large éventail de droits de diffusion sportifs, en France (Roland Garros, Ligue 1) et à l’étranger (NFL aux États-Unis).  Mais, même si ces plateformes ont une structure solide, diffuser des événements sportifs en direct à grande échelle implique des défis techniques et financiers. Il faut une expertise technique considérable et des seuils de rentabilité élevés. L’échec de Mediapro en 2021, qui a acquis les droits de diffusion du championnat français de football mais n’a pas réussi à rentabiliser son investissement, illustre ces difficultés.

Les plateformes SVOD rencontrent des défis pour se spécialiser dans les événements sportifs en raison de la nécessité d’une expertise de diffusion élevée, de seuils de rentabilité exigeants, et du besoin d’une offre diversifiée. DAZN est une exception notable, avec une valorisation en milliards et des droits de diffusion variables selon les territoires. Les plateformes généralistes hésitent à concurrencer les diffuseurs traditionnels en raison des investissements conséquents et des contraintes contractuelles. Les droits les plus importants sont généralement détenus par des chaînes avec une offre riche, augmentant leur attractivité. Cependant, les acteurs de la SVOD commencent à investir dans les droits sportifs, attirés par le potentiel de séduire un nouveau public et de proposer une stratégie localisée. 

Netflix : le choix d’une stratégie inédite

Netflix, quant à lui, arrive avec une stratégie assez différente. Alors que la plateforme est attendue depuis pas mal d’années comme diffuseur du sport en direct, Netflix garde aujourd’hui sa position pour une consommation différente du sport. Avec son savoir-faire et ses réalisations réussies en production, la société américaine s’oriente plutôt vers la création de contenus exclusifs, se tenant ainsi à l’écart de l’achat traditionnel de droits de diffusion pour les compétitions sportives. Plutôt que de dépenser des fortunes dans les droits sportifs, ce qui mettrait en péril son business model, Netflix préfère créer l’événement lui-même avec un tournoi de golf opposant stars du golf et de la Formule 1 : la Netflix Cup, une compétition sportive décalée lors d’un tournoi de golf aux règles revisitées. Il n’est pas impossible de voir Netflix arriver en France avec cette proposition de contenu.

En combinant le sport et le divertissement, Netflix attire un public friand de contenus sportifs en direct tout en contrôlant les coûts d’organisation. Cette stratégie semble offrir un avantage financier plus important, ou du moins plus immédiat, par rapport à celui qu’Amazon pourrait obtenir en acquérant les droits de diffusion de compétitions sportives existantes.

Jean Pisanté

Bibliographie

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Publicité et live streaming : Netflix confirme sa nouvelle stratégie de diversification défensive

2024 marque l’entrée de Netflix dans l’arène du live streaming. La plateforme a annoncé le 23 janvier 2024 avoir signé un accord de diffusion avec la société TKO – la maison-mère de la WWE, la plus importante fédération américaine de catch – et de l’UFC – l’organisation spécialisée dans les combats de MMA (arts martiaux mixtes). Signe d’investissements colossaux dans la programmation en direct, l’accord de 10 ans évalué à plus de 5 milliards de dollars assure à Netflix de devenir le nouveau foyer de l’émission de catch à succès « Monday Night Raw ». Avec une entrée en vigueur en janvier 2025, l’accord réserve au streamer les droits exclusifs sur l’émission aux États-Unis et ses droits de distribution dans plusieurs pays dont le Canada, l’Amérique latine et le Royaume-Uni. Comme un passage de témoin de la télévision linéaire à la diffusion en continu, la chaîne USA Network qui diffusait jusqu’alors l’émission vieille de 31 ans renonce à trois heures de programmes en direct par semaine tout au long de l’année. Selon la chaîne CNBC, cette annonce représente pour Netflix « son plus grand saut dans le domaine du divertissement en direct » (“its biggest jump into live entertainment[1]”). Plus qu’un saut dans le divertissement en direct, Netflix opère depuis plus d’un an un revirement de stratégie dont l’accord avec la WWE n’est pas l’unique volte-face. Désormais, le cahier des charges de la plateforme affiche comme priorités autant l’élargissement de son offre de divertissement – des événements en direct, des contenus sportifs et des jeux – que le développement de son activité publicitaire.

Une stratégie de diversification portée par le live streaming, les contenus originaux et ceux sous licence

Recette enviée de ses concurrents, la formule du succès de Netflix reposait originellement sur des contenus originaux, l’absence de télévision en direct et de publicité, et une bibliothèque inégalée de films et de séries à diffuser dans le monde. Mais la perte historique d’un million d’abonnés en 2022 a contraint la firme américaine à trouver de nouveaux relais de croissance. Parmi eux, le partenariat avec la WWE permet à Netflix d’accéder aux millions de téléspectateurs annuels de « Raw » lors de rendez-vous hebdomadaires en direct. Netflix n’en est cependant pas à son coup d’essai. En 2023, la société avait annoncé qu’elle organiserait son tout premier événement sportif en direct avec des pilotes de F1 et des golfeurs professionnels s’affrontant lors d’un tournoi de golf. Quelques mois plus tôt, elle s’était déjà essayée à la diffusion en direct avec l’émission de stand-up du comédien américain Chris Rock. Avec la WWE, l’arrivée de Netflix sur le marché du live streaming implique un nouvel usage de la plateforme – la possibilité de regarder plus régulièrement des émissions sur rendez-vous -, et avec lui, de nouvelles recettes – les annonceurs et les abonnés. Pour le Wall Street Journal, cette stratégie « s’inspire des chaînes de télévision que Netflix a commencé à remplacer dans le cadre de ses efforts pour devenir la principale source de divertissement des ménages » (“It takes a page from the TV networks Netflix has started to replace as the streamer works to become the main source of households’ entertainment[1]”). On peut aussi considérer l’accord avec la WWE comme une mesure défensive permettant à Netflix d’égaler l’étendue du contenu sportif en direct disponible sur les services rivaux, tels que Max de Warner Bros Discovery et Peacock de NBCUniversal.

La création de films originaux et d’émissions de téléréalité comme « Too hot to handle » ou « Love is Blind » complète ce nouveau portefeuille de programmes. « La société s’est lancée dans la télé-réalité, les romans à l’eau de rose et les séries internationales, tout en confiant de grosses sommes d’argent à des scénaristes de renom tels que Shonda Rhimes et Ryan Murphy » explique le Financial Times[2]. Netflix prévoit de dépenser jusqu’à 17 milliards de dollars en contenu en 2024[3]. « Aucune société de divertissement n’a jamais essayé de programmer à cette échelle et pour autant de goûts et de cultures[4] », Netflix a-t-il écrit, glorieux, à ses actionnaires le 23 janvier 2024.

La poussée de Netflix dans le domaine du live streaming, ses investissements dans la création originale ainsi que sa décision d’accorder des licences pour davantage de programmes télévisés à ses concurrents interviennent alors que l’entreprise tente de relancer la croissance de son volet publicitaire, son autre cheval de bataille dans la course aux abonnés.

Le pari de la publicité ou le virage stratégique d’un modèle économique qui s’essouffle

Grâce notamment à sa politique plus stricte en termes de partage des mots de passe et à son abonnement moins coûteux avec de la publicité lancé en novembre 2022, Netflix a recruté 13,1 millions d’abonnés au cours du trimestre de décembre 2023[1], ce qui représente la plus forte croissance d’abonnés jamais enregistrée au cours du quatrième trimestre.

L’accord avec la WWE intervient alors que le streaming se rapproche de l’omniprésence de la télévision par câble. Marc DeBevoise, PDG de la société de technologie de diffusion en continu Brightcove, déclare à propos du catch professionnel que « c’est l’une des rares choses qui génère une audience de plus de 10 millions de téléspectateurs, ce qui est nécessaire pour développer une activité publicitaire[1] ». Cette stratégie de contenus s’inscrit donc pleinement dans la lignée des efforts de Netflix pour faire de la publicité une source significative de revenus d’ici à 2025.

Dans sa course aux abonnés, Netflix a engagé une stratégie de diversification tant de ses contenus que de ses revenus, s’inspirant du modèle traditionnel de la télévision câblée. L’arrivée du catch en direct doit permettre de gagner en abonnés ainsi que de contribuer à la nouvelle activité publicitaire du groupe, ce qui offrira probablement une justification supplémentaire pour augmenter les prix des abonnements à l’avenir. Le cahier des charges de Netflix évolue au gré des innovations et des usages, redistribuant sans cesse les cartes de la consommation audiovisuelle en ligne.

Adèle de Crépy

Sources : 

–      « The Netflix Pivot is Complete », Angela Watercutter, Wired, 23 janvier 2024. 

–      « Netflix to stream WWE’s Raw starting next year in its biggest jump into live entertainment », Alex Sherman et Jacob Pramuk, CNBC, 23 janvier 2024. 

–      « Netflix’s Subscribers, Revenue Surge as It Cracks Down on Password Sharing », Jessica Toonkel et Joe Flint, The Wall Street Journal, 24 janvier 2024. 

–      « Netflix profite des fêtes et engrange 13 millions d’abonnés supplémentaires », Capital, 24 janvier 2024. 

–      « Netflix s’inspire de l’ancien modèle de la télévision câblée en ajoutant le sport en direct », Zone Bourse, 24 janvier 2024.

–      « Liens vagabonds : Le modèle de Netflix évolue et rabat les cartes du « old streaming » », Kati Bremme, Alexandra Klinnik et Aude Nevo, Méta-Media, 27 janvier 2024. 

[1] « Netflix s’inspire de l’ancien modèle de la télévision câblée en ajoutant le sport en direct », Zone Bourse, 24 janvier 2024.

[1] « Netflix profite des fêtes et engrange 13 millions d’abonnés supplémentaires », Capital, 24 janvier 2024.

[1] « Netflix’s Subscribers, Revenue Surge as It Cracks Down on Password Sharing », Jessica Toonkel et Joe Flint, The Wall Street Journal, 24 janvier 2024.

[2] « Liens vagabonds : Le modèle de Netflix évolue et rabat les cartes du « old streaming » », Kati Bremme, Alexandra Klinnik et Aude Nevo, Méta-Media, 27 janvier 2024.

[3] « Netflix’s Subscribers, Revenue Surge as It Cracks Down on Password Sharing », Jessica Toonkel et Joe Flint, The Wall Street Journal, 24 janvier 2024.

[4] « Netflix’s Subscribers, Revenue Surge as It Cracks Down on Password Sharing », Jessica Toonkel et Joe Flint, The Wall Street Journal, 24 janvier 2024.

[1] « Netflix to stream WWE’s Raw starting next year in its biggest jump into live entertainment » , Alex Sherman et Jacob Pramuk, CNBC, 23 janvier 2024.

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Les chaînes gratuites diffuseront-elles encore des évènements sportifs en 2030 ?

La retransmission sportive est devenue de plus en plus prisée des chaînes gratuites et payantes pour réaliser d’importantes audiences, fidéliser les spectateurs et générer de substantielles recettes publicitaires.

Mais ce marché stratégique a aussi suscité l’intérêt des géants technologiques et les GAFA, Amazon et Apple, ont récemment consolidé leur présence sur ce secteur.

Selon une étude de l’ARCOM parue en 2022, l’audience moyenne annuelle des retransmissions sportives, qu’il s’agisse d’événements récurrents ou d’émissions, connaît une légère baisse sur les chaînes TV historiques de la TNT depuis 2014.

Cette tendance concomitante de la montée en puissance des nouveaux arrivants du secteur souligne une évolution du paysage médiatique, marquée par des dynamiques changeantes et des enjeux concurrentiels croissants.

Un marché de la retransmission sportive en mutation 

La multiplication des éditeurs et l’arrivée de plateformes américaines à gros moyens, dont certaines, à l’image d’Amazon Prime Video, sont déjà bien établies sur le marché français de la captation sportive, ne cesse d’ébranler le marché global des droits TV en constante hausse depuis 2012 (+57% entre 2012 et 2019) selon l’ARCOM.

La diffusion des internationaux de tennis français reflète bien les mutations du marché.

Le tournoi, historiquement diffusé uniquement par les chaînes du service publique (France TV) a désormais, depuis 2019, ses sessions de nuit proposées par Amazon sur sa plateforme vidéo. Suite à la renégociation des droits en 2019, la FFT avait ainsi pu se réjouir d’avoir augmenté ses revenus issus des droits TV de « plus de 25% ».

Elle a toutefois suscité de nombreuses critiques sur la méthode utilisée pour atteindre ces recettes « d’environ 25 millions d’euros » avec les droits de diffusion (lot 2+ Co-diffusion ½ finales et finales) cédés à Amazon. On pense par exemple à la polémique autour du quart de finale opposant Novak Djokovic à Rafael Nadal diffusé uniquement sur Prime Video et privant de nombreux fans de tennis de suivre cette rencontre gratuitement.

On pourrait citer également le groupe TF1 qui a perdu au profit de Canal+ les droits de retransmission de la F1 alors qu’il en était le diffuseur historique jusqu’en 2012.

De même, W9, diffusa de 2010 à 2018 des matchs de la ligue Europa jusqu’à ce que le groupe payant RMC en reprennent les droits.

Sur un marché des droits sportifs aux tendances inflationnistes, les chaînes gratuites se font de plus en plus concurrencer sur la diffusion des compétitions majeures.

L’analyse de l’ARCOM, montre aussi une réelle érosion des heures de retransmissions sportives en télévision gratuite (cf. graphique).

Elle constate également une écrasante domination des chaînes payantes, sur le secteur de la captation sportive, en termes d’heures de diffusion malgré une diminution du nombre de chaînes payantes diffusant des programmes sportifs depuis plusieurs années. Ainsi, sur les 145 335 heures de programmes sportifs diffusés en 2019, 95 % sont proposées par des chaînes payantes (137 553 heures), contre 5 % par des chaînes gratuites (7 024 heures).

L’inflation sur ce marché de la diffusion sportive résulte d’une part de l’arrivée de nouveaux éditeurs (Bein en 2012, SFR en 2019). On peut aussi citer désormais Amazon et bientôt peut-être DAZN (positionné sur la ligue 1) ou même Apple et Netflix. D’autre part, une stratégie systématique de maximisation des droits par les ligues professionnelles sportives et les organisateurs contribue à la hausse des prix. On l’a vu récemment avec la polémique sur les enchères de la LFP concernant les droits de ligue 1 et le retrait des négociations de Canal+ (diffuseur historique de la compétition).

Cependant, les chaînes gratuites restent compétitives sur la diffusion sportive, portée par les chaînes du service public

Car, en dépit de la hausse des droits TV et de l’érosion constante des heures de retransmission sportive depuis 2016, les chaînes gratuites conservent les droits de diffusion des courts extraits d’évènements sportifs et bénéficient d’une liste de diffusion d’évènements sportifs d’importance majeur établie par la loi relative à la liberté de communication.

Par ailleurs, hors de ce cadre juridique, elles détiennent toujours des droits de diffusion stratégiques payants comme certains matchs attractifs de coupe du monde de football pour TF1 ou des matchs d’Europa League pour le groupe M6.

La chaîne thématique L’Équipe reste aussi très attractive pour les « fans » de sport avec de nombreux contenus sportifs (émissions, gala du ballon d’or, reportages, extraits de match et résumés) comme certains matchs de coupe du monde en phase éliminatoire, par exemple, ou l’intégralité de la ligue des nations, d’intérêt plus « secondaire ».

Laurent-Éric Le Lay, l’actuel directeur des sports de France Télévisons soulignait dans un entretien au journal Le Point en 2021 qu’au-delà de la loi précitée : « le sport a besoin d’être vu par le plus grand nombre ».

            Même si la tendance globale à la baisse de la diffusion de contenus sportifs audiovisuels en télévision gratuite s’inscrit dans un mouvement plus global de baisse de consommation de contenus sur ces chaînes, les retransmissions sportives atteignent souvent des niveaux d’audience très élevés en télévision gratuite, notamment en « prime time ».

Les chaînes gratuites ont en effet, pour l’instant, une plus grande capacité à toucher une cible large que les chaînes et les plateformes payantes car elles touchent une audience moins spécialisée qui découvre ainsi de nouvelles disciplines sportives.

« …quand vous êtes diffusés sur une chaîne gratuite, vous avez des audiences incroyablement supérieures. Et parmi cette audience se trouvent des gens qui sont moins fans et qui découvrent de nouveaux sportifs et de nouvelles disciplines » (Le Lay, L-E)

Source : article de Rebucci, J. LePoint.fr

Elles se positionnent généralement sur des compétitions « événementielles » et développent un solide « partenariat avec l’organisateur de la compétition » et « les fédérations », pour toucher le plus grand nombre de spectateurs. La qualité de la relation entre les chaînes historiques et les ligues sportives professionnelles compte également dans cette course aux retransmissions sportives, les ligues cherchant les partenariats et les modèles de diffusions les plus adaptés à leurs sports et à leurs besoins.

Laurent Éric Le Lay, rappelle dans l’entretien mentionné ci-dessus que la valorisation d’événements « passe … aussi par la capacité des chaînes gratuites à réaliser divers reportages et émissions autour du sport et des athlètes concernés ».

Les chaînes payantes, visent ainsi plus fréquemment des compétitions à dimension « feuilletonnante » (ligue 1, Top 14) et une programmation régulière avec un objectif de fidélisation de leur audience.

Les chaînes gratuites restent compétitives sur la retransmission sportive mais à quel prix et pour combien de temps ?

La compétitivité des chaînes gratuites sur le marché de captation sportive reste cependant très liée à leurs capacités d’investissements et d’acquisitions de droits TV d’évènements sportifs qu’ils soient « secondaires » ou « premium ».

Mais les chaînes gratuites enregistrent des taux de croissance de leurs CA globalement peu dynamiques. Le groupe FTV enregistre une baisse de 9% sur la période 2012-2022, en raison de la baisse des dotations de l’État et des recettes publicitaires. Le taux de croissance des chaînes privées gratuites est en baisse de -2% depuis 2006. Les chaînes historiques TF1 et M6, ont vu leurs CA baisser constamment sur cette période. Cela s’explique, en partie, par une baisse du chiffre d’affaires publicitaire pour la grande majorité des groupes TV. Les chaînes historiques privées TF1 et M6 ont ainsi constatées une baisse de 23% de leurs recettes publicitaires depuis 2006 (-518 M €). Moins impacté, car dépendant à 80% des recettes publiques, le groupe France TV constate tout de même une diminution de 4% de ses recettes liées à la publicité sur la période (-137 M €).

Cette situation, surtout quand on sait que les chaînes privées dépendent à plus de 50% des investissements des annonceurs, (cf. Bilan financier des chaînes gratuites – 2022 – Arcom), si elle devait perdurer ou s’accentuer questionne la capacité future des chaines gratuites à investir encore sur du contenu sportif « premium » et pas seulement « secondaire » et dont la rentabilité n’est pas immédiate lors de sa diffusion.

D’autant que les plateformes GAFA comme Amazon deviennent de plus en plus attractives pour les annonceurs et acquièrent de nouveaux droits TV sportifs au détriment des chaînes gratuites françaises (mais aussi des chaînes à péage).

Valorisés à plusieurs centaines de milliards de dollars, les éditeurs numériques américains s’intéressent de plus en plus aux retransmissions sportives.

On les voit arriver sur ce marché, y compris en France, avec Amazon en tête de peloton.

Plus récemment Apple, un temps évoquée pour l’acquisition des droits de ligue 1 sur la période 2024-2027, a racheté, pour 2,5 milliards de dollars sur 10 ans, les droits de la MLS (Major League soccer) pour en être le diffuseur exclusif dans le monde.

La plateforme Netflix investit massivement dans les séries documentaires sportives et, preuve d’un intérêt croissant sur ce segment de contenus, l’entreprise a récemment annoncé la diffusion de son premier événement sportif en direct : un match amical qui opposera Rafael Nadal à Carlos Alcazar.

Dès lors, l’effet de ciseau crée par la contraction des chiffres d’affaires des chaines gratuites suite notamment à la réduction des revenus publicitaires et la force de frappe économique des plateformes pourrait bien fragiliser à terme les chaines gratuites sur le segment de la captation des événements sportifs.

ANTOINE BARRET

Bibliographie :

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Les nouvelles sources d’informations sur les réseaux sociaux : l’exemple d’HugoDécrypte

En 2015, alors qu’il est en première année à Sciences Po, Hugo Travers, dit HugoDécrypte, crée sa chaîne YouTube, qu’il présente comme un média qui se veut ouvert aux jeunes et informatif via un traitement journalistique de l’actualité. 6 ans plus tard, il est à la tête d’une entreprise de 25 employés postant quotidiennement des condensés d’actualités sur TikTok, Instagram, Twitch, Snapchat, Twitter et même Spotify sous format audio. Aujourd’hui, son média semble avoir conquis les jeunes audiences sur les réseaux sociaux, alors que de nombreux médias s’interrogent sur la façon dont ils pourraient capter ce public réputé fragile et désintéressé.

De nouvelles formes d’information

A seulement 25 ans, le média HugoDécrypte compte à ce jour 1305 publications sur Instagram pour 2.5 millions de followers, 1400 vidéos sur Youtube pour 1.89 million d’abonnés et 266 millions de likes sur TikTok, pour 4.2 millions de followers. Le média est devenu le media par excellence sur les réseaux sociaux. 

Le média HugoDécrypte s’engage à rendre accessible n’importe quel sujet au plus grand nombre. Ce principe de vulgarisation permet à un jeune de 14 ans de comprendre et de s’intéresser à des sujets d’actualité. Sur le fond, un sujet pourra donc tout autant intéresser un adolescent que quelqu’un qui maitrise déjà le sujet.

Le concept de la chaîne est simple : Hugo décrypte l’actualité et les sujets de société qui intéressent les jeunes, en utilisant des exemples concrets et des images pour illustrer ses propos. Ses vidéos sont courtes, souvent moins de dix minutes, et vont droit au but. Il aborde des sujets variés, allant de la politique aux nouvelles technologies, en passant par les enjeux environnementaux ou encore les phénomènes de société.

La force du média est la compréhension des stratégies et enjeux propres à chaque réseau social. Chaque réseau à ses codes, son public est ses modes d’utilisation. Le média propose une réflexion stratégique sur les contenus qui seront diffusés. Sur Youtube, on retrouve les « Actus du jour » (entre 10 et 15 minutes d’infos par jour) ainsi que des reportages. Le vidéaste détient également une chaine secondaire à 900K abonnés sur lesquels il poste des grands formats, reportages, débats… Sur Instagram, il privilégiera des formats écrits (carrousels) intuitifs et visuels ainsi, que des courts extraits pour les Reels. Sur TikTok, il postera des formats courts et impactants. Le média compte également un compte Twitter et une chaîne Twitch sur laquelle Hugo anime un talk-show tout les mercredis.

Enfin, le fait de passer par ces canaux d’information renforce le degré de transparence entre le média et les consommateurs. Le manque de transparence sur la manière dont les médias traditionnels diffusent les informations leur est souvent reproché. Chez HugoDécrypte, les personnes qui suivent le média peuvent facilement faire un retour sur les contenus. Cela participe au maintien de la confiance envers le média.

Capter un public jeune et défiant par l’horizontalité 

Selon le 35ème baromètre de confiance dans les médias publié en janvier 2022 par Kantar & La Croix, la rupture entre la jeunesse française et les supports de radio, de télévision et de presse écrite s’accroît chaque année. Chez les 18-24 ans, l’intérêt pour l’actualité a chuté de 51 % à 38 % en l’espace d’un an. Cette jeune population estime également que certains sujets qui leur sont chers n’ont pas été assez traités par les médias traditionnels (comme le dérèglement climatique par exemple).

Ainsi, dans un contexte compliqué où l’actualité est négative, les 18-25 ans s’intéressent de moins en moins aux médias dits « traditionnels ». C’est là que les nouveaux médias, tels que HugoDécrypte, prennent de l’importance en s’implantant sur les réseaux sociaux où les jeunes se trouvent déjà. Ce qu’il représente correspond parfaitement à ce que les jeunes recherchent : des informations rapides, concises et expliquées par une personne sympathique de 25 ans. Alors que la fiabilité de l’information sur les réseaux sociaux était la principale source de méfiance, HugoDécrypte change la donne en se présentant comme fiable, transparent et pluraliste. Sa stratégie marketing est efficace; son public ressent une proximité et une spontanéité, alors que tout est en réalité minutieusement préparé. Selon Hugo Travers, le succès de son média repose sur la confiance mutuelle avec les internautes. En somme, cela pourrait être notre « pote ». Un « pote » que l’on peut peut retrouver sur la chaîne de Squeezie le lundi, puis sur sa chaîne le mardi en train d’expliquer le conflit israélo-palestinien.

Cette nouvelle façon de penser les médias, sur les réseaux sociaux, se caractérise par une approche horizontale. Contrairement aux médias traditionnels où l’information est diffusée de manière verticale, avec des experts et des journalistes diffusant l’information vers le public, les médias sur les réseaux sociaux impliquent davantage les utilisateurs dans la production et la diffusion de l’information. Les réseaux sociaux permettent une interaction directe entre les producteurs et les consommateurs, offrant ainsi une approche plus démocratique et collaborative. Cette approche permet aux utilisateurs de partager leur point de vue, de poser des questions, de discuter et d’interagir avec les autres utilisateurs, créant ainsi une communauté d’intérêts autour du média et une nouvelle façon de s’informer. Bien que l’envie de transparence et de dialogue entre un média et sa communauté ait toujours existé, elle s’est longtemps heurtée à un modèle de diffusion descendant où le média transmettait l’information et le public la recevait. Avec l’avènement des réseaux sociaux, il y a davantage d’horizontalité dans les échanges. 

Un virage à emprunter pour les médias traditionnels

Ainsi, si l’on suit le modèle à succès d’HugoDécrypte, la digitalisation des contenus proposés est primordiale à la survie des médias traditionnels. Depuis quelques années, on observe ainsi la transition des médias traditionnels vers les réseaux sociaux. Même si les médias traditionnels ne sont pas voués à disparaître, de plus en plus investissent les réseaux sociaux. Par exemple, le Monde a très rapidement proposé ses contenus sur les réseaux sociaux : Snapchat, Youtube, Facebook Instagram et plus récemment TikTok. Aujourd’hui, Le Monde compte 1.7m de followers sur Instagram, 1.54m d’abonnés sur YouTube et 800k followers sur TikTok. Dès lors, celui-ci s’ancre dans l’esprit des jeunes de 18-25 ans comme un média moderne et dans l’ère du temps.

Les médias traditionnels comme la télévision, la radio et les journaux ont des relations complexes avec l’utilisation du big data et la façon dont l’information est numérisée. Cela est dû aux opportunités de croissance que cela peut apporter mais également au chamboulement de leur business model. Tout cela a un impact sur la façon dont l’information est produite, consommée et payée.

Avec l’avènement des réseaux sociaux, la transition vers une nouvelle façon de fonctionner pour les médias est devenue presque nécessaire. Les médias doivent s’adapter à cette nouvelle réalité pour continuer à être pertinents et atteindre leur public. Cela implique des changements dans la façon dont ils produisent, diffusent et monétisent l’information.

Jean Pisanté

Bibliographie

Léa Iribarnegaray (20 Octobre 2020): « HugoDécrypte » et sa petite entreprise. LeMonde.fr. https://www.lemonde.fr/campus/article/2021/09/22/hugo-decrypte-et-sa-petite-entreprise_6095649_4401467.html

Astrid-Edda Caux et Rita Faridi (12 Octobre 2018): HugoDécrypte en long, en large, et en Travers. La Péniche. https://www.lapeniche.net/hugodecrypte-en-long-en-large-et-en-travers/

Kati Bremme (20 Janvier 2022): Baromètre Kantar-La Croix : les médias attendus comme acteurs de la démocratie. Méta-Média.fr. https://www.meta-media.fr/2022/01/20/barometre-kantar-la-croix-les-medias-attendus-comme-acteurs-de-la-democratie.html

Léa Iribarnegaray (05 avril 2022): Jean Massiet, HugoDécrypte, « Brut »… Comment de nouveaux producteurs d’infos captent les jeunes sur les réseaux sociaux. LeMonde.fr. https://www.lemonde.fr/campus/article/2022/04/05/jean-massiet-hugodecrypte-brut-comment-de-nouveaux-producteurs-d-infos-captent-les-jeunes-sur-les-reseaux-sociaux_6120599_4401467.html

Randa El Fekih (25 janvier 2023): Hugo Travers : « Seuls les médias qui réussiront leur transition en ligne survivront ». MediaConnect.com. https://mediaconnect.com/hugo-travers-seuls-les-medias-qui-reussiront-leur-transition-en-ligne-survivront/?lang=fr

Olivier Meier (05 juillet 2022): LES MÉDIAS TRADITIONNELS FACE À LA NUMÉRISATION DE L’INFORMATION. Management&datascience. https://management-datascience.org/articles/20406/

Randa El Fekih (25 janvier 2023): Hugo Travers : « Seuls les médias qui réussiront leur transition en ligne survivront ». MediaConnect.com.

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Apple privacy vs. mobile ad ecosystem

Apple’s ATT is « Privacy by default, abuse by design »

Thomas Hoppner / Philipp Westerhoff – Hausfeld Competition Bulletin, Spring 2021

            La mise à jour d’iOS14.5 introduit pour les détenteurs d’un iPhone : l’Apple Tracking Transparancy (ATT). Cette fonctionnalité est imposée aux développeurs qui veulent voir leur application téléchargeable au sein de l’Apple app store. L’ATT est la fenêtre qui s’ouvre lors de la première ouverture de n’importe laquelle de vos applications mobiles et qui vous demande de choisir :

Autoriser le traçage des activités
Demander à l’app de ne pas les suivre
Apple prompt. Source : Apple Inc.

Elle a, de ce fait, eu des conséquences sur l’écosystème publicitaire mobile en réduisant certaines possibilités de ciblage et d’analyse des campagnes, ce qui s’est traduit en premier lieu par une augmentation des coûts d’acquisition. C’est une mesure qui est d’un côté, saluée et de l’autre critiquée. En effet, la demande, soit les mobinautes et certains acteurs publics en sont contents dans la mesure où elle s’ancre dans une logique grandissante de protection des données personnelles, mais de l’autre côté de ce marché biface se trouvent les annonceurs publicitaires et développeurs qui estiment que la marque à la pomme fait preuve d’hypocrisie, se réservant la data pour ses propres usages. 

Apple possède 18% des parts sur le marché mobile qui est estimé à 5,31 milliards d’utilisateurs en 2022. Même si les systèmes Android sont largement dominant à l’échelle mondiale, les utilisateurs iPhone sont de précieux clients puisqu’ils ont tendance à dépenser plus d’argent (et sont en majorité sur le marché nord-américain). De plus, fin 2021, 89% des utilisateurs d’iPhone auraient fait la mise à jour système (ce chiffre a nécessairement augmenté). Nous sommes ainsi sur une base d’utilisateurs entre 800 millions et 1 milliard dont les données personnelles sont un élément structurant de business modèles basés sur la gratuité financée par la publicité ciblée. Ces derniers possèdent leur propre DSP, gestionnaire publicitaire de mise en relation entre annonceurs et mobinautes et selon certaines estimations auraient connu une perte de revenus total de 16 milliards de dollars. 

Il est difficile de faire un exposé précis et chiffré de l’impact de l’ATT sur ce marché puisqu’un grand nombre de causes peuvent venir perturber les enchères programmatiques, je vais tenter aujourd’hui d’en expliquer les raisons. 

L’impact technique de l’Apple Tracking Transparancy ?

Les utilisateurs d’iPhones pouvaient déjà avant cette mise à jour restreindre le traçage publicitaire de leurs applications téléchargées, ils avaient la possibilité d’activer le Limited Ad Tracking (LAT) dans les réglages. Le grand changement avec iOS 14.5 est qu’ils doivent se prononcer au premier lancement de chacune de leurs applications. Ainsi, si un usager accepte le traçage publicitaire, Apple communiquera au développeur de l’application un identifiant à usage publicitaire IDFA (identifier for advertisers). C’est une chaîne de caractère unique et anonymisée qui est assignée par Apple à votre terminal (nous pouvons la comparer à une version iOS du cookie tiers de Google qui va lui aussi bientôt disparaître). Concrètement, cet identifiant permet retracer le parcours d’un utilisateur, faisant des liens inter-applications ou inter-sites web, depuis son exposition à une publicité à son potentiel succès et ainsi permettre aux annonceurs de faire des analyses de KPI au sein de leur campagne. L’IDFA permet :

  • Le retargeting : pouvoir cibler les internautes qui ont déjà interagis avec un annonceur.
  • De mesurer les conversions et attribuer à un network les évènements recensés. 
  • De cibler d’audiences pertinentes avec contrôle de la fréquence d’exposition.

Ainsi posé, sans IDFA, la prévision, l’optimisation des coûts et budgets devient compliquée. Refuser le traçage publicitaire signifie que le développeur n’a à sa disposition que les données dites first-party. Apple met à disposition des développeurs, et ce sans demande de consentement, l’IDFV (identifier for vendors) qui lui permet de récolter les données des usages dans l’application. Cet identifiant est différent pour chaque application mais unique par développeur (Par exemple : il sera le même pour Facebook et Instagram tous les deux possédés par Meta). Il y ainsi deux catégories d’utilisateurs, ceux qui ont accepté le traçage (opt-in) et ceux qui ont refusé (opt-out). 

Apple propose tout de même une API pour la remontée des données du nom de SKAdNetwork. Tant les ad network, les apps qui diffusent la pub que celles qui cherchent à se promouvoir doivent s’inscrire auprès d’Apple pour pouvoir utiliser le service. Ce dernier ne peut être aussi précis que posséder l’IDFA (puisqu’il était un lien direct entre l’app et son utilisateur) :  

  • Il ne fait pas la distinction entre les opt-in et opt-out (progressivement les annonceurs n’auront pas le choix que de passer par SKAN)
  • Le nombre de campagnes pouvant être lancé est limitée
  • Il n’y a aucune remontée en dessous d’un certain seuil et elles ne sont pas en temps réel (les premiers chiffres mettent 24 à 48h – le temps de perdre pas mal d’argent).

Cette mise à jour a donc provoqué des changements au sein de l’écosystème puisqu’il est plus difficile et moins rentable de tester ses formats publicitaires. Ceci complique l’optimisation des campagnes et implique une réduction des budgets annonceurs. En effet, les dépenses publicitaires pour les apps mobiles ont diminué de 5% en 2022, les grands perdants seraient Meta et Snapchat, mais il est difficile d’attribuer cette baisse uniquement à l’ATT.

Le prompt obligatoire n’est pas si efficace 

Le choix de l’utilisateur est une variable au sein de l’ATT et les taux d’attribution des IDFA ont augmenté depuis le printemps 2021 (la publicité est-elle l’ennemi?), les développeurs adaptent les messages affichés. Certaines projections étaient pessimistes, allaient chercher un taux d’opt-out de 98%, d’autres se positionnaient plus aux alentours des 50%. Cependant, ces taux sont différents en fonction :

  • des applications : les réseaux sociaux et notamment Facebook dont les polémiques liées à l’usage des données personnelles ont fait couler beaucoup d’encre ces dernières années accuse des taux d’opt-in les plus bas)
  • des pays (en décembre 2021 la France compte un taux d’opt-in à 55% là où les États-Unis sont à 37%). 

De plus, certaines applications trouvent des moyens pour contourner le système de l’ATT. Nous retrouvons des techniques de suivi de cohorte ou l’identification d’individus de manière probabiliste (technique de fingerprinting : des applications calculent et acceptent un identifiant dérivé de l’empreinte digitale en utilisant un code côté serveur). Nous pouvons penser aussi au studio français Voodoo qui a été condamné par la CNIL en fin d’année dernière pour avoir utilisé l’IDFV à des fins publicitaire ou l’annonce récente de Shopify qui s’allie à Google et Meta dans le cadre d’un partage de leurs données. 

Une conjoncture économique défavorable mais tout de même lucrative

La pandémie a également amené une certaine imprévisibilité dans les dépenses médias. De plus, le gain en popularité de Tiktok met également à mal ces réseaux puisqu’il vient prendre dans le budget marketing des annonceurs. Cependant, les réseaux sociaux mobiles continuent de croître en utilisateurs, ces nouveaux médias prennent leur parts dans les médias traditionnels ainsi que les médias numériques qui ne peuvent que difficilement rester indépendants face aux réglementations sur le respect de la vie privée. 

Toutes les prévisions annonçaient un impact important sur Facebook mais qui en même temps perd en DAU l’année dernière alors qu’il investit massivement dans les technologies liées au métavers. En effet, le manque à gagner de $10 milliard annoncé par le groupe est équivalent aux dépenses qu’il réalise. Cette année, eMarketer prévoit que les annonceurs américains dépenseront 58,11 milliards de dollars en publicités Facebook, soit une hausse de 15 % par rapport à l’année précédente, malgré les modifications apportées à iOS.

L’écosystème publicitaire, terrain de jeu pour les entreprises de la tech ?

Apple qui jusque lors était une entreprise spécialisée dans le hardware, opère – en même temps que la baisse progressive de ses ventes – sa transition vers une entreprises de software et avec son dispositif publicitaire Search Ads au sein de l’Apple Store, vers une part des budgets marketings, précisément gardés par Facebook. Les deux géants de la technologie auraient par ailleurs étés en pourparlers sur un accord de partage des revenus, il était mention d’une éventuelle version de Facebook sans publicité et par abonnement. Apple aurait ainsi considéré les revenus d’abonnements à Facebook comme un achat In-App qui lui aurait rapporté 30% de commission. Quelques temps après le non-aboutissement de ces négociations, Apple propose iOS14.5 et une campagne marketing qui met l’accent sur le respect de la vie privée de ses consommateurs. L’entreprise creuse ainsi son conflit existant avec la coalition d’éditeurs d’applications qui sont contre son pouvoir monopolistique.  

Ainsi, même si le suivi des utilisateurs individuels est plus difficile aujourd’hui, les changements renforcent le pouvoir de marché existant d’Apple (ou d’Amazon qui ne dépend aucunement de données tierces) ayant accès à de grandes quantités de données de première main et motivent un contre-mouvement n’allant pas nécessairement dans le sens du respect des données personnelles.

Alexandra Levigne. 

Sources et pour aller plus loin : 

OECD (2013-12-16), “The App Economy”, OECD Digital Economy Papers, No. 230, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/5k3ttftlv95k-en

APPLEYARD Bryan, « Facebook et Apple : la pomme de discorde », Books, 2021/4 (N° 116), p. 41-45. DOI : 10.3917/books.116.0041. URL : https://www-cairn-info.proxy.bu.dauphine.fr/magazine-books-2021-4-page-41.htm

Konrad Kollnig, Anastasia Shuba, Max Van Kleek, Reuben Binns, Nigel Shadbolt (06-2022), “Goodbye Tracking? Impact of iOS App Tracking Transparency and Privacy Labels". FAccT '22: 2022 ACM Conference on Fairness, Accountability, and TransparencyJune 2022 Pages 508–520https://doi.org/10.1145/3531146.3533116

Rapports sur les opt-in et opt-out : 
Tableau de bord interactif par Appsflyer (consultée le 17/01/23)
Carte interactive des IDFA par remerge (consultée le 24/01/23)
Prévisions des eMarketers (consulté le 24/01/23) 
Prévisions de Flurry (consulté le 24/01/23)
Prévisions par AdAge (consulté le 27/01/23

Prédictions des tendances mobile marketing 2023 par Appsflyer (consulté le 17/01/23)
Rapport par Lotame : IDFA impact on big tech (consulté le 24/01/23)

Condamnations de la CNIl : 
Apple : 
CNIL (04-01-2023), "Identifiant publicitaire : sanction de 8 millions d’euros à l’encontre de APPLE DISTRIBUTION INTERNATIONAL"
https://www.cnil.fr/fr/identifiant-publicitaire-sanction-de-8-millions-deuros-lencontre-de-apple-distribution-international (ouvert le 3 Janvier 2023)
Voodoo :
CNIL, (17-01-2023), "Jeux mobiles : la CNIL sanctionne VOODOO à hauteur de 3 millions d’euros"
https://www.cnil.fr/fr/jeux-mobiles-la-cnil-sanctionne-voodoo-hauteur-de-3-millions-deuros (ouvert le 24 Janvier 2023)

Shopify s’allie à Google et Meta : 
Claudia Cohen, (03-01-2023), "Publicité ciblée: Shopify s’allie avec Meta et Google"
https://www.lefigaro.fr/medias/publicite-ciblee-shopify-s-allie-avec-meta-et-google-20230103 (ouvert le 24 Janvier 2023)


Coalition app fairness et France Digitale : 
https://francedigitale.org/combat/france-digitale-rejoint-la-coalition-for-app-fairness/

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La nouvelle ère de la Télé ? Retour sur le phénomène FAST

Pluto TV, Roku, FreeVee, Freeview et d’autres pourraient révolutionner la TV

« Nous gardons donc un œil sur ce segment, c’est certain » : voici ce que Ted Sarandos, Co-CEO de Netflix pense du développement du géant américain sur le marché des FAST. Alors qu’Amazon, Comcast, Fox Corporation, Paramount et d’autres y sont déjà présents. Les FAST (Free Ad-Supported Television) représentent selon certains l’avenir de la télévision. Dans quelle mesure les audiences sont-elles prêtes à recevoir ce nouveau mode de diffusion ? Quel avenir dans la distribution des FAST ?

Un nouvel usage adapté à l’évolution de la consommation

D’après Bearing Point, le succès des plateformes de diffusion de contenus ne résiderait plus uniquement dans la qualité et l’exclusivité du contenu mais aussi dans la réflexion sur leur pricing et l’optimisation du fonctionnement des plateformes technologiques. Or, la tension actuelle sur le pouvoir d’achat des ménages pousse les consommateurs à réduire leur budget en loisir et divertissement, quitte à se passer des dernières sorties sur les plateformes.  C’est là qu’interviennent les FAST : Free Ad-Supported Television. Il s’agit de services de streaming gratuits permettant d’accéder à des contenus disponibles à la demande ou de manière linéaire, financés par la présence de publicité avant, pendant et après les contenus. Ce modèle serait apprécié par 71% des français, en particulier par les 18-34 ans.

Un triptyque : éditeur, plateforme, fabricants

Trois principaux types d’acteurs afférant aux contenus existent dans ce marché des FAST : des éditeurs de chaines, mobilisant ou acquérant un catalogue de contenus ainsi que des plateformes agrégeant différentes chaines et enfin les fabricants de device et notamment de télévisions connectées (CTV).

Certaines plateformes sont exclusives à un système (tel que Samsung TV+ sur les Smart TV Samsung), ou sont agnostiques et disponibles en OTT (Over-the-top), c’est le cas de Pluto TV par exemple.

Certains acteurs combinent aussi plusieurs rôles, éditant et distribuant via leur propre plateforme des chaines FAST.

Des performances rémunératrices

Ces audiences sont en pleine croissance, en 2022, l’exposition publicitaire a presque doublé

Entre ces acteurs réside une relation commerciale basée sur la publicité rémunérant les différents acteurs, celle-ci peut être opérée par des régies tierces ou directement par l’un des acteurs précédent. Plus cette publicité est ciblée et interactive, plus son CPM (coût pour mille) sera élevé : estimé entre $40 et $50 pour les FAST contre entre $10 et $25 pour une chaine du câble traditionnelle, ces revenus sont partagés entre éditeur, plateforme et distributeur selon différents modèles en fonction des acteurs.

Si les audiences des FAST sont en hausses depuis le lancement de Pluto TV en 2014, celles-ci sont mesurées pour l’instant par deux indicateurs clés : les HOV (hours of viewing) et l’exposition publicitaire (ad impressions, nombre de répétitions où une publicité s’affiche sur le digital). Ces méthodes de mesure de l’audience pourraient être amenées à évoluer puisqu’elles sont ciblées comme étant un champ d’amélioration du marché des FAST selon Mike Shields (consultant TVREV). Ce-dernier identifie aussi un manque de transparence des éditeurs et plateformes FAST sur la diffusion des publicités. Les marques ont en effet du mal à surveiller les programmes pendant lesquels leurs publicités sont diffusées, mettant alors à mal leur brand safety. Les annonceurs souhaiteraient donc une meilleure transparence, similaire à ce qu’ils peuvent observer en télévision. Toutefois, le niveau élevé du CPM des FAST étant rendu possible par la vente d’espaces publicitaires en programmatique, le manque de transparence devient inhérent aux FAST.

Ces audiences sont en pleine croissance. En 2022, l’exposition publicitaire a presque doublé. Nous avons observé une hausse de 51,3% des HOV et les sessions de visionnages durent de plus en plus longtemps (+32,86%). L’attention accordée aux FAST est en pleine croissance tandis que l’industrie se rode encore.

Quelle expérience FAST ?

Mais alors quelle expérience attire les utilisateurs, de plus en plus nombreux ? Ils sont séduits par une expérience « lean-back », où la facilité d’utilisation prime et où le temps de sélection d’un programme, toujours plus long (celui-ci est notamment passé de 7 à 9 minutes en 2020), peut être réduit. 80% du temps passé sur des services FAST l’est sur le plus grand écran du foyer, illustrant cette envie de facilité d’utilisation.

En termes de contenus, nous observons une domination des genres du cinéma et de l’information (respectivement 15,5% et 14,3% des HOV), les documentaires (12,6%), la musique (11,5%), les sports (9,6%), les programmes faune et flore (6,5%), la télé-réalité (5%) représentent eux aussi une part importante des HOV. Toutefois, la rentabilité des programmes n’est pas la même, l’information et la faune et la flore ne représentent que 6,3% et 4,7% de l’exposition publicitaire (contre 14,3% et 6,5% des HOV), quand le cinéma, les documentaires, la musique, les sports et la télé-réalité permettent tous plus d’exposition publicitaire (notamment concernant la musique).  Il est toutefois identifié que les contenus attractifs sur les FAST sont issus de marques fortes, sont bouclés (tel une série procédurale ou une sitcom) et disponibles dans de larges volumes. Jeff Shultz (Paramount Global) nous apprend ainsi que la chaine dédiée aux Experts est devenue numéro 1 le jour de son lancement et l’était toujours en décembre 2022.

Nous retrouvons ainsi trois types majeurs de chaines FAST :

  • Des chaines d’infos (ABC News Live, NBC News NOW…)
  • Des chaines basées sur une série, une marque, une IP (South Park, Alerte à Malibu, Forensic Files)
  • Des chaines agrégées : plus thématique, elles alternent les marques et formats (on retrouve des chaines d’action, de comédie, pour les enfants …)

Les chaines FAST permettent ainsi de proposer aux audiences du contenu de niche avec une utilisation très lean-back.

Différent en fonction des territoires

Ces données ne sont toutefois pas représentatives de tous les territoires. Le genre dominant en Allemagne est par exemple le documentaire (42%), il s’agit de la musique pour l’Espagne et des sports pour l’Italie (52% des HOV). Nous observons aussi une domination de la faune et la flore dans les expositions publicitaires espagnoles (29%). Ces chiffres correspondent aussi bien sûr à l’offre de contenus et à l’actualité. Le décès de la Reine Elisabeth II a par exemple représenté un pic de consommation des FAST en Grande-Bretagne (+51,44% par rapport à la moyenne).

Afin de maximiser l’attention de ses utilisateurs, les FAST sont à la recherche d’engagement et de fidélité. Dans cette optique, il est important d’avoir accès à des marques, IPs reconnaissables et proches des cultures de chaque pays. Il est aussi important de proposer des contenus dans la langue du pays concerné.

En Europe, l’audience se concentre dans 7 pays : le Royaume-Uni, l’Allemagne, l’Espagne, la France, l’Italie et les Pays-Bas qui représentent 85,4% des HOV. D’autres territoires européens émergent et semblent favorables aux FAST.  L’Autriche, l’Albanie, la Hongrie, la Grèce, la Bulgarie, la Slovénie, la Serbie, la Roumanie, la Croatie font partie de ces pays.

Cohérent dans des stratégies de groupe

Alors que Warner Bros. Discovery a annoncé son souhait de diffuser certains de ses titres sur des chaînes FAST tierces ainsi que celui de développer ses propres FAST en 2023, nous observons de nombreux groupes mobiliser les chaines FAST dans leur stratégie. C’est le cas pour Samsung qui déploie sa plateforme FAST Samsung TV Plus uniquement sur ses télévisions connectées. Plus généralement, une activité d’un groupe peut permettre de favoriser la rentabilité des activités FAST. C’est notamment le cas des données pouvant être générées par l’utilisation de la télévision connectée (CTV) de Samsung, ou par l’utilisation de la boutique ou de tous les services proposées par Amazon. Celles-ci permettront d’améliorer le ciblage de la publicité et d’en augmenter son CPM. De la même manière, un enjeu principal des FAST étant sa facilité d’utilisation, l’enjeu de la distribution est clé. Dans ce rôle, les fabricants de télévisions ont une longueur d’avance. Lorsque 6 foyers sur 10 possédant une CTV utilisent au moins ponctuellement un service FAST, les fabricants peuvent plus facilement introduire les utilisateurs de TV à leur service FAST.

Les usages des audiences évoluent et nous amènent à une révolution FAST. Si les préférences de contenus des utilisateurs sont en train d’être définies, elles restent assez dépendantes du pays et de ses habitudes culturelles. L’adoption par ces-derniers des FAST est certes en croissance, mais le marché reste fortement cantonné aux Etats-Unis qui représentent 90% du revenu publicitaire des FAST à l’heure actuelle et devraient représenter plus de $10 milliards des $12 milliards de revenus générés par les FAST en 2027.

L’audience des FAST se développe mais avec ses aspérités locales. Les acteurs internationaux devront veiller à proposer une offre de contenu adaptée aux goûts de chaque utilisateur. Chaque acteur devra veiller à favoriser des modes de distribution facilitant les principaux avantages des FAST : leur facilité d’utilisation et le rapide choix des contenus.

Julien PIVETTA

Bibliographie

Alena Brandenburger (2023) The rise of FAST, free ad-supported streaming television. Newcast Studio [En ligne]. Disponible via : https://www.newscaststudio.com/2023/01/19/free-ad-supported-streaming-television-overview/ [Consulté le 21/01/2023]

Alex Wreplin (2023) A Free Ad-Supported Netflix Service? Ted Sarandos Says Company Is “Open” to the Idea [En ligne]. Disponible via : https://www.hollywoodreporter.com/business/digital/netflix-free-ad-supported-tier-fast-service-sarandos-1235304683/ [Consulté le 24/01/2023]

Amagi (2023) Amagi Global FAST Report Edition #6

BearingPoint (2022) Etude Submix 2022

Bevin Fletcher (2023) FAST ad spend to surpass that of cable, broadcast, SVOD by 2025: TVREV. Fierce Video [En ligne]. Disponible via : https://www.fiercevideo.com/advertising/fast-ad-spend-surpass-cable-broadcast-or-svod-2025-tvrev [Consulté le 21/02/2023]

Brid TV (2022) Free Ad-Supported TV (FAST) Is the Future, and the Future Is Now. Brid TV [En ligne]. Disponible via : https://www.brid.tv/free-ad-supported-tv/ [Consulté le 21/02/2023]

Cory Gunther (2023) YouTube Tests Out Ad-Supported Free TV Channel Streaming. ReviewGeek [En ligne]. Disponible via : https://www.reviewgeek.com/142705/youtube-tests-out-ad-supported-free-tv-channel-streaming/ [Consulté le 17/01/2023]

Dade Hayes (2022) Free, Ad-Supported Television Is Catching On FAST: Boosters Hail It As Second Coming Of Cable, But Just How Big Is Its Upside? Deadline [En ligne]. Disponible via : https://deadline.com/2022/12/free-ad-supported-television-fast-cable-tv-svod-streaming-1235192183/ [Consulté le 21/01/2023]

Dalila Bouaziz (2022) Comment les consommateurs français adaptent leur achats face à l’inflation ?. E Commerce Mag [En ligne]. Disponible via : https://www.ecommercemag.fr/Thematique/retail-1220/barometre-etude-2168/Infographies/Comment-les-consommateurs-fran-ais-adaptent-leur-achats-face-a-378470.htm [Consulté le 21/01/2023]

Freewheel (2023) Free Ad-Supported Streaming TV. Freewheel

IAB UK (2023) Changing the Channel A comprehensive guide to Connected TV

Iligo (2023) LA FAST TV : UN MODE DE VISIONNAGE BIEN ACCUEILLI PAR LES FRANÇAIS. Iligo [En ligne]. Disponible via : https://www.iligo.fr/fast-tv-mode-visionnage-bien-accueilli-francais/ [Consulté le 22/01/2023]

Kristin Brzoznowski (2023) Report: FAST Channel Revenues to Reach $12 Billion in 2027. Worldscreen [En ligne]. Disponible via : https://worldscreen.com/report-fast-channel-revenues-reach-12-billion-2027/ [Consulté le 26/01/2023]

Pascale Paoli Lebailly (2022) Streaming vidéo gratuit : les FAST channels, le nouveau graal de la télévision connectée ?. La Tribune [En ligne]. Disponible via : https://www.latribune.fr/technos-medias/medias/streaming-video-gratuit-les-fast-channels-le-nouveau-graal-de-la-television-connectee-916757.html [Consulté le 21/01/2023]

Robert Gambino (2021) Guide to Launching a FAST Channel. Harmonic [En ligne]. Disponible via : https://www.harmonicinc.com/insights/blog/fast-channel [Consulté le 21/01/2023]

Salome Hailu (2023) Yanked HBO Max Series Like ‘Westworld’ to Land at Third Party Ad-Based Streamers As Warner Bros. Discovery Plans to Launch Its Own. Variety [En ligne]. Disponible via : https://variety.com/2022/tv/news/warner-bros-discovery-hbo-max-fast-1235461623/#recipient_hashed=5b382bad8c564821973d4bdf492f54027f1e61ea31a1f803738f07171d6b208a&recipient_salt=0f5eb306feee5c833d37c0e471c80a297976b1ac62418d258ea66b566252d8ab [Consulté le 21/01/2023]

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L’influence de TikTok sur l’intention d’achat de la génération Z dans l’industrie de la fast-fashion

Source : ITP Live

Les réseaux sociaux sont devenus l’une des plateformes médiatiques les plus populaires au monde. Ils sont définis comme des applications basées sur Internet qui permettent de créer et d’échanger du contenu (Kaplan et Haenleman, 2010). Ainsi, en tant que plateforme de communication marketing, ils sont devenus un élément clé de la stratégie globale de marketing des entreprises, car ils permettent non seulement d’accroître la notoriété d’un produit ou d’un service grâce au contenu promotionnel de la marque, aux influenceurs ou aux utilisateurs, mais ils sont aussi un moyen de vendre directement aux consommateurs grâce à des fonctions d’achat intégrées (Br Sagala et Rachmawati CH, 2016). D’après Neher (2013), le contenu visuel est le meilleur moyen d’attirer l’engagement des consommateurs grâce à des fonctionnalités telles que les clics, les vues et les commentaires, signifiant que TikTok est donc un moyen idéal pour les entreprises d’interagir avec les clients potentiels et de créer des relations durables.

De nos jours, les réseaux sociaux évoluent rapidement pour offrir aux consommateurs de nouvelles façons de découvrir des marques et d’acheter des produits ou des services par le biais d’un parcours d’achat raccourci et non-linéaire, ce qui conduit à un nombre croissant d’achats non planifiés (63 %) et d’achats impulsifs (23 %) (WARC, 2021). Les consommateurs cherchent de nouvelles façons de se divertir et de créer du contenu sur les médias sociaux. Le nombre d’individus présents sur TikTok ne cesse d’augmenter, la génération Z étant les utilisateurs les plus importants et les plus actifs de la plateforme. Il s’agit donc d’une opportunité énorme pour les marques et les particuliers de profiter de ce phénomène mondial afin de gagner en visibilité et, ainsi, de potentiellement faire grimper leurs ventes.

Au Royaume-Uni, 82 % des personnes déclarent avoir effectué un achat après avoir vu un produit présenté sur les réseaux sociaux et 80% des consommateurs déclarent que TikTok les a aidés à découvrir une nouvelle marque ou un nouveau produit. La génération Z consomme le plus de contenu sur TikTok puisque 60% des utilisateurs mondiaux font partie de cette génération (Doyle, 2022). Il serait donc intéressant de comprendre dans quelle mesure ceci s’applique au secteur de la fast-fashion en ligne.

Qu’est-ce que la génération Z et comment est-elle liée à l’état actuel de l’industrie de la fast-fashion en ligne ?

Source : Luc Alvarez

La génération Z désigne les personnes nées entre la fin des années 1990 et le début des années 2000, après l’apparition d’Internet. Ils ont donc été exposés à la technologie dès leur plus jeune âge et ont rapidement adopté les nouvelles technologies, telles que les smartphones ou les réseaux sociaux (Francis et Hoefel, 2018).

L’une des principales caractéristiques de cette génération est son besoin de s’évader (Wood, 2013). Les réseaux sociaux permettant aux utilisateurs d’interagir avec du contenu 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, les marques ont une excellente occasion de gagner des consommateurs (Leland, 2016) qui cherchent un contact avec les marques (McWilliams, 2021) sur des plateformes telles que TikTok. De même, aux yeux des consommateurs de la génération Z, les influenceurs sont généralement perçus comme dignes de confiance et sont donc plus susceptibles d’influencer le comportement d’achat sur ces plateformes (Lim, Mohd Radzol, Cheah et Wong, 2017). De même, les micro-influenceurs ont également démontré qu’ils avaient un impact positif sur l’intention d’achat des jeunes (Gupta et Mahajan, 2019).

En prenant le cas du Royaume-Uni, les dépenses des consommateurs en ligne pour les produits de mode ont fortement augmenté depuis la pandémie de Covid-19, avec une croissance de 26% en 2020 pour atteindre un total de plus de 28 milliards de livres (Sender Ceron, 2020), les achats de vêtements en ligne représentant 56 % des ventes globales de ce secteur. Cela signifie que les consommateurs achètent plus de vêtements en ligne qu’en magasin.

En outre, la pandémie combinée à l’augmentation du temps moyen passé sur Internet ainsi que sur les réseaux sociaux a poussé davantage d’utilisateurs à faire des achats en ligne, 27 % des consommateurs passent plus de temps à rechercher des produits en ligne qu’auparavant. Parallèlement, la génération Z est celle qui recherche le plus de produits de mode en ligne avec 43% d’entre eux qui passent plus de temps à rechercher des vêtements (Sender Ceron, 2020).

L’augmentation du temps consacré à la recherche d’articles de mode a entraîné une augmentation des achats en ligne avec 41 % des consommateurs de la génération Z qui achètent davantage de vêtements et d’accessoires en ligne depuis janvier 2020. Parmi ces consommateurs favorables à l’achat en ligne, 42 % des consommateurs de la génération Z ont acheté directement des articles de mode sur les réseaux sociaux (Sender Ceron, 2020).

La fast-fashion, en particulier, a connu une augmentation de la demande, car les consommateurs cherchent à consommer davantage et plus rapidement (Sender Ceron, 2021). Ce phénomène est particulièrement visible chez les jeunes consommateurs qui cherchent à partager leurs aventures en ligne sur les réseaux sociaux à l’aide de leurs smartphones (Sender Ceron, 2021). En conséquence, les marques de fast-fashion comme Boohoo, ASOS, Misguided ou SHEIN investissent de plus en plus dans le e-commerce, car elles cherchent à personnaliser leur contenu marketing. Avec plus de 47 % des femmes âgées de 16 à 24 ans (Sender Ceron, 2021) qui utilisent leur smartphone pour acheter des produits de fast-fashion, le e-commerce est en train de devenir la priorité des principaux acteurs du secteur.

Comment TikTok influence ces achats ?

Un cadre conceptuel développé par Zhang et al. (2021) utilise en partie la théorie Stimulus-Organisme-Réponse (SOR) développée par Mehrabian et Russell (1974) pour comprendre l’impact de contenu sur l’intention d’achat. Selon la théorie SOR, il existe un stimulus (S) susceptible d’avoir un effet sur l’organisme, qui agit comme un médiateur (O) et conduit à un comportement de réponse (R). Par conséquent, en utilisant le modèle SOR, ceci peut expliquer comment la valeur perçue du contenu de TikTok (stimulus) affecte directement et indirectement l’intention d’achat (réponse) à travers le niveau de confiance perçue (organisme).

Source : Zhang et al.

Tout d’abord, la valeur hédonique s’avère être un prédicteur positif et significatif, mais relativement variable de l’intention d’achat. Cela pourrait être dû à la nature de la plateforme. Sur TikTok, les utilisateurs s’attendent à un divertissement rapide et efficace grâce au contenu recommandé sur leur For You Page (Yang et Ha, 2021). Ce résultat est conforme aux recherches antérieures menées sur le contenu vidéo court sur Instagram par le biais de la fonction stories (Santiago, Magueta et Dias, 2020) et des publicités vidéo sur TikTok (Dwinanda, Syaripuddin, Hudaifi et Hendriana 2022), qui soutiennent l’idée que le divertissement par le contenu vidéo court a finalement un impact positif sur l’intention d’achat.

Ensuite, la recherche menée par Zhang et al. (2021) a montré que la valeur utilitaire perçue dans les vidéos TikTok était le principal prédicteur de l’intention d’achat.

De plus, la confiance perçue s’est avérée être un prédicteur de plus en plus positif de l’intention d’achat. Cela signifie que les messages liés à certains produits et partagés par un influenceur spécifique doivent être cohérents pour conduire à une éventuelle intention d’achat (Kamins et Gupta 1994). En outre, la génération Z est 1,3 fois plus susceptible d’acheter des produits qui lui sont recommandés par un influenceur crédible (Brooks, 2019). Cette affirmation est cohérente avec plusieurs recherches indiquant que la confiance perçue affecte positivement le comportement d’achat des utilisateurs, ceci sur Instagram (Santiago, Magueta et Dias, 2020 ; Astuti et Putri, 2018).

Enfin, Mosunmola, Omotayo et Mayowa (2018), avance une théorie selon laquelle il existe une relation significative entre les valeurs perçues et la confiance perçue envers l’achat en ligne, ce qui entraîne une intention d’achat plus accrue (Kim et Stoel, 2004). En conclusion, ceci révèle que la confiance perçue sert de médiateur à la relation entre valeurs perçues et l’intention d’achat sur les réseaux sociaux, et plus particulièrement sur TikTok, pour les consommateurs qui cherchent à acheter des produits en ligne.

Conclusion

Avant de développer du contenu vidéo court promotionnel pour TikTok, les marques doivent chercher à comprendre les facteurs qui influencent l’intention d’achat en comprenant les besoins et les désirs des consommateurs sur cette plateforme de réseaux sociaux unique. Yang et Ha, (2021), ont révélé que pour les utilisateurs, leur principale motivation d’utiliser TikTok est de passer le temps et de se divertir. Par conséquent, lors du partage de vidéos, les spécialistes du marketing devraient s’efforcer de créer un contenu amusant qui met en avant la valeur utilitaire de leurs produits avec des messages de marketing axés sur la confiance des consommateurs dans l’espoir d’augmenter les intentions d’achat et les ventes globales. Cela confirme l’idée qu’il est possible d’atteindre les jeunes consommateurs dans le domaine de la fast-fashion en ligne en satisfaisant leurs besoins d’évasion et en immergeant inconsciemment les messages publicitaires dans des contenus divertissants plutôt que de simplement promouvoir ces produits. Cela souligne l’importance d’étudier les motivations des intentions d’achat sur la plateforme qui offre la plus grande opportunité d’atteindre la génération Z.

Chloé Sangiorgio



Références

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Publié le

Spotify et les Maisons de Disques : collaboration ou concurrence ?

Crédit : Unsplash – Alexander Shatov

Le géant du streaming Spotify fait encore et toujours parler de lui.

La plateforme d’écoute suédoise, leader mondiale de la musique en ligne a vu sa croissance prendre de la vitesse au troisième trimestre de 2022, et s’approche désormais du demi-milliard d’utilisateurs.

La série « The Playlist », diffusée sur Netflix en octobre, a cumulé succès critique et succès d’audience. Retraçant la genèse de la success story de Daniel Ek, entrepreneur de génie, et de ses associés, cette sortie évènement confirme que Spotify continue de fasciner à travers le Monde. Un des fils développés à travers les 10 épisodes est la relation tumultueuse du site avec l’industrie musicale et plus particulièrement les grandes Majors tels qu’Universal.

Alors que Spotify prend toujours plus de parts de marchés et innove continuellement, il est particulièrement intéressant de suivre sa stratégie de diversification et ses rapports avec les labels…

Diversification & Partenariats

Avant de se pencher sur les derniers projets en développement au sein de Spotify, un petit retour en arrière s’impose.

Crédit : AFP

Développé initialement en 2006 par Daniel Ek et Martin Lorentzon à Stockholm, le software a depuis parcouru beaucoup de chemin. Depuis ses premiers lancements internationaux – Royaume-Uni en 2010, États-Unis en 2011- et le premier million d’abonnés atteint en 2011, Spotify a lancé de nombreuses initiatives pour résister à la concurrence et faire en sorte de croître de façon continuelle.

Pour mentionner les partenariats, toujours en 2011, la plateforme a signé des contrats clés avec les grandes Majors, pour s’assurer les droits de distribution de catalogues d’artistes les plus larges possible. Une première étape majeure dans ce qui s’annoncera être une longue épopée de négociations et renégociations pour des accès exclusifs et différents partenariats artistes, avec des situations bien souvent tendues ainsi que de nombreux désaccords. Plus récemment, en 2020, un article de Siècle Digital mentionnait des relations plus apaisées qui s’illustre par des accords avec Universal et Warner sur des droits de diffusion sur plusieurs années.

Au-delà de la pure et simple distribution de musique, Spotify incarne la croissance technologique et a su expérimenter avec un service à la base très simple.
Parmi ses grands succès, on peut citer le lancement de playlists types « My Discover Weekly », qui se basent sur les données d’écoute des utilisateurs pour leur proposer chaque semaine des découvertes personnalisés.

Autre succès majeur, Spotify Wrapped, lancé en 2015, est désignée par Variety comme l’une des plus grandes réussites du Groupe et leur opération marketing majeure de l’année. Campagne très rentable donc pour la plateforme qui n’a qu’à proposer à ses utilisateurs un résumé de leur habitude d’écoute de l’année grâce à toute la data collectée au fil des mois.

On pourra également mentionner les « Enhanced Albums », dernière nouveauté en date qui vous permet de vous immerger toujours plus dans la musique de vos artistes favoris. Grâce à « Enhanced », Spotify propose une expérience qui va cumuler pistes musicales, interviews d’artistes et visuels exclusifs.

Si Spotify innove au sein même de son site et de ses applications mobiles, le numéro 1 du streaming diversifie également son activité grâce à des initiatives et softwares annexes. C’est le cas de Spotify Studios et Spotify for Artists, qui lui permettent de gagner de plus en plus d’indépendance par rapport aux Labels.

Spotify for Artists & Spotify Studios

Alors, qu’est-ce que Spotify for Artists et Spotify Studios ?

Crédit : Spotify for Artists Website

Comme son nom l’indique, Spotify for Artists est une extension du site destinée aux artistes et musiciens du monde entier. Le but est simple : leur permettre d’uploader leur musique, de modifier leurs profils, de soumettre des titres aux différentes playlists, ou encore d’obtenir des informations et statistiques détaillés sur les écoutes de leurs titres. Les fonctionnalités sont très diverses et vont encore plus loin : annoncer des concerts, vendre des produits dérivées… c’est tout l’univers et l’économie d’un musicien qu’il est possible de gérer depuis cette plateforme.

Et le problème pourrait venir de là. Si une plateforme de ce type est très utile, notamment aux labels qui suivent les résultats de leurs artistes, elle permet également plus d’autonomie à ces mêmes artistes, qui pourraient donc « bypasser » leurs maisons de disque pour se gérer eux-mêmes. Un des limites à mentionner : Spotify rémunère en moyenne un artiste entre 0,003$ et 0,005$ par stream, selon le magazine Forbes. Ce qui veut dire qu’il peut être compliqué pour un artiste indépendant encore peu connu de vivre à son compte, là ou un label pourrait lui garantir des avances et autres contrats pour lui permettre de prendre le temps de se développer tout en ayant une sécurité financière.

Nous en arrivons donc à Spotify Studios. Si Spotify a conclu dans ses différents contrats avec les grandes Majors qu’elle ne signera pas d’artiste et ne sera pas directement propriétaire de copyright musicaux, rien n’empêche la plateforme de traiter en direct avec les artistes ainsi que leurs équipes tant que ceux-ci ne sont pas signés et possèdent l’intégralité de leurs droits, selon Les Échos. Le journal détaille que Spotify propose des contrats de licence depuis 2019, et même si cette activité reste encore minoritaire par rapport au chiffre d’affaires du groupe, elle n’en reste pas moins prometteuse. Obstacle de taille cependant : cette activité « Spotify Studios » est pour le moment limitée à de petits artistes émergents et à la production de contenus originaux dont principalement des podcasts. De plus, Spotify ne peut pas se permettre de devenir ou développer une activité officielle de label. Dans une industrie musicale ou quasiment l’intégralité des recettes sont contrôlées par 4 acteurs (Universal, Sony, Warner et EMI), le géant suédois ne peut pas prendre le risque de rentrer en conflit et en concurrence direct avec l’un d’entre eux au risque de diminuer drastiquement son catalogue.

« Spotify ne peut pas se permettre de développer une activité officielle de label »

Ainsi, la plateforme doit développer des stratégies parallèles pour se développer tout en maintenant ses relations avec les grandes majors.

Data & futurs A&R

S’il y a bien un point ou Spotify et les grands acteurs du streaming musical peuvent tirer leur épingle du jeu, il s’agit de la Data collectée et de son utilisation.

Crédit : Wired

Lorsque vous créez un compte sur la plateforme, vous leur donnez accès à un grand nombre d’informations : historique d’écoutes, playlists, heures d’activités, mais également nombre d’appareils connectés, localisation…

Et si le groupe suédois fait déjà usage de cette donnée pour vous proposer de meilleures recommandations et la vendre à des annonceurs, un nouveau type d’usage pourrait être bientôt possible.

Selon le site Music Business Worlwide et de nombreux autres médias spécialisés, Spotify aurait déposé en mars dernier un brevet pour une technologie qui permettrait de découvrir des artistes et des morceaux avant qu’ils connaissent un grand succès commercial. La stratégie derrière cette technologie est simple : Spotify va mettre en place des algorithmes pour repérer des profils d’utilisateurs qui sont des « dénicheurs de tendances ». Ces personnes, catégorisées comme « early adopters » écoutent fréquemment des artistes peu connus et il arrive régulièrement que ces artistes et leurs morceaux finissent par avoir une grande reconnaissance publique.

Ainsi, Spotify va tracker leurs dernières écoutes et investir dans des morceaux et des musiciens pour l’instant peu connus, en attendant qu’ils le deviennent. Le meilleur dans tout ça ? Les « early adopters » ne seront pas au courant qu’ils le sont, et que Spotify utilise leur donnée dans ce cadre. Ce seront donc des utilisateurs lambdas qui payeront un abonnement et qui contribueront à enrichir le site sans s’en rendre compte.

Cette technologie pourrait à terme, si efficace, remplacer le travail des « A&R », spécialistes des labels qui sont chargés de la découverte des nouveaux artistes.

Stratégie novatrice donc et qui méritera d’être suivie de près. Elle pourrait cependant s’avérer moins efficace que prévu selon la qualité des algorithmes et les potentielles législations qui pourraient être mis en place pour protéger les utilisateurs et leurs données.

Pressions & Difficultés

Crédit : Unsplash / Reet Talreja

Spotify, qui reste de loin leader de son secteur, a donc encore de nombreuses ressources et stratégie de développement en cours. Cependant, il est important de mentionner que le tableau n’est pas entièrement rose. Le Groupe affiche des pertes importantes en 2022, aux alentours de 430 millions d’euros, et le cours de l’action a chuté en un an.

Les investissements dans « Studios » et le développement des podcasts ont beaucoup couté et pour l’instant rapporté bien moins que calculé initialement. Globalement, le marché du streaming audio est en ralentissement avec de nombreuses zones géographiques qui arrivent à maturité. Bien qu’intéressants à suivre, les divers projets d’innovations et d’activité se rapprochant d’un Label entamés par le Groupe sont sujets à un contexte global tendu et à des négociations toujours aussi peu évidentes avec les plateformes.

Si le géant suédois envisage de se développer à travers les artistes indépendants et émergents, il sera donc clé de suivre si ces derniers seront coopérants, ou se tourneront vers d’autres acteurs avec des stratégies bien différentes telles que Bandcamp ou Distrokid…

Posté par Nicolas Roger

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Références :

  • Spotify gagne des abonnés mais reste dans le rouge. (2022, 26 octobre). BFMTV. https://www.bfmtv.com/tech/actualites/streaming/spotify-gagne-des-abonnes-mais-reste-dans-le-rouge_AD-202210260251.html
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  • Kafka, P. (2018, 8 juin). Spotify is competing with music labels by cutting direct deals with musicians. Vox. https://www.vox.com/2018/6/8/17441544/spotify-daniel-ek-direct-deal-music-labels
  • Music Business Worldwide. (2022, 6 juin). The major labels face an uphill battle for streaming market share. Here’s how they might fight back. https://www.musicbusinessworldwide.com/podcast/the-major-labels-face-an-uphill-battle-for-streaming-market-share-heres-how-they-might-fight-back/
  • Spotify tells competition regulator that streaming innovation risks being held back by label clauses. (s. d.). Digital | Music Week. https://www.musicweek.com/digital/read/spotify-tells-competition-regulator-that-streaming-innovation-risks-being-held-back-by-label-clauses/086595
  • Gangloff, Y. (2020, 24 juillet). Spotify et Universal signent un nouvel accord avec une collaboration étendue. Siècle Digital. https://siecledigital.fr/2020/07/24/spotify-et-universal-signent-un-nouvel-accord-avec-une-collaboration-etendue/
  • Dellatto, M. (2022, 14 avril). Spotify Says It Paid $ 7 Billion In Royalties In 2021 Amid Claims Of Low Pay From Artists. Forbes. https://www.forbes.com/sites/marisadellatto/2022/03/24/spotify-says-it-paid-7-billion-in-royalties-in-2021-amid-claims-of-low-pay-from-artists/
  • Loignon, S. (2023, 31 janvier). Spotify proche du demi-milliard d’utilisateurs dans le monde mais creuse ses pertes. Les Echos. https://www.lesechos.fr/tech-medias/medias/spotify-proche-du-demi-milliard-dutilisateurs-dans-le-monde-mais-creuse-ses-pertes-1902191
  • Berghe, V. (2022, 6 avril). Spotify traque vos données : pourquoi et comment l’éviter ? Les Numériques. https://www.lesnumeriques.com/vie-du-net/spotify-traque-vos-donnees-pourquoi-et-comment-l-eviter-n180005.html
  • Dabi-Schwebel, G. (2021, 9 juin). La data dans l& # 039 ; industrie musicale. Agence 1min30. https://www.1min30.com/brand-marketing/data-musique-spotify-26956/amp/
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Rachat d’Activision-Blizzard par Microsoft : Les GAFAM à l’attaque des jeux vidéo ?

Dans un communiqué de presse du 18 janvier 2022, Microsoft a annoncé son rachat du développeur de jeu vidéo Activision-Blizzard pour un montant de 68,7 milliards de dollars. Cette annonce d’acquisition est historique dans le monde du jeu vidéo et a provoqué de vives réactions, surtout en termes de concurrence.

Microsoft, un acteur historique de l’industrie des jeux vidéo.

Microsoft est le GAFAM qui a très tôt démontré une stratégie d’expansion vers l’industrie du gaming. Pour rappel, dès 1994, le géant américain de la tech crée Microsoft Game Studios, aujourd’hui connu sous le nom de Xbox Game Studios. Au début des années 2000, l’entreprise franchit une étape. Grâce à ses qualités de constructeur d’appareils électroniques, il vient concurrencer Sony et Nintendo sur le marché des consoles avec sa Xbox. En parallèle, Microsoft va, pendant plus de vingt ans, acquérir studio de jeux par studio de jeux. Il commence en 2001 par Turn 10, développeur de la licence Forza Motorsport, puis continuera avec des studios comme Rare, 343 industries ou encore Mojang studios, jusqu’à sa dernière acquisition en 2021 avec Bethesda.

Aujourd’hui, la firme vise le studio Activision-Blizzard, créateur de jeux vidéo sur téléphone, PC et console. Elle est la maison mère de franchises fortes comme Candy Crush, Call of Duty ou encore World of Warcraft, ce qui en fait un rachat particulièrement stratégique. Rien que le jeu Call of Duty est l’une des plus grosses licences de l’histoire du jeu vidéo ; ses ventes atteignent les 400 millions dans le monde.

Source : Unsplash. Photo de Sam Pak

Ce projet de fusion entre deux acteurs aussi massifs pose donc des questions d’équilibre des forces dans l’industrie du jeu vidéo. Pour justifier ce rachat, trois arguments sont avancés par Microsoft pour convaincre les autorités de régulation :

  • Les consommateurs y gagneraient. Microsoft renforcerait la valeur ajoutée de son Game Pass grâce à de nouvelles franchises fortes.
  • Les employés bénéficieraient d’un changement de culture d’entreprise. Depuis quelque temps, Activision-Blizzard subit des scandales liés au management interne.
  • Le secteur observerait un rééquilibrage des forces sur le marché des jeux mobiles. Pour rappel, les géants Google et Apple écrasent aujourd’hui toute concurrence sur cette verticale.

Les principaux opposants au rachat sont la FTC et Sony. L’organisme responsable de la défense de la concurrence aux Etats-Unis a porté plainte contre Microsoft malgré ses arguments préliminaires. La dernière fois que Microsoft s’était confronté à la FTC, il en était sorti perdant. C’est notamment de ce procès qu’ont découlé toutes les grandes confrontations juridiques sur les sujets d’anti-trust et de monopole. Leur argument principal vise la licence Call of Duty au vu de sa force de frappe en termes de vente et d’attractivité pour les consommateurs. L’un des dangers serait que Microsoft rende le jeu Call of Duty exclusif à sa plateforme, fragilisant Sony. La FTC a décidé d’évaluer la concurrence uniquement sur le marché des consoles à haute performance, un marché où les consoles Nintendo ne sont pas présentes. L’organisme évaluera aussi les conséquences sur le marché des abonnements (Game Pass, Playstation Plus, EA Play, etc). D’autres autorités homonymes vont également devoir rendre un verdict : la CMA au Royaume-Uni, les autorités de l’UE et celles de la Chine.

Source : Unsplash. Photo de Nikita Kostrykin

Vers une concentration de cette industrie ?

Ce rapprochement de deux entreprises majeures du secteur n’est pourtant pas un cas isolé. Le concurrent direct de Microsoft sur le marché, Sony, a notamment racheté pour 3,6 milliards Bungie, une entreprise de développement et d’édition de jeux vidéo, qui détient les franchises Destiny ou encore Halo. Nous avons également le cas du distributeur de jeu Take-Two, acteur puissant du secteur, qui s’est acheté pour 12 milliards de dollars la plateforme de jeu en ligne Zynga.

Le marché des jeux vidéo semble donc subir une concentration de ses acteurs. Comment l’expliquer ?

Le secteur a d’abord connu une multiplication d’acteurs dans les métiers de développeur, éditeur et distributeur de jeux. Cette prolifération a favorisé la diversité dans les jeux et les plateformes.  Aujourd’hui, les consommateurs peuvent trouver toutes les qualités de jeux, à tous les prix. Néanmoins, pour continuer à accroître le nombre de joueurs, l’industrie doit combattre sur un marché plus grand encore : celui de l’attention. Toutes les formes de divertissement (réseaux sociaux, musique, audiovisuel, jeux, etc.) se vouent une guerre pour capter le temps des consommateurs. Les entreprises de gaming doivent maintenant être capables de proposer de plus en plus de jeux de qualité, d’offres à prix attractifs, et redoubler d’innovation. Cependant, pour produire des jeux de qualité AAA, les organismes doivent débourser de gros budgets, ce qui n’est pas à la portée de tous les studios. De même, les distributeurs ont développé des services d’abonnement regroupant l’accès à de nombreux jeux comme le Game Pass ou le Playstation Plus, afin de proposer des offres toujours plus attractives. Ces pass doivent être nourris de franchises fortes pour attirer les joueurs. Ainsi, les entreprises de jeux vidéo doivent avoir une force financière suffisante pour se faire une place durable dans la vie des consommateurs, d’où le besoin de concentration entre les acteurs.

Source : Unsplash. Photo de Alexander Shatov

Les tentatives des autres GAFAM dans le secteur. Pourquoi l’industrie attire les géants du numérique ?

Ce besoin de concentration des acteurs et le potentiel de cette industrie a également été compris par les GAFAM. Bien que Microsoft soit le plus investi dans le secteur, les jeux vidéo semblent être dans le viseur des autres mastodontes américains.

  • Google

C’est le deuxième GAFAM à avoir tenté une entrée sur le marché. En 2019, il avait ouvert Stadia Games and Entertainment, son studio de jeux vidéo. Google a également mis en service un cloud gaming nommé Stadia. Ce Netflix du jeu vidéo permettait à ses utilisateurs d’avoir accès à une banque de jeux uniquement avec une manette connectée, sans consoles ni PC. Cependant, cette conquête de l’industrie se solde par un échec. L’entreprise a décidé de fermer les portes de ses studios en février 2021 puis d’arrêter ce service en janvier 2023 par manque d’audience.

  • Amazon

En plus du rachat de la plateforme de streaming Twitch, Amazon s’est parallèlement lancé du côté du développement de jeux vidéo de haute qualité via sa filiale Amazon Game Studio. Son ambition est de créer des licences fortes qui s’inscrivent dans la durée, comme avec le jeu AAA « New World ». La firme y a mis les grands moyens en dépensant plus de 100 millions de dollars seulement pour cette franchise. Le géant du e-commerce propose également un service de cloud gaming avec sa plateforme Luna, qui se différencie de la concurrence en offrant un abonnement à des lots de jeux.

  • Facebook

Nous retrouvons aussi une stratégie de diversification chez Facebook. L’entreprise de Marc Zuckerberg s’est intéressée au hardware en s’offrant Oculus, un constructeur de casques de réalité virtuelle. Toujours sur cette verticale, le groupe a développé Oculus Store, une marketplace de vente de jeux VR. La firme s’est également lancée dans les jeux mobiles en streaming, directement accessible via le réseau social Facebook. Enfin, il vient faire concurrence au Twitch d’Amazon avec son offre Facebook streaming, pour visionner des joueurs en direct. Cependant, le réel enjeu du géant des réseaux sociaux reste le métavers. Sa stratégie se concentre davantage sur les devises que sur le développement de jeux.

  • Apple

La marque à la pomme a également mis un pied dans cette industrie, sur la verticale des jeux mobiles, grâce à Arcade, leur plateforme de gaming par abonnement. Pour l’instant, Apple semble davantage utiliser cet angle dans une stratégie d’ajout de valeur à son offre de hardware, plutôt qu’une volonté de conquête du marché des jeux.

Source : Unsplash. Photo de Jessica Lewis

Pour conclure, malgré quelques échecs de ces géants, l’industrie observe un léger glissement de la concurrence vers les GAFAM. Mais qu’est-ce qui attirent ces mastodontes de la tech ?

Le secteur apparaît déjà comme un marché juteux. Selon le Global Games Market Report de novembre 2022, l’industrie a généré 184 milliards de dollars de revenus en 2022 et attiré 3,198 milliards de joueurs à travers le monde. Le secteur est aussi en pleine croissance, il enregistrait une progression de +19.6% en 2020 et de +1.4% en 2021. Enfin, dans la conférence de presse de Microsoft et Activision-Blizzard, les deux groupes estimaient même à 4,5 milliards le nombre de joueurs d’ici 2030.

De plus, les jeux vidéo peuvent devenir un moyen pour réunir toutes les consommations : c’est à la fois un lieu d’interactions sociales entre les joueurs, un lieu d’achat et un lieu de divertissement. Nous observons déjà la diminution des frontières des consommations avec l’apparition de concerts dans certains univers de jeu comme Roblox ou Fortnite. Ainsi, l’industrie laisse entrevoir une possible fusion des divertissements en son sein. Enfin, le secteur peut apparaître comme une première porte d’entrée vers la construction des métavers. C’est l’un des arguments avancés par Satya Nadella, PDG de Microsoft, et Bobby Kotick, CEO d’Activision-Blizzard, pour expliquer la stratégie de rachat du studio et la vision de Microsoft à long terme.

Charline Barbé

Sources :

Articles internet :

Conférence de presse :

Rapport de groupes d’études :

Publié le

2023 pourrait être une année décisive pour les services de streaming

Il est clair que les plateformes de streaming sont là pour rester, tandis que les groupes média traditionnels sont en pleine transformation. En 2022, Apple a remporté l’Oscar du meilleur film pour CODA, Amazon a racheté MGM, et Netflix a investi dans les jeux et développé des offres contenant de la publicité pour la première fois. En outre, le nouveau PDG de Disney, Bob Chapek, est en train de restructurer l’entreprise pour qu’elle se concentre davantage sur le streaming.

Une étude réalisée par Morgan Stanley (2022) a démontré que si ces efforts ne parviennent pas à produire des bénéfices significatifs en matière de streaming, les options pour ces entreprises seraient de se retirer ou de se consolider. Par conséquent, 2023 sera une année cruciale pour les nombreux acteurs du streaming.

La pression est de plus en plus forte pour équilibrer les réseaux linéaires en déclin et les services de streaming non rentables

Il est probable que la qualité du contenu souffrira en 2023. Jusqu’à maintenant, les services de streaming payaient des frais de production et de licence exorbitants, et ce n’est tout simplement pas une voie durable vers la rentabilité à long terme. C’est pourquoi, dans un futur proche, nous risquons de voir un mélange de contenus contenant probablement plus de contenus bon marché et renouvelables au détriment des séries et films originaux de qualité (Ubertalli, 2023). Ceci est problématique car c’est souvent la qualité du contenu qui incite les utilisateurs à s’abonner. Les services de streaming doivent trouver le bon calcul économique qui leur permettra de maintenir la qualité tout en augmentant leur rentabilité. Selon le groupe de recherche Ampere, la croissance globale des dépenses en contenus originaux devrait passer de 6% en 2022 à seulement 2% en 2023 (Ampere Analysis, 2023). Si l’on exclut les arrêts de production pendant la pandémie de coronavirus, le taux d’expansion est le plus faible depuis plus de dix ans, période pendant laquelle les dépenses mondiales totales sont passées de 128 milliards à 243 milliards de dollars (ibid.).

Cette nouvelle analyse s’aligne sur un rapport précédent d’Ampere, qui montrait une diminution des commandes de séries scénarisées dans l’ensemble du secteur (Ampere Analysis, 2022). Une façon de réduire les coûts de contenu est de produire des séries non scénarisées, qui sont moins coûteuses par heure de divertissement. Le déclin du streaming à gros budget est déjà en cours, puisque des sociétés comme Warner Bros. Discovery ont déjà procédé à des annulations très médiatisées et arrêté des productions. De même, on s’attend à ce que Disney, sous la direction de Bob Iger, apporte des changements importants à sa stratégie de streaming. Quant à Netflix, le service a déclaré qu’il maintiendrait ses dépenses de contenu à environ 17 milliards de dollars pour 2023, comme il l’a fait en 2021 et 2022, mais qu’il dépenserait cet argent de manière plus efficace (Ubertalli, 2023).

Réduire les dépenses de contenu tout en augmentant le prix des services : une combinaison dangereuse

La plupart des nouveaux services de streaming s’efforcent de générer des revenus plus élevés par utilisateur en 2023. Pendant ce temps, Netflix descend en gamme avec son nouveau niveau de service financé par la publicité. Les deux stratégies visent à maximiser la croissance totale des revenus. Disney a déjà mis en œuvre sa hausse de prix, et de nombreux autres diffuseurs en continu prévoient de le faire également, si ce n’est déjà fait. Warner Bros. Discovery prévoit de fusionner HBO Max et Discovery+, ce qui pourrait s’accompagner d’une hausse des prix (Charp, 2022). Faire payer plus tout en offrant moins est une opération difficile pour les diffuseurs. En 2022, les consommateurs se sont déjà montrés sensibles aux prix, passant d’un service de streaming à un autre. Netflix, en particulier, a eu du mal à faire progresser le nombre de ses abonnés après avoir augmenté ses prix au début de l’année (Bayard, 2022).

Alors que les consommateurs sont aux prises avec l’inflation et tentent de réduire les dépenses non essentielles, Apple a servi à ses clients une autre pilule difficile à avaler. La société augmente les prix d’Apple TV+ et d’Apple Music et Apple One, citant une augmentation des coûts de licence et la qualité de ses services comme des raisons justifiant cette décision (Grably, 2022). À compter d’aujourd’hui, chacun des services mentionnés ci-dessus verra son prix mensuel augmenter de 1 à 3 dollars par mois, et les prix des abonnements annuels augmenteront en conséquence.

La décision d’Apple d’augmenter ses prix de streaming intervient quelques mois seulement après que Netflix et Disney, leaders du marché, ont pris des mesures similaires. En janvier, Netflix avait annoncé sa deuxième augmentation de prix en moins de deux ans, portant le prix de son forfait standard à 15,49 dollars par mois. Disney, quant à lui, a fait passer le prix de son abonnement standard Disney+ à 10,99 dollars en décembre dernier. Cette dernière série d’augmentations de prix intervient à un moment désagréable pour les consommateurs, qui doivent désormais faire des choix difficiles en ce qui concerne leur budget divertissement.

Selon les résultats récents de l’enquête mondiale sur la consommation de Statista, deux tiers des adultes américains ont déclaré qu’ils réduiraient leurs abonnements pour économiser de l’argent en période de forte inflation, et les augmentations de prix pourraient contribuer à forcer la main des gens (Statista, 2022). Si l’on exclut Netflix, Morgan Stanley (2022) estime que les services de streaming ont subi des pertes d’exploitation d’environ 10 milliards de dollars en 2022. Les pertes devraient culminer pour certains services en 2023 dans ce que les analystes appellent une « année de basculement », où il sera clair que les coûts atteindront des niveaux insoutenables.

Certains services trouvent déjà d’autres voies pour réaliser des bénéfices

Les plateformes de streaming sont confrontées à un environnement difficile en raison de la concurrence et de la télévision linéaire traditionnelle. Si elles ne parviennent pas à générer suffisamment de bénéfices grâce à leur service de streaming, elles risquent d’avoir du mal à rester à flot. Par conséquent, celles-ci peuvent être amenées à envisager d’autres manières de réaliser des bénéfices.

En 2022, le « free, ad-supported television streaming » (FAST) a continué à s’accélérer. Pluto TV de Paramount, Tubi de Fox, Freevee d’Amazon et Roku Channel ont enregistré des gains qui, dans certains cas, ont dépassé la croissance des services par abonnement (Paoli Lebailly, 2022). Aujourd’hui, d’autres cherchent à se lancer dans cette voie rapide, notamment Warner Bros. Discovery qui a annoncé son intention d’accorder des licences pour certains contenus diffusés sur HBO Max (notamment Westworld) à des partenaires FAST tiers (Hailu, 2022). En outre, David Zaslav, responsable de Warner Bros. Discovery, a déclaré que la société allait « attaquer agressivement » le marché du streaming avec sa propre offre FAST qui sera lancée en 2023 (ibid.).

Néanmoins, des services comme Netflix n’ont pas la possibilité d’accorder des licences sur leur contenu à d’autres plateformes car il est exclusif à leur service. Pour pallier cette situation, Netflix a introduit un niveau de service soutenu par la publicité et prévoit de sévir contre le partage de mots de passe à l’avenir afin de diversifier ses sources de revenus et de conserver ses abonnés existants (Fougères, 2022). Les plateformes venant de lancer des offres avec publicité comme Netflix et Disney+ prévoient que le revenu moyen par compte sera égal ou supérieur à celui de l’abonnement équivalent sans publicité (AFP, 2022). Mais le marché est confronté à un grave ralentissement des dépenses publicitaires, de sorte que cela pourrait ne pas apporter la même augmentation des revenus que celle à laquelle pensaient les équipes de direction lorsqu’elles ont élaboré leurs plans.

Quant à Disney et Warner Bros. Discovery, les deux groupes sont fortement tributaires des bouquets de chaînes câblées, les fameux « bundles » (Bunch, 2022). Sur un marché saturé, Amazon, HBO Max et d’autres fournisseurs de services de streaming explorent également les forfaits à prix réduit et les partenariats avec leurs rivaux. Les principaux acteurs du secteur ont du mal à se développer sur un marché aussi encombré et réalisent qu’ils doivent proposer leurs offres sous de nouvelles formes. Cela signifie moins de « commandes à la carte » et l’apparition d’une nouvelle ère de forfaits.

D’autre part, certains services de streaming espèrent ajouter leurs services aux abonnements des grands retailers. Paramount Global a conclu un accord pour que son service de streaming Paramount+ soit proposé dans le cadre du programme d’adhésion Walmart+ à 98 dollars par an (Cagan, 2022). Pour que les acteurs du streaming puissent conclure des partenariats avec les retailers, ils doivent surmonter un certain nombre de difficultés, notamment savoir qui peut accéder aux données des clients et comment répartir les ventes de publicité. Cela explique en partie pourquoi les négociations dans ce secteur ont progressé lentement. De plus, les partenariats peuvent comporter des risques financiers. Si une offre groupée n’est disponible que pour une durée limitée, de nombreux clients risquent de la quitter à son expiration.

Conclusion

En 2023, ce sera au plus fort de se débrouiller. Les services de streaming qui ont le soutien, l’envergure et la diversité financière nécessaires pour jouer le jeu à long terme et fonctionner avec des marges plus faibles, ou des marges d’équilibre, seront les mieux placés pour survivre. La pression est désormais forte pour que ces services soient rentables. L’abondance des options de streaming proposées aux consommateurs aujourd’hui laisse penser que ce seront les choix du public qui définiront de manière significative l’avenir du secteur du streaming.

Capucine CHAPPEY

Bibliographie

AFP, (2022). Comment Netflix et Disney vont chambouler le monde de la publicité télévisée. Challenges [En ligne]. Disponible via : https://www.challenges.fr/economie/comment-netflix-et-disney-vont-chambouler-le-monde-de-la-publicite-televisee_829093 [Ouvert le 22/01/2023].

Ampere Analysis, (2022). Content and platform distribution strategies: US vs Europe. Ampere Analysis [En ligne]. Disponible via : https://www.ampereanalysis.com/report/content-and-platform-distribution-strategies-us-vs-europe [Ouvert le 19/01/2023].

Ampere Analysis, (2023). Growth in content investment will slump in 2023. Ampere Analysis [En ligne]. Disponible via : https://www.ampereanalysis.com/press/release/dl/growth-in-content-investment-will-slump-in-2023 [Ouvert le 19/01/2023].

Bayard, F., (2022). Netflix : pourquoi le nombre d’abonnés pourrait s’effondrer. 01net [En ligne]. Disponible via  : https://www.01net.com/actualites/pourquoi-le-nombre-dabonnes-pourrait-seffondrer.html  [Ouvert le 20/01/2023].

Bunch, S., (2022). The Great Rebundling is coming. It’s a bad idea. The Washington Post [En ligne]. Disponible via  : https://www.washingtonpost.com/opinions/2022/08/10/hbo-max-discovery-rebundling-bad/ [Ouvert le 22/01/2023].

Cagan, A., (2022). Walmart-Paramount : pourquoi la grande distribution chasse sur les terres de Netflix. L’Express [En ligne]. Disponible via  : https://www.lexpress.fr/economie/high-tech/walmart-paramount-pourquoi-la-grande-distribution-chasse-sur-les-terres-de-netflix_2178778.html [Ouvert le 22/01/2023].

Charp, R., (2022). HBO Max et Discovery+ : Warner bros Discovery annonce la fusion des deux plateformes de streaming. Melty [En ligne]. Disponible via : https://www.melty.fr/tele/hbo-max-discovery-warner-bros-discovery-annonce-fusion-deux-plateformes-de-streaming-1027386.html#item=1 [Ouvert le 20/01/2023].

Fougères, P., (2022). Netflix : partager votre mot de passe avec vos proches va bientôt vous coûter cher. Capital [En ligne]. Disponible via : https://www.capital.fr/entreprises-marches/netflix-partager-votre-mot-de-passe-avec-vos-proches-va-bientot-vous-couter-cher-1455637 [Ouvert le 21/01/2023].

Grably, R., (2022). Apple Music, Apple TV+ : Apple augmente le prix de ses principaux services. BFM tech [En ligne]. Disponible via : https://www.bfmtv.com/tech/apple/apple-music-apple-tv-apple-augmente-le-prix-de-ses-principaux-services_AN-202210240659.html [Ouvert le 21/01/2023].

Hailu, S., (2022). Yanked HBO Max Series Like ‘Westworld’ to Land at Third Party Ad-Based Streamers As Warner Bros. Discovery Plans to Launch Its Own. Variety [En ligne]. Disponible via : https://variety.com/2022/tv/news/warner-bros-discovery-hbo-max-fast-1235461623/ [Ouvert le 21/01/2023].

Morgan Stanley, (2022). Will Streaming Overtake Traditional Cable? Morgan Stanley [En ligne]. Disponible via : https://www.morganstanley.com/ideas/thoughts-on-the-market-entertainment [Ouvert le 19/01/2023].

Paoli Lebailly, P.,  (2022). Streaming vidéo gratuit : les FAST channels, le nouveau graal de la télévision connectée ? La Tribune [En ligne]. Disponible via : https://www.latribune.fr/technos-medias/medias/streaming-video-gratuit-les-fast-channels-le-nouveau-graal-de-la-television-connectee-916757.html [Ouvert le 22/01/2023].

Statista, (2022). Where Americans Plan to Cut Back in Face of Inflation. Statista [En ligne]. Disponible via : https://www.statista.com/chart/27971/where-americans-plan-to-cut-back-in-face-of-inflation/ [Ouvert le 21/01/2023].

Ubertalli, O., (2023). Streaming vidéo : la fin de l’âge d’or. Le Point [En ligne]. Disponible via : https://www.lepoint.fr/economie/streaming-video-la-fin-de-l-age-d-or-07-01-2023-2504003_28.php#11 [Ouvert le 19/01/2023].

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BeReal : quel avenir pour le réseau social français ?

Your friends for real, telle est la promesse de l’application française BeReal. Créée en 2020 par Alexis Barreyat et Kevin Perreau, deux anciens étudiants de l’école 42, ce réseau social est régulièrement appelé « l’anti-Instagram ».

BeReal sur l’app Store – Photo by Jakub Porzycki / NurPhoto via Getty Images

Alors que l’application mobile n’a que trois ans, elle s’est retrouvée propulsée à la première place des téléchargements App Store aux Etats-Unis en juillet 2022. Selon le cabinet Sensor Tower, BeReal a atteint récemment les 50 millions de téléchargements sur l’App Store et le Play Store. Ces téléchargements permettent ainsi à l’app d’avoir une base d’utilisateurs actifs solide, environ 20 millions. Selon les fiches de postes disponibles, BeReal ambitionne désormais de dépasser les 100 millions d’utilisateurs actifs d’ici quelques années. Bien qu’encore loin derrière les statistiques des réseaux sociaux des GAFAM, sa forte croissance a tout de même retenue l’attention des géants du web et les a fait réfléchir autour du concept proposé par la start-up française.

BeReal, le réseau social spontané

Fonctionnement de BeReal – © BeReal

BeReal connaît un fort succès cette année… mais en quoi diffère-t-il des autres réseaux sociaux ? Quelles sont les raisons qui poussent les utilisateurs à télécharger une application supplémentaire ? Le fonctionnement de BeReal est en réalité assez simple : tous les utilisateurs reçoivent une seule notification dans la journée, à une heure aléatoire, et ont deux minutes pour prendre en photo ce qu’ils sont en train de faire. Pour prendre un BeReal, les caméras avant et arrière s’activent prennent le cliché simultanément. Pour l’application française, seulement une des deux vues est disponible lors de la prise de vue, un coup de main à prendre pour ne pas avoir des photos floues ou des angles de son visage pas très flatteurs.

En réalité, ces prises de vues disgracieuses représentent un positionnement affirmé de BeReal : inciter les utilisateurs à montrer à leurs amis qui ils sont vraiment, sans mises en scènes, sans artifices. Ainsi, aucun filtre n’est disponible sur le réseau social, et l’aspect aléatoire de la réception de la notification permet d’obtenir des clichés et des publications plus spontanés, et de, selon les fondateurs de l’application, « de découvrir la vraie vie de ses amis et de se sentir plus proches d’eux ». 

Concernant le feed de l’application, seules les BeReal du jour de tes amis sont disponibles. Cela est d’ailleurs un point essentiel de l’application qui permet un engagement efficace des utilisateurs : pour pouvoir voir les BeReal de ses amis, il faut d’abord poster le sien. Les BeReal s’affichent ainsi par ordre chronologique de publication, ne nécessitant pas un algorithme de recommandation que l’on connaît d’Instagram ou de Facebook par exemple.

Si l’utilisateur a raté la notification, il a la possibilité de poster un Late (avec toujours deux minutes pour prendre la pose), et son cliché apparaîtra dans le feed avec le temps de retard du post. Cet aspect est assez critiqué car bien qu’il ait été mis en place pour ne pas perdre des utilisateurs par indisponibilité, il peut également dévier en perte d’authenticité. Par exemple, un utilisateur pourrait se dire : “la notification arrive lorsque je suis encore dans mon lit, je vais attendre ce soir d’être au restaurant et entouré d’amis pour le prendre”.

Priorité à l’engagement et non à la viralité

Contrairement à la plupart des autres réseaux sociaux, pas de followers, seulement des amis. Il n’est possible de voir les BeReal d’un utilisateur que si celui-ci nous a ajouté en retour. Ainsi, ce réseau social ne met pas au centre de ses ambitions la viralité ou la large portée, mais plutôt l’engagement individuel de chaque utilisateur au sein de son réseau. De la même façon, aucuns likes sur l’app, seulement un espace commentaires et la possibilité de réagir avec des selfies représentant des emojis, appelé les RealMoji :

  • 👍 Pouce en l’air
  • 😃 Heureux
  • 😲 Choqué
  • 😍 Coeur
  • 😂 Rire
  • ⚡️ Selfie de la réaction prise sur le moment

Grâce à ces différentes options, l’application est certaine que ses utilisateurs sont des utilisateurs réellement engagés. En effet, il n’y a aucun intérêt d’aller sur l’application pour scroller sans rien interagir, car rien n’est accessible sans poster son cliché. Le réseau social français se différencie par sa volonté de lutter contre les publications fake que l’on peut trouver sur les réseaux sociaux, accompagnées d’une vie radieuse et parfaite que personne ne possède réellement. Les voyages, le sport, les restaurants à gogo… BeReal permet ainsi de rompre le syndrome FOMO (Fear Of Missing Out) et de rationaliser son quotidien en démontrant à chaque utilisateur que tout le monde ne possède pas une vie d’influenceur. 

Une application qui vit au-dessus de ses moyens

A ce jour, BeReal ne dégage aucun revenu et fonctionne seulement grâce aux levées de fonds réalisées avec des investisseurs externes. Le fond d’investissement Andreessen Horowitz a ainsi été séduit en 2021 et a apporté à BeReal 30 millions de dollars. De plus, en 2022, l’application prometteuse a levé près de 85 millions de dollars supplémentaires au printemps dernier grâce à Yuri Milner, un des premiers investisseurs de Facebook. Ainsi, la firme revendique actuellement une valorisation à 600 millions de dollars. 

Malgré cette valorisation, BeReal n’a pas encore trouvé de business model leur permettant d’être rentable, ou même de trouver un modèle de rémunération fiable. En outre, l’application gratuite ne contient aucune publicité, et ne propose ni d’achats in-app, ni d’abonnement. Dans ses perspectives de développement, les fondateurs de BeReal restent assez silencieux. Dans l’onglet “presse” de leur site internet, ils indiquent ainsi : “Vous vous demandez peut-être si nous aurons des publicités ou comment nous envisageons de monétiser l’application […] mais travailler avec des marques n’est pas notre priorité”.

La publicité sur BeReal, la fausse bonne idée

Bien que la plupart des applications mobiles gratuites (et des réseaux sociaux) se rémunèrent grâce à la publicité, celle-ci ne semble pas être le moyen le plus favorable pour la proposition commerciale de BeReal. En effet, en considérant le peu de temps passé sur l’appli par les utilisateurs, ainsi que le concept même de ne poster qu’un post par jour et de ne pouvoir voir que les publications de ses amis, peu d’espaces publicitaires pourraient être envisagés. Le reach généré par les utilisateurs actifs sera assez limité, et devra être divisé entre les annonceurs potentiels. La publicité display semble ainsi être compliquée, et les formats in-read et natifs seraient un très gros challenge pour les marques. 

Si des marques souhaitent se lancer sur BeReal, elles seront soumises au même fonctionnement que les utilisateurs. Les contenus natifs venant des marques demanderaient alors une forte flexibilité des équipes de communication des annonceurs. En effet, ils seraient obligés d’être disponibles dans les 2 minutes de la notification, et ceci à n’importe quelle heure de la journée. De plus, la contrainte technique consistant de la capture des deux caméras, et l’impossibilité d’ajouter du texte, du son ou du contenu vidéo sur l’image obligerait les marques à faire passer leur message à travers une mise en scène sur le plan avant et arrière pour faire passer leur message, ce qui est totalement à l’opposé de l’essence même de l’application. Des marques ont pourtant essayé, à l’instar d’ELF, une marque de maquillage et cosmétiques, qui se sont lancés sur BeReal en partageant des codes de promotion, poussant ainsi les utilisateurs à devoir s’abonner à la marque pour voir apparaître le code. 

Extraits du BeReal d’ELF (organique) – © BeReal

Un avenir incertain sans fonctionnalités supplémentaires

Pour perdurer, BeReal va devoir innover. Afin de ne pas finir comme des applications comme ClubHouse, BeReal doit trouver des moyens de se financer, mais aussi de stimuler et fidéliser ses utilisateurs actifs. L’application subit non seulement celle de ses investisseurs, mais également celle des GAFAM qui ont vu les formats BeReal être adoptés par les internautes. Ainsi, TikTok a très vite lancé ses Tiktok Now et Instagram s’est joint à la fête en développant Candid Challege, invitant les utilisateurs de la plateforme à se prendre en double-caméra sans filtres et à le partager dans leurs stories. Ainsi, BeReal perd peu à peu son avantage concurrentiel.

Et si BeReal se finançait par l’abonnement ? En effet, le réseau social pourrait être amené à proposer un abonnement à ses utilisateurs, mais ceci entraîne le développement de fonctionnalités et d’avantages assez significatifs pour déclencher la transaction. Pour conserver l’UX (User Experience), il pourrait être nécessaire pour le réseau social de développer des contenus bonus accessibles pour les abonnés, comme des RealMoji supplémentaires pour réagir aux BeReal de ses amis, ou encore la possibilité de voir ceux des autres sans poster le sien. Il est également envisageable qu’à l’instar d’Onlyfans, une célébrité puisse rendre l’accès à son BeReal payant, et ainsi partager davantage sa vie privée à ses fans. BeReal devra être capable de développer d’autres concepts dans le même esprit pour faire face aux concurrents directs imposés par les géants des réseaux sociaux, et ce sans tarder pour ne pas tomber dans l’oubli quelques mois après leur succès.

Alice Joie

Sources : 

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SVOD, quels seront les acteurs de demain ?

Le marché de la SVOD s’apparente à un oligopole à frange concurrentielle, comme pour beaucoup d’acteurs des industries culturelles. On retrouve quelques géants qui accaparent la majorité du marché alors qu’une quantité de petits acteurs se partage une part de marché très réduite. 

Au rang de leaders mondiaux, on retrouve évidemment Netflix et ses quelques 230 millions d’abonnés révélés avec le rapport financier du dernier trimestre de l’année 2022, devant Amazon Prime et Disney+. Toutefois, c’est bien Walt Disney Company qui s’impose en tant que leader si l’on comptabilise les abonnés de ses 3 plateformes : Hulu, Disney+ et ESPN+.

Mais dans cet environnement ultra-concurrentiel et dynamique, quels seront les vrais leaders d’aujourd’hui et surtout, quels seront ceux de demain ?

Les États-Unis sont souvent utilisés comme point de comparaison afin de prévoir les tendances de marché. Les industries culturelles n’échappent pas à ce constat et l’économie de la SVOD non plus. En effet, bien que le déploiement et l’adoption de la SVOD soit un phénomène mondial, les différents marchés géographiques n’affichent pas tous la même maturité.

Étude du cabinet Parks Associates parue en 2022

Les plateformes de SVOD américaines, hégémoniques dans le monde, s’appuient toutes plus ou moins sur des studios de production, préexistants ou non, mais surtout sur des majors et/ou des activités parallèles comme les GAFAM Amazon et Apple, que d’autres tentent de compenser avec le déploiement d’une offre publicitaire. 

Prime semble tenter de concurrencer tous les acteurs en capitalisant sur son propre studio, à la manière d’Apple et de Netflix, ainsi qu’à l’aide d’une major historique rachetée l’année passée, MGM (et sa plateforme, MGM+, ex-EPIX). Une stratégie qui semble porter ses fruits puisque le géant se positionne à présent en tant que leader sur le marché américain en termes d’abonnements et de streams. 

Netflix, dans la lumière l’année passé face à sa chute d’abonnés, demeure néanmoins une marque importante et plébiscité dans le monde, notamment chez les jeunes et aux États-Unis. Les enjeux pour le géant semblent résider dans sa capacité à générer de la valeur face à des concurrents supportés par de grands groupes puissants auxquels il a répondu avec le déploiement d’une offre publicitaire.

Face à ces acteurs, Walt Disney s’impose également un peu plus grâce à sa franchise incontournable mais surtout ses trois plateformes distinctes (Disney+, ESPN+, Hulu) qui lui permettent en cumulé de s’imposer devant Netflix dans la course aux abonnés. Une véritable solution pour le groupe qui lui permet également de lutter contre la volatilité des jeunes abonnés, tout en leurs proposant une offre publicitaire sur ses plateformes Disney et Hulu qui disposent d’un bon taux de pénétration auprès des jeunes. 

Autre membre des GAFAM, Apple et sa plateforme AppleTV+ affiche de bons résultats mais ne s’appuie ni sur des studios extérieurs au sien (malgré sa tentative d’achat de la société de production en vogue A24, en 2021 selon Variety) ni sur un modèle de publicité. Le géant du numérique, à la manière d’Amazon, peut néanmoins compter sur son importante activité de vente de terminaux audiovisuels, lui procurant un certain avantage de par sa présence sur la fin de la chaîne de valeur de l’audiovisuel. 

Paramount+ semble également se positionner de manière intéressante dans cette course avec un modèle sans publicité pour le moment, à la manière d’Apple et Prime. Cet acteur dispose également de gros moyens financiers, d’une diversité et d’une innovation au sein de ses activités (lancement de la FAST FuboTv) au sein d’un groupe possédant à la fois un studio et des salles de cinéma via sa maison mère, National Amusement. 

Autre gros acteur américain, HBO max, plateforme de Warner-Discovery, depuis leur fusion l’année passée, s’appuie à la fois sur une major de l’industrie et sur une offre publicitaire avec des contenus plébiscités dans l’industrie, réelle valeur ajoutée créative. Tout comme Peacock (la plateforme du groupe NBC-Comcast qui inclut notamment Universal studio et ses filiales telles que DreamWorks et Illumination Pictures) et Lionsgate+ (la plateforme du groupe et studio américano-canadien éponyme) qui fonctionnent selon le même modèle. 

Enfin Youtube TV, également plébiscité chez les jeunes américains de la GenZ, donne un indice sur les futures tendances. La plateforme de Google, positionnée sur un contenu très différent, n’en demeure pas moins annonciatrice de changements plus profonds dans la consommation de contenus, nous orientant aussi vers la future place des réseaux sociaux dans l’économie du contenu ou des FAST, en pleine essor grâce aux TV connectées.

Le marché de la SVOD aux États-unis étant aujourd’hui considéré comme saturé, certaines tendances pourraient néanmoins continuer d’apparaître et bouleverser d’autres marchés géographiques.

Que peut-on en déduire pour la France, l’Europe et le reste du monde ? 

La France


Le marché français de la SVOD, bien qu’ayant une maturité moindre par rapport au marché américain devient de plus en plus difficile à pénétrer. On retrouve, d’après JustWatch, les géants Netflix, Prime, Disney+ et, à moindre mesure, Apple TV ainsi que l’acteur local Canal+ qui renforce son marché avec le rachat récent d’OCS, illustrant l’échec des télécoms à s’imposer dans ce secteur. Salto, acteur du secteur a quant à lui définitivement quitté le marché, ne parvenant pas à faire briller l’alliance des chaînes TV des groupes Bouygues et RTL. 

Le marché reste cependant mouvant dans ce secteur comme l’illustre le départ et le rachat évoqué ci-dessus. On note également l’arrivée express de Lionsgate+, déjà disparu de nos écrans tandis que Paramount+ a fait son grand lancement français fin 2022. HBOmax a décidé d’amorcer une arrivée en douceur sur le marché via un partenariat avec Prime video qui diffusera les contenus de la plateforme avec son offre Pass Warner dès le mois de mars prochain dans l’attente d’un potentiel lancement de manière indépendante pour l’année prochaine.

Face à ces nouveaux arrivants, Canal + semble tout de même en posture de consolider sa position. L’entreprise dispose en effet de son propre studio, porté par le groupe Vivendi, actif dans la presse (Prisma), la publicité (Havas), l’édition (Lagardère, Éditis) et plus récemment le jeu vidéo (Gameloft). 

Reste toutefois des acteurs minoritaires tels que Mubi, SOFAVOD, La cinetek, Universcine ou FilmoTV (disponible via des offres de FAI) qui s’installent avec des offres de niche moins large à destination des cinéphiles. 

Europe, Asie, Afrique

En dehors de la France et des États-Unis, les leaders du marché demeurent sensiblement les mêmes. Cependant, certaines plateformes telles que, DAZN, le “netflix du sport”, Showmax, la plateforme Sud-Africaine qui se classe en 3e position sur l’ensemble du continent Africain selon une étude de digital TV research ou encore Jio en Inde (avec Jio TV et Jio Cinema) tentent de se faire une place.  

En somme

L’hégémonie américaine tend à se renforcer, s’implantant de manière autonome à l’aide d’acteurs américains déjà implantés ou via la collaboration ou la création de coentreprises avec des acteurs locaux. On peut continuer de s’interroger sur l’avenir de Sony dans cet écosystème. Bien ancré dans différents secteurs tels que celui du jeu vidéo, Sony incarne la dernière major américaine n’ayant pas encore éclos sur le marché de la SVOD, bien qu’elle propose une offre très limitée et Premium, Bravia Core.

Concernant le modèle économique, seuls Prime, Paramount et Apple ne proposent pas d’offre moyennant de la publicité. On peut supposer qu’elles y parviendront également progressivement. Cette alternative offrant à la fois un revenu complémentaire et une cible intéressante dans l’ère actuelle du phénomène de « churn and return », bien connu de la genZ et des millenials. 

Les différences culturelles persistantes dans le monde peuvent toutefois représenter une opportunité d’émergence pour des acteurs non-américains qui pourraient s’allier avec ces derniers. Enfin, l’indépendance dans ce secteur semble s’avérer de plus en plus complexe, destinée à viser un marché de niche, plus petit, dans une économie de la SVOD elle-même en concurrence avec des social medias et notamment Youtube. La qualité des contenus et la “découvrabilité” de ces derniers n’en seront que de plus en plus importantes dans les années à venir. 

Hannah Roux-Brion

Sources :

Stéphane Loignon (2023). Amazon Prime Video s’allie avec Warner pour diffuser les séries HBO en France [en ligne] Disponible via : https://www.lesechos.fr/tech-medias/medias/amazon-prime-video-sallie-avec-warner-pour-diffuser-les-series-hbo-en-france-1896640

Pascal Lechevallier (2022). “Churn and Return” : menaces sur la SVOD. [en ligne] Disponible via : https://www.zdnet.fr/blogs/digital-home-revolution/churn-and-return-menaces-sur-la-svod-39939775.htm

Influecia avec NPA (2022). Après la TV, les 15/24 ans désertent déjà la SVoD [en ligne] Disponible via : https://www.influencia.net/apres-la-tv-les-15-24-ans-desertent-deja-la-svod/ 

Influencia avec NPA (2022). SVOD, découvrabilité des programmes [en ligne] Disponible via : https://www.influencia.net/coupe-du-monde-de-rugby-le-signal-dalerte-lance-par-tf1-m6-et-france-televisions/

Héloïse Décarre (2023). Guerre du streaming : l’âge d’or des plateformes de SVOD est-il vraiment derrière nous ? [en ligne] Disponible via : https://leclaireur.fnac.com/article/222486-guerre-du-streaming-lage-dor-des-plateformes-de-svod-est-il-vraiment-derriere-nous/

Hrowitz research (2022). Study Reveals Differences in Media Behaviors Between Older and Younger Gen Z Consumers, With TV Becoming Increasingly Relevant as the Cohort Matures [en ligne] Disponible via  : https://www.horowitzresearch.com/all/study-reveals-differences-in-media-behaviors-between-older-and-younger-gen-z-consumers-with-tv-becoming-increasingly-relevant-as-the-cohort-matures/

Deloitte (2022). 2022 Digital media trends, 16th edition: Toward the metaverse. [en ligne] Disponible via : https://www2.deloitte.com/xe/en/insights/industry/technology/digital-media-trends-consumption-habits-survey/summary.html

Digital TV research (2021).  Africa SVOD subscriptions to triple [en ligne] Disponible via : https://digitaltvresearch.com/wp-content/uploads/2021/08/Africa-SVOD-Forecasts-2022-TOC.pdf

Statista (2021). Share of consumers who subscribed to selected video streaming services in India as of May 2021 [en ligne] Disponible via : https://www-statista-com.proxy.bu.dauphine.fr/statistics/684108/india-popular-video-streaming-services/

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La montée en puissance des GAFA sur le marché des droits sportifs

Traditionnellement diffusés par les chaines de télévision, publiques ou privées, les évènements sportifs attirent de plus en plus les géants du numérique.  

Le dernier gros coup en date a été réalisé par Google en décembre dernier, en obtenant la diffusion sur YouTube des matchs du dimanche de la NFL, le championnat de football américain, durant 7 ans. Pour remporter ce prestigieux « Sunday Ticket », la note est élevée puisque le New York Times l’estime à 2,5 milliards de dollars par an.

Photo de Luis Santoyo sur Unsplash

Les rencontres seront une option en plus sur YouTube TV, un service qui donne accès à de nombreuses chaînes de télévision aux Etats-Unis. Les Américains pourront également y avoir accès « à la carte », grâce aux YouTube Primetime Channels. Avec la NFL, YouTube espère augmenter son nombre d’abonnés qui, en juillet dernier, atteignait déjà 5 millions. Certes c’est une plateforme de streaming, mais puisque c’est également un distributeur, cela pourrait être bénéfique aux chaînes linéaires présentes dans le bouquet de YouTube TV.

Jusqu’à présent, YouTube ne touchait pas au direct et s’arrêtait au contenu en lien avec le sport. La plateforme disposait d’ailleurs déjà d’un partenariat avec la NFL, et diffusait des vidéos des coulisses de la compétition, ou des talk-shows. Google fait donc à son tour officiellement son entrée dans la retransmission du sport en direct.

D’autres géants ont passé le cap avant lui.

Où en sont les autres ?

Cet accord à 2,5 milliards de dollars montre à quel point les GAFA ont une importance croissante sur le marché des droits sportifs mondiaux. Depuis plusieurs années, certaines entreprises, notamment des plateformes SVOD, tentent de se diversifier et d’investir dans la diffusion du sport, un domaine à fort potentiel. C’est d’autant plus attractif pour des acteurs qui basent leur business model sur la publicité (comme Facebook) car les audiences sont généralement très fortes. Un acteur comme Amazon y voit également l’opportunité d’attirer de nouveaux clients vers son abonnement Prime, qui inclut à la fois des livraisons gratuites et une plateforme vidéo, et ainsi vers son site marchand.

À part Google et la NFL, quels deals ont été conclus ?

En 2022, Apple a annoncé avoir acheté les droits de l’intégralité des rencontres de la Major League Soccer (MLS), le championnat de football nord-américain. 250 millions de dollars au minimum par saison jusqu’en 2032, c’est ce qu’aurait accepté de payer l’entreprise. Pour regarder ces matchs, les utilisateurs pourront se rendre sur Apple TV, la plateforme de streaming d’Apple, et devront payer un abonnement supplémentaire. Avant cela, un partenariat avait été conclu entre Apple et la Ligue majeure de baseball (MLB), avec une diffusion de deux matchs en direct le vendredi, ainsi que des émissions comme le Friday Night Baseball. Cette retransmission n’est pas encore disponible en France mais elle l’est dans de nombreux autres pays, y compris des pays européens comme le Royaume-Uni, l’Allemagne et l’Italie.

De son côté, Disney a déboursé 3 milliards de dollars pour conserver les droits télévisés traditionnels du cricket en Inde, une discipline qui attire des millions de téléspectateurs. Cependant, le groupe a perdu les droits de diffusion de la compétition en streaming qui sont extrêmement précieux, avec une consommation de contenus sportifs sur portable qui explose. C’est un gros coup dur pour Disney qui pourrait perdre jusqu’à 20 millions d’abonnés sur Disney+. A travers les chaînes ABC et ESPN, qu’il détient à 80%, le groupe Disney a mis la main sur d’autres droits sportifs, notamment ceux de la NBA. Ces derniers prendront fin en 2025, mais Disney veut les renouveler.

Amazon, vrai leader

Dans la conquête des droits sportifs, Amazon reste l’acteur le plus avancé. On se souvient de son entrée fracassante dans la diffusion du football français lorsque le géant a obtenu les droits de 80% des matchs de Ligue 1 et de l’intégralité de ceux de Ligue 2 pour la modique somme de 250 millions d’euros par an. Il est désormais possible de contempler les dribbles endiablés de Neymar Jr en passant par la plateforme Prime Video, à condition d’avoir payé l’abonnement supplémentaire (le « Pass Ligue 1 »).

Le Pass Ligue 1 sur Prime Video
Source : Primevideo.com

Avant cela, Amazon avait déjà acheté les droits exclusifs de certaines rencontres de Roland Garros. Cet accord a fait grand bruit, certains estimant que les sports comme le tennis ou le cyclisme n’ont rien à faire sur des plateformes SVOD. En effet, les fans pouvaient jadis regarder tout Roland Garros gratuitement sur les différentes chaînes de France Télévisions. Ils doivent désormais s’abonner et débourser de l’argent.

Amazon avance également ses pions hors de France. Aux Etats-Unis, Prime Video retransmet les matchs du jeudi soir de la NFL ainsi que certains matchs de baseball des Yankees. La plateforme diffuse également plusieurs rencontres de la Premier League anglaise. Le groupe a même réussi à mettre la main sur les droits de la Ligue des Champions dans plusieurs pays comme l’Allemagne et l’Italie. A l’approche de la fin du mariage NBA-ESPN/TNT, les chaînes de Disney et Warner Bros, Amazon apparaît de plus en plus comme un sérieux concurrent qui pourrait rejoindre la prochaine bataille des droits du basketball. Le combat risque d’être intense, et le prix de la compétition devrait atteindre des records.

Face à la croissance exponentielle de son offre de contenus sportifs, Amazon pourrait innover. Selon certains médias, une application entièrement dédiée au sport serait en développement. Cette dernière permettrait à la fois d’alléger la plateforme Prime Video, mais aussi de mettre davantage en valeur son catalogue sportif. L’idée peut être intéressante, mais ce serait néanmoins un challenge pour Amazon qui se verrait obligé d’investir encore plus dans ce domaine. L’entreprise pourrait être tentée de mettre en place un coût supplémentaire pour avoir accès à ces contenus sportifs sur l’application. Peu d’informations ont filtré et il est tout à fait possible qu’elle ne voie jamais le jour. Cependant, ce projet montre à quel point Amazon ne compte pas s’arrêter là, et souhaite s’imposer comme un véritable leader dans la diffusion du sport en direct. C’est ce que viennent confirmer les propos du PDG de l’entreprise, Andy Jassy, qui a déclaré “I think you’ll continue to see us investing in sports. Sports is such a unique asset. If you look every year at the most watched programs, sports often occupies 75% of those spots. They drive live engagement and they drive Prime subscriptions”

Quid de Netflix ?

Amazon, Google, Apple, Disney…presque tous les géants du numérique se mettent à investir dans le sport en direct. Mais où en est Netflix ?

Comme ses nombreux concurrents, Netflix tente de se diversifier. A la fin de l’année 2022, les spéculations grandissaient sur son entrée ou non sur le marché des droits sportifs. En effet, un premier pas a été fait dans ce domaine,  avec des séries en lien avec le sport. On peut citer Formula 1 qui a eu un succès retentissant. Avec ce triomphe, Netflix pourrait avoir l’envie de se mettre à diffuser du sport en direct. La plateforme aurait en outre essayé d’obtenir les droits de diffusion en direct de la Formule 1 (aux Etats-Unis), mais aurait échoué face à Disney. Les droits de diffusion trop onéreux l’auraient également fait renoncer à retransmette des matchs de tennis de l’ATP Tour dans certains pays européens.

La série Netflix Formula 1 Pilotes de leur destin
Source : Netflix.com

Des rumeurs ont suggéré que Netflix serait en train de discuter avec certaines ligues, dans le but de diffuser des sports moins connus tel que le surf. Cependant, en décembre 2022, le co-PDG de l’entreprise a déclaré qu’elle ne pouvait pas se permettre d’investir dans les droits sportifs. Ce n’est pas faute d’intérêt, il ne ferme pas la porte, mais il indique que pour le moment, ils ne voient pas comment rendre cet investissement rentable.

GAFA et chaînes de télévision, une compétition peu équilibrée

En se mettant à diffuser du sport en direct, les GAFA viennent concurrencer les chaînes de télévision. Mais peut-on vraiment parler d’une concurrence ? En tout cas, elle semble assez déséquilibrée. Pour obtenir les droits des compétitions qu’ils souhaitent, les géants du numérique dépensent des sommes astronomiques face auxquelles les chaînes ne peuvent tout simplement pas rivaliser. Les montants de ces droits atteignent des sommets qui auraient paru inenvisageables il y a quelques années. D’autant plus que le retour sur investissement est dur à évaluer. Un acteur comme Amazon peut se permettre de perdre de l’argent. Sa stratégie vise plus à gagner en visibilité qu’à s’enrichir directement.

Actuellement, les GAFA semblent assez intouchables, et on a du mal à imaginer un futur où ils ne contrôleraient pas dans son intégralité la diffusion des sports en direct. Pour survivre, les chaînes de télévision devront se réinventer et innover. Cependant, l’argent ne fait pas tout et les échecs sont possibles, comme celui de Médiapro avec Téléfoot. Les GAFA doivent réussir à mobiliser les audiences, à recruter des abonnés, à une époque où le piratage explose.

Jeanne Lapeyre

Sources

Cousin, C. (2022) Apple et amazon avancent leurs pions dans les droits sportifs, L’AGEFI. Available at: https://www.agefi.fr/corporate/actualites/quotidien/20220616/apple-amazon-avancent-leurs-pions-dans-droits-345777

McCaskill, S. (2023) Amazon plans dedicated Prime Video app for live sports streaming, SportsPro. Available at: https://www.sportspromedia.com/broadcast-ott/amazon-prime-dedicated-sports-app-launch/?zephr_sso_ott=kUs1i1

 Rizzo, L. (2022) YouTube’s NFL ‘Sunday ticket’ deal is a win for traditional TV networks, too – here’s why, CNBC. CNBC. Available at: https://www.cnbc.com/2022/12/23/youtube-nfl-sunday-ticket-deal-win-for-traditional-media-companies.html

Guadalupe, F. (2022) Droits sportifs : Youtube s’offre du football américain, ozap.com. Puremédias. Available at: https://www.ozap.com/actu/droits-sportifs-youtube-s-offre-du-football-americain/625622

Netflix explores investing in live sports, bids for streaming rights: WSJ (2022) CNA. Available at: https://www.channelnewsasia.com/sport/netflix-explores-investing-live-sports-bids-streaming-rights-wsj-3055156

Malik, A. (2022) Amazon is working on a standalone app for Sports Content, new report claims, TechCrunch. Available at: https://techcrunch.com/2022/12/28/amazon-standalone-app-watching-sports-content-report-claims/?guccounter=1&guce_referrer=aHR0cHM6Ly93d3cuZ29vZ2xlLmNvbS8&guce_referrer_sig=AQAAAEJK-obrJz_pIQaJNSzALunJueXGw0QYL3m-luGbYd2UimPpcPZteRxSppXG4Mh7nvSSrLNEell94A0Ke1IYzJ_6fayMSZ8QUQdYuYFuPcJqegRkeDnqfgJw9SlgU9e0vfVxFMNCWacbKPctmvc7liG1ROTP4CD_5QikrRng5ncH

Fromentin, M. (2022) Amazon Travaillerait Sur une application mobile dédiée AU Sport, Begeek.fr. Available at: https://www.begeek.fr/amazon-travaillerait-sur-une-application-mobile-dediee-au-sport-377008

Piquard, A. (2022) YouTube s’offre les droits des matchs du dimanche de football américain, Le Monde.fr. Le Monde. Available at: https://www.lemonde.fr/economie/article/2022/12/22/youtube-s-offre-les-droits-des-matches-du-dimanche-de-football-americain_6155424_3234.html

El Kerf, N. (2022) Droits TV du sport: Les Chaînes Frémissent Face aux Moyens des Gafa, SNRTnews. Available at: https://snrtnews.com/fr/article/droits-tv-du-sport-les-chaines-fremissent-face-aux-moyens-des-gafa-63169

Demay, J. (2022) Droits TV: Disney Ne Veut Pas Lâcher la NBA, Basket USA. Available at: https://www.basketusa.com/news/667889/droits-tv-disney-ne-veut-pas-lacher-la-nba/

Moy, T. (2021) Amazon privatise La diffusion de Roland Garros : Nouvel Assaut Contre Le Sport Populaire, Marianne. Marianne. Available at: https://www.marianne.net/societe/medias/amazon-privatise-la-diffusion-de-roland-garros-nouvel-assaut-contre-le-sport-populaire

McCarthy, M. (2022) Amazon is proving it’s a contender to land NBA rights, Front Office Sports. Available at: https://frontofficesports.com/nba-media-rights-amazon-prime-video/

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Le phénomène Emily in Paris : entre placement de produit et publicité native.

Depuis le 2 octobre 2020, la folie “Emily in Paris” ne cesse d’accroître. En effet, depuis 3 saisons, la série de Darren Star produite par Netflix enchaîne les records de visionnage. La dernière saison mise en ligne par la plateforme de SVOD américaine a cumulé 177 millions d’heures de visionnage en seulement 5 jours.

Mais le phénomène Emily in Paris ne se lit pas seulement à travers le prisme des audiences. En effet, la série est aussi largement connue pour son impact publicitaire.  Depuis le lancement de la première saison, nous remarquons qu’après la diffusion des épisodes, des pics de recherche des mots-clés liés à la série sont enregistrés par les moteurs de recherche mais pas seulement, certains objets et notamment des vêtements et accessoires voient leurs ventes exploser. 

Mais ce phénomène est-il délibérément initié par les producteurs de la série ?  Et à qui bénéficie le plus son succès ?

L’impact publicitaire d’Emily in Paris est notamment dû à la très efficace utilisation du placement de produit. 

Le placement de produit est une technique marketing qui consiste à inclure des produits et/ou des marques dans différents types de programmes audiovisuels (films, séries, émissions de flux) dans le but de le promouvoir.

Bien sûr en France, ce système de promotion est très réglementé. Le placement de produit audiovisuel est autorisé en France depuis de nombreuses années. Cependant, il a été encadré par la loi en 2009 et réglementé par l‘Autorité de Régulation Professionnelle de la Publicité (ARPP) et par la Commission de Contrôle des Programmes (CCP). Il doit notamment être clairement identifié, ne pas être trompeur, ne doit pas porter atteinte aux valeurs de la société, ni aux mineurs et ne doit pas concerner alcool, tabac ou produit illicite.

Le placement de produit est donc un moyen pour les annonceurs de promouvoir leurs produits ou services d’une manière qui se différencie de la publicité traditionnelle. Le placement de produit peut être assimilé au Native advertising. C’est-à-dire le fait d’intégrer des annonces publicitaires de manière à ce qu’elles ressemblent à du contenu éditorial normal de sorte qu’elles ne soient pas immédiatement identifiées comme une publicité par les utilisateurs. 

La native publicité est considérée comme plus efficace car moins dérangeante pour les utilisateurs. Elle minimise la sensation de gêne que peut provoquer la publicité traditionnelle. 

De plus, la publicité native est souvent plus pertinente car mieux ciblée. 

Le placement de produit, quand il est bien réalisé, est la forme de publicité native la plus poussée et efficace. 

La série Emily in Paris est l’un des meilleurs exemples de l’utilisation du placement de produit et de son efficacité.

L’un des exemples le plus parlant de publicité native via le placement de produit dans la série, est lié au premier épisode de la saison 3. Dans cette épisode Emily Cooper, l’héroïne, employée d’une agence marketing de luxe doit promouvoir la célèbre chaîne de fast-food américaine Mcdonald’s. 

Quoi de mieux que d’utiliser un véritable Mcdonald’s parisien et des véritables produits Mcdonald’s France pour l’épisode. La placement de produit pour l’entreprise américaine est totalement imbriqué au scénario. Et la collaboration entre Mcdonald’s et la série ne va pas rester fictionnelle. En effet, la chaîne de restauration rapide va proposer à la vente le menu “créées” par Emily Cooper dans la série. 

La publicité fonctionne ici dans les deux sens. La marque est intégrée dans le média d’un côté via le scénario et de l’autre côté la marque intègre la série directement dans ses produits via une collaboration.

La barrière entre le média et le retail s’est donc estompée, média et retail se sont mélangés pour tirer le meilleur des deux parties.

Le placement produit de McDonald’s n’est pas le seul, dans la série et selon le même principe nous retrouvons de nombreuses marques comme Edgard & Cooper ou encore McLaren.

Mais l’impact de la série est encore plus important. En effet, l’influence d’Emily Cooper va encore plus loin et booster les ventes et la popularité de marque n’ayant pas financée leur présence à l’écran. 

Exemple, le sac à main modèle Scoubidou de la marque française Carel a connu une augmentation exponentielle de vente suite à la séquence où l’héroïne porte le sac. Bien sûr , la marque française n’est pas passée à côté de ce regain de publicité gratuite et a même ajouté sur son site une mention précisant qu’il s’agit bien sûr du sac présent dans la série. 

Extrait du site https://www.carel.fr/fr/

Carel n’est pas la seule marque à bénéficier de l’impact médiatique de la série. Courrèges a vu les requêtes de recherche pour une certaine jupe augmenter de 194% jusqu’à 342% de hausse pour la marque de bob Kangol. 

La mode n’est pas la seule bénéficiaire de l’effet Emily mania. La ville de Paris en profite aussi et notamment son immobilier.  En effet, depuis le lancement de la série et selon un expert de l’immobilier britannique, les recherches internet pour déménager à Paris ont augmenté de 1 416%  une semaine après le lancement de la saison 3. 

Mais pourquoi le placement de produit à la sauce Emily in Paris, ça fonctionne autant ? 

L’atout du placement de produit, c’est de proposer un placement pensé sur mesure pour la série qui va parfaitement s’intégrer dans cette dernière, sans la dénaturer et faire partie du scénario. Le spectateur ne se sent pas dérangé par la publicité, elle ne lui provoque pas de situation d’inconfort visuel ou auditif.

C’est aussi de la publicité très souvent ciblée. Effectivement, le public choisit de regarder cette série là et donc il est sensible aux thèmes qui y sont abordés ou à l’esthétisme de l’univers. 

De plus, la cible est aussi très intéressante, surtout pour les séries ou films qui sont créés et ou diffusés par les plateformes, car cela permet d’atteindre une cible qui délaisse les médias traditionnels, les 25-35, une cible qui est aussi très peu réceptive à la publicité traditionnelle. 

Cela permet aussi de couvrir une zone géographique extrêmement large. Par exemple, une série originale Netflix comme Emily in Paris est présente dans plus de 190 pays, ce qui fait autant de pays couverts par le placement de produit. 

Le placement de produit est donc un réel atout pour les marques et elles l’ont bien compris. En effet, le marché du placement de produit équivaut à 10-20 millions annuels. On peut compter en moyenne entre 10 000 et  15 000 euros pour une séquence avec un logo visible. 

Mais pour des séries comme Emily in Paris, il faut compter plusieurs centaines de milliers d’euros pour y apparaître. Les sommes sont tellement conséquentes que la série pourrait être totalement financée par les placements de produits. 

Le placement de produit à la sauce native advertising semble être la parfaite balance entre l’omniprésence de la publicité et la multiplication de la proposition audiovisuelle, tout en répondant à la problématique de la baisse de l’impact de la publicité via les médias traditionnels et du digital. 

Fiona Gouze

 Sources : 

Articles internet : 

  • Baëza J. (2023,12 janvier) Qu’apporte «Emily in Paris» à Paris ?. Slate 

Consulté le 21 janvier 2023.  Lien : https://www.ozap.com/actu/audience-netflix-emily-in-paris-demarre-en-trombe-et-renverse-mercredi/625757

  • Dahmani S. (2022, 5 avril) Le placement de produit dans les films et les séries. Hubspot. 

Consulté le 22 janvier 2023. Lien : https://blog.hubspot.fr/marketing/placement-produit-films-series 

  • Etancelin V. (2022, 12 décembre) « Emily in Paris » veut influencer votre manière de vous habiller. HuffPost. 

Consulté le 21 janvier 2023. Lien : https://www.huffingtonpost.fr/culture/video/emily-in-paris-veut-influencer-votre-maniere-de-vous-habiller_190329.html 

  • Krehl M. (2022, 15 décembre) Mode : le juteux business d’« Emily in Paris ». Les Echos 

Consulté le 22 janvier 2023. Lien : https://www.lesechos.fr/weekend/business-story/mode-le-juteux-business-d-emily-in-paris-1889642

  • Le Borgne J. (2022, 23 décembre)  « Emily in Paris » (Netflix) : la série donne envie aux Anglais de venir vivre à Paris. RTL

Consulté le 21 janvier 2023. Lien : https://www.rtl.fr/actu/economie-consommation/emily-in-paris-netflix-la-serie-donne-envie-aux-anglais-de-venir-vivre-a-paris-7900217828 

  • Métogo I. (2022, 23 juin) L’état des médias dans le monde : crédibilité, manque de ressources et déclin de la publicité. France Info. 

Consulté le 22 janvier 2023. Lien : https://www.meta-media.fr/2022/06/23/letat-des-medias-dans-le-monde-credibilite-manque-de-ressources-et-declin-de-la-publicite.html 

  • Vives E. (2022, 22 décembre) “McDonald’s s’incruste dans la série Netflix Emily in Paris !”. J’ai un pote dans la com ! 

Consulté le 19 janvier 2022. Lien : https://jai-un-pote-dans-la.com/mcdonalds-incruste-serie-netflix-emily-in-paris/ 

Podcast : 

Fay P. (2023, Janvier) Emily in Paris, le filon de la mode, La Story par Les Echos. 

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L’avènement de l’Intelligence Artificielle dans les médias est-il une véritable avancée ?

Si l’Intelligence Artificielle est une technologie ancrée dans le débat public depuis maintenant quelques années, il semble désormais que l’avancée faite en la matière dessine un bouleversement des usages de plus en plus important dans de nombreuses industries, y compris les médias. ChatGPT, de l’entreprise Open AI, change en effet la donne sur les suspicions que pouvaient générer les chatbots d’IA du fait de nombreuses démonstrations réalisées, notamment dans les médias. En témoigne l’interview de ChatGPT lui-même dans la matinale de France Inter. Cet outil conversationnel défraye en effet la chronique, plaçant ainsi 2023 sous les auspices de l’IA. D’autant que dans le contexte actuel de crise que traversent les médias, les professionnels du secteur savent qu’il leur est impossible d’ignorer le potentiel innovant des outils d’IA dans la création de contenus. 

L’IA comme moyen de créativité et de renouvellement

Appliquées aux médias, ces nouvelles générations d’IA peuvent apporter de nombreux avantages dans un secteur où l’innovation constitue un levier clé. 

L’IA générative permet aux ordinateurs de créer des phrases mais aussi des images, des vidéos et même des mondes virtuels à partir de quelques mots de texte. Ces processus sont d’ores et déjà utilisés par plusieurs entreprises. C’est notamment le cas d’une start-up américaine, Semafor, qui a créé plusieurs vidéos de témoignages provenant d’Ukraine illustrées par les IA, faute de vraies séquences.

En France, les principaux acteurs de la presse écrite comme Le Monde ou L’Express y ont déjà recours. En effet, dans un contexte de guerre de l’attention, ces derniers investissent de plus en plus le terrain de l’audio et, pour ce faire, utilisent l’IA comme principale alliée. Cette technique, nommée « text-to-speech », propose une lecture automatisée des articles par le biais d’une IA qui transforme automatiquement le texte en audio. Grâce aux progrès effectués en la matière, les voix robotiques laissent de plus en plus la place à des voix de plus en plus performantes allant même parfois jusqu’au clonage de la voix d’un journaliste. 

Parallèlement, l’utilisation de « robots journalistes », permettant d’écrire des articles de qualité et répondant aux codes fondamentaux de l’écriture journalistique, est de plus en plus courante dans les rédactions. A noter que, pour l’heure, cela concerne principalement des sujets répétitifs comme la publication de rapports financiers ou de résultats sportifs. 

Source : Pexels.com

Par ailleurs, outre les grands organismes de presse nationaux et internationaux, les médias locaux commencent également à s’y intéresser de près. Deux principales raisons peuvent pousser les rédactions locales à progressivement adopter l’IA. D’une part, cela leur permettrait d’augmenter le nombre de sujets traités et par extension, le nombre de leurs lecteurs. D’autre part, l’IA pourrait donner la possibilité aux journalistes, peu nombreux dans ces rédactions, d’augmenter leur capacité de production d’articles et d’améliorer la qualité rédactionnelle de ces derniers.

La lutte contre les fake news, qui tendent à proliférer dans les multiples médias, constitue également l’une des capacités de l’IA. De nombreux systèmes d’analyse au service des journalistes et basés sur l’IA comme Neutral News ont vu le jour. Cette plateforme en ligne permet de mesurer la fiabilité d’une information grâce à un algorithme entraîné pour cela.

Un outil marketing puissant 

L’IA au service des médias ne se limite pas à la production de contenus, elle peut également être mise au profit du marketing, domaine important pour la promotion, la distribution mais aussi la fidélisation. En effet, de nouveaux outils d’IA générative promettent de le rendre plus efficace et efficient en produisant des produits marketing de qualité à travers la production de texte, d’images, d’audio ou encore des méthodes d’analyse. Parmi eux, nous retrouvons ChatGPT que le célèbre magazine The New York Times a utilisé pour analyser sa page d’abonnement dans le but de l’optimiser. L’expérience s’est déroulée comme suit. 

Il a suffi de demander à ChatGPT de se mettre dans la peau d’un spécialiste du marketing, de lui imposer un sujet et une langue spécifiques. La question d’ouverture lui a permis de définir son périmètre d’action. Ainsi, en l’analysant, il a alors pointé chaque élément de la page en traduisant l’impact que cela peut avoir sur le lecteur. En cas de nécessité, l’outil répond en émettant des recommandations afin d’améliorer quelques points du texte afin d’inciter à l’abonnement. En outre, ChatGPT a également démontré sa capacité à améliorer la qualité journalistique du texte à partir du texte donné et de consignes très succinctes. Le texte pouvant être modifié par l’IA jusqu’à ce qu’il convienne à l’initiateur de la demande.

Dans ce sens, l’IA peut également être une aide pour accroître l’engagement en personnalisant et en recommandant des contenus à son audience. En témoigne l’algorithme de Netflix qui, grâce à la collecte massive de données sur le comportement des utilisateurs, permet de leur recommander les programmes susceptibles de l’intéresser. 

L’utilisation de ces nouvelles technologies s’inscrit ainsi dans une stratégie d’amélioration de l’expérience utilisateur d’autant que la personnalisation est désormais devenue une attente standard du consommateur. 

Une réduction du temps de production et des coûts considérables

En rendant possible l’automatisation de tâches fastidieuses et chronophages comme la veille, la transcription d’interviews et vidéos ou encore la détection de fake news, l’IA se positionne pour les journalistes comme un outil d’optimisation du temps. En effet, en les déchargeant de ces tâches, les créateurs de contenus peuvent alors davantage se consacrer à la qualité et à la créativité du contenu éditorial tout en développant et en maintenant son audience.  

L’IA devient également un enjeu stratégique majeur du point de vue économique. Que ce soit dans la presse écrite, la télévision ou dans le secteur de l’audio, l’utilisation de l’IA promet de réduire considérablement les coûts engendrés par ces activités. C’est notamment la proposition d’Apple à travers le déploiement de son offre de livres audio. En utilisant une voix de synthèse produite par l’IA au détriment d’acteurs humains, cela permet à l’entreprise à la pomme de, non seulement produire davantage et à un rythme très soutenu, mais aussi de diviser le coût engendré par l’embauche d’acteurs humains. Dans l’univers de la télévision, des chaînes asiatiques grand public comme MBN mettent d’ores et déjà à l’antenne des jumeaux numériques de présentateurs afin de renforcer leur présence à l’antenne tout en réduisant leurs coûts. 

Source : Francebleu.fr – Capture écran MBN

Les dérives à ces pratiques….

Les avantages de ces IA sont donc susceptibles de mener à une multiplication de contenus automatisés ou semi-automatisés. Il s’agit alors de ne pas perdre de vue les nombreuses limites de l’utilisation de ces technologies. 

Tout d’abord, l’IA propose une solution pour détecter les deep fake mais en est également à l’origine. Ces photos ou vidéos truquées, générées par des machines, sont virales sur les réseaux sociaux. Pour preuve, une vidéo montrant Barack Obama prononcer un discours qu’il n’avait jamais tenu avait proliféré sur Internet. Cela peut ainsi contribuer à la création de fake news circulant dans les divers moyens d’information, renforçant le sentiment de défiance vis-à-vis des médias, déjà très présent.

Par ailleurs, le gain de temps engendré par ces technologies menant à cette multiplication d’articles automatisés augmente alors la probabilité de production de fausses informations. 

En outre, le contenu produit par ces intelligences artificielles peut être erroné, voire complètement infondé et dénué de nuances contrairement à un contenu écrit par un journaliste. De réels risques de perte de qualité existent alors au vu de l’évolution du marché, le lecteur ne sachant pas à partir de quoi un article est construit. Il s’agit ainsi pour l’humain et la législation d’être présents en amont et en aval afin de cadrer les applications de l’IA d’autant qu’une crainte d’être remplacés par ces outils émane de plus en plus de la part des journalistes. 

Pouvant néanmoins faire l’objet d’une régulation

L’utilisation de l’intelligence artificielle étant amenée à se multiplier dans les années à venir et au vu des limites énoncées plus haut, sa réglementation devient un enjeu majeur. 

Pour l’heure, les législateurs européens travaillent à l’élaboration d’une réglementation pour les modèles d’IA générative tels que ChatGPT pouvant conduire à davantage de responsabilité et d’éthique de la part des entreprises les fabriquant. En outre, l’Union Européenne prévoit la mise à jour de son règlement, l’AI Act, en intégrant l’obligation pour les entreprises d’expliciter le fonctionnement interne de leurs modèles d’IA. En cas de non-conformité à cette obligation, les entreprises se verront affublées d’une amende pouvant aller jusqu’à 6% de leur chiffre d’affaires annuel total mondial. 

Par ailleurs, cette réglementation peut également émaner des salles de rédaction elles-mêmes en imposant une certaine éthique dans un objectif de transparence et de respect du droit d’auteur.

Source : Unsplash.com

Maria Luciani

Sources :

Nic Newman, “Journalism, media, and technology trends and predictions 2023”, 10 janvier 2023 

https://reutersinstitute.politics.ox.ac.uk/journalism-media-and-technology-trends-and-predictions-2023

Marcela Kunova and Jacob Granger, “Predictions for journalism in 2023: AI and tech”, 16 décembre 2022 

https://www.journalism.co.uk/news/predictions-for-journalism-in-2023-ai-and-tech/s2/a991916/

“ChatGPT : le Holy Sh!t Moment”, 15 janvier 2023 

https://www.meta-media.fr/2023/01/15/chatgpt-le-holy-sht-moment.html

“En 2023, les médias expérimenteront davantage l’IA”, Marine Slavitch, 10 janvier 2023 / Mis à jour le 22 janvier 2023

https://larevuedesmedias.ina.fr/predictions-tendances-medias-2023-institut-reuters-intelligence-artificielle-abonnement-inflation-information-podcast-newsletter-climat

“Sept applications concrètes de l’IA dans les médias”, Nicolas Rauline, Elsa Conesa, 19 janvier 2019  

https://www.lesechos.fr/tech-medias/medias/sept-applications-concretes-de-lia-dans-les-medias-712708

“IA et création de contenus : Quand l’intelligence artificielle fait la Une des médias”, 09 novembre 2022

https://labodeledition.parisandco.paris/a-la-une/actualites/ia-et-creation-de-contenus-quand-l-intelligence-artificielle-fait-la-une-des-medias

“L’IA dans les médias, où en sommes-nous aujourd’hui ?”, Claudia Correia Martins, 20 avril 2022

https://explorers.mc2i.fr/articles/lia-dans-les-medias-ou-en-sommes-nous-aujourdhui

“La presse écrite systématise les versions audio de ses articles”, Stéphane Loignon, 09 janvier 2023

https://www.lesechos.fr/tech-medias/medias/la-presse-ecrite-systematise-les-versions-audio-de-ses-articles-1895324

“Here’s what happens when ChatGPT analyses the New York Times’ landing page”, Greg Piechota, 09 janvier 2023

https://www.inma.org/blogs/reader-revenue/post.cfm/here-s-what-happens-when-chatgpt-analyses-the-new-york-times-landing-page

“Calmos avec ChatGPT, il n’est pas si intelligent que ça !”, Marine Protais, 13 décembre 2022

https://www.ladn.eu/tech-a-suivre/chatgpt-sommes-nous-en-pleine-hallucination-collective/

“The EU wants to regulate your favorite AI tools”, Melissa Heikkilä, 10 janvier 2023

https://www.technologyreview.com/2023/01/10/1066538/the-eu-wants-to-regulate-your-favorite-ai-tools/

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Le modèle de l’abonnement est-il le futur de l’industrie du jeu vidéo ?

D’après Statista, les dépenses des joueurs dans des abonnements de jeux vidéos devraient atteindre environ 8,543 millions de dollars en 2023.

Le modèle de revenus pour les jeux vidéos par abonnement consiste à facturer aux joueurs des frais réguliers, généralement mensuels ou annuels, pour accéder au jeu ou à une bibliothèque de jeux. Il s’illustre aujourd’hui de trois façons différentes : 

  • Le joueur peut s’abonner pour un jeu unique. Par exemple, il peut souscrire à un abonnement à 12,99 €/mois afin de jouer à World of Warcraft.
  • Le joueur peut également s’abonner à une plateforme qui réunit uniquement les jeux en ligne d’une console spécifique. Par exemple, il peut s’abonner à la formule PlayStation Plus Essential au tarif de 8,99 €/mois.
  • Enfin, le joueur peut s’abonner à une plateforme qui réunit des jeux de studios et d’entreprises différents. Par exemple, il peut s’abonner au Microsoft Xbox Game Pass pour console pour 9,99 €/mois.

Le modèle de l’abonnement est prédominant dans les industries de la musique, du cinéma et de la télévision. Les consommateurs, qui auparavant avaient l’habitude de louer ou d’acheter des DVDs, sont désormais abonnés en grande partie à des services de streaming populaires tels que Netflix et Disney+. Les services d’abonnement aux jeux vidéos pourraient également devenir le principal moyen de consommation des joueurs. Cet éventuel nouveau paradigme présenterait un intérêt pour les développeurs et les éditeurs, ainsi que pour les joueurs eux-mêmes.

Le modèle de l’abonnement présente plusieurs avantages pour les développeurs de jeux et les éditeurs

Financièrement, ce modèle permet aux développeurs de générer un flux de revenus stable, tandis que la majorité des revenus tend à être générée au moment de la sortie des jeux avant de rapidement décroître. Avoir cette source de financement continu peut aider les développeurs à financer les coûts de développement et de maintenance du jeu à long terme. Il s’agit d’un enjeu primordial dans les configurations de Game As A Service puisqu’ils sont conçus pour s’ancrer dans la durée. Ils sont évolutifs et doivent constamment renouveler leurs contenus afin de fidéliser leurs audiences. L’abonnement permettrait donc de créer un cercle vertueux, puisqu’une mise à jour régulière des contenus permet de renforcer l’intérêt et l’engagement des joueurs, les incitant à renouveler leur abonnement. A l’instar des grands noms du streaming tels que Netflix ou bien encore Disney+, dans cette situation, les fournisseurs des services d’abonnement capitalisent également sur l’inertie des joueurs qui n’annulent pas leurs abonnements.

Le modèle de l’abonnement permettrait de diminuer les coûts de production des jeux vidéos faisant l’objet de ventes physiques. En effet, il impacte directement la chaîne de distribution. Puisqu’il est intrinsèquement lié à la mise à disposition des jeux sur des plateformes numériques, l’étape de l’expédition n’a plus lieu. Cela permet donc de réaliser des économies.

Le modèle de l’abonnement bénéficierait également aux développeurs et éditeurs indépendants, aussi appelés indies ou indés. L’industrie du jeu vidéo est aujourd’hui extrêmement concentrée et dominée par les grands acteurs : il est très difficile pour les indies d’obtenir de la visibilité et de rentabiliser leurs productions. Or, les plateformes d’abonnement peuvent les proposer, ou bien encore financer des productions indés pour des contrats exclusifs avec certaines plateformes. Pour les indépendants, ce modèle d’abonnement leur offre de nouvelles opportunités en termes d’exposition. A titre d’exemple, Mike Rose, le fondateur du studio de production No More Robots, a affirmé que les ventes de leur jeu Descenders ont été quadruplées lorsqu’il a été ajouté sur le Xbox Game Pass. Il faut toutefois nuancer cet argument. Même si ce modèle propose aux indés une nouvelle opportunité, il n’en reste pas moins difficile de rentabiliser leurs jeux. Figurer dans une bibliothèque ou un catalogue de jeux ne reste pas une condition de réussite en elle-même. Pour illustrer, plus de 50% des jeux indés sur Steam (qui n’est certes pas un modèle d’abonnement, mais une bibliothèque de jeux) n’ont jamais généré plus de 4,000$ de revenus. 

Source: Pixabay

Le modèle de l’abonnement présente des avantages pour les joueurs occasionnels

D’après le rapport du cabinet de consulting Simon-Kucher, le modèle de l’abonnement permettrait d’exploiter le marché des joueurs occasionnels, réunissant ceux qui jouent cinq heures ou moins par semaine. En effet, il n’est pas intéressant pour cette audience d’investir dans plusieurs jeux uniques à plein tarif sans connaître les titres et sans avoir la certitude de pouvoir les rentabiliser. Cela ne les incite pas non plus à expérimenter de nouveaux titres. C’est dans cette situation que les plateformes d’abonnement se révèlent intéressantes pour eux, puisqu’elles permettent à ces joueurs d’avoir accès à une large variété et à diverses gammes de jeux, et ce sans se ruiner en les achetant individuellement. Au-delà même de cette audience de joueurs occasionnels, les plateformes d’abonnement permettent de toucher une large diversité de segments de consommateurs. Les catalogues mis à disposition permettent de satisfaire une grande variété de goûts, mais ce à condition que les systèmes de recommandation et de tri soient efficaces. Lorsqu’il n’y a aucun risque financier à essayer un nouveau titre, genre ou style, les joueurs sont encouragés à expérimenter de nouvelles choses. Cela peut se traduire par une augmentation du temps passé à jouer. Concrètement, d’après l’enquête Simon-Kucher, 71% des joueurs ayant souscrit à une offre d’abonnement de jeux vidéos passent plus de temps à jouer.

Mais le modèle de l’abonnement ne répond pas à tous les enjeux de l’industrie pour pouvoir s’imposer comme le modèle dominant

Le modèle de l’abonnement crée un enjeu autour de la cannibalisation des offres. Il s’agit notamment de la raison pour laquelle l’éditeur Sony a été réticent à inclure des jeux AAA dans PS Now, estimant que ce n’est pas une stratégie de monétisation qui est durable puisque les revenus générés seulement par l’abonnement ne permettraient pas forcément de maintenir la qualité des jeux de cette gamme de prix (60/80$). Les éditeurs doivent réfléchir soigneusement à la variété de jeux qu’ils mettent à disposition ainsi qu’à l’importance des titres (indie, AA, AAA) qu’ils souhaitent inclure dans un service d’abonnement. Un jeu AAA doit nécessairement être rentabilisé puisque sa production coûte en moyenne 80 millions de dollars. Ajoutant à l’incertitude du succès, il ne serait pas rationnel de sortir des jeux AAA sur abonnement aux niveaux budgétaires actuels.

Dans certaines configurations, les joueurs peuvent être réticents à souscrire à un abonnement. L’abonnement peut se révéler être une barrière à l’entrée. C’est le cas de certains Game As A Service. En effet, les jeux suivant ce modèle n’ont pas forcément les mêmes sources de revenus. Les jeux en ligne les plus populaires actuellement sont gratuits. Par exemple, Fortnite a été le jeu le plus joué sur PC en 2022 et son modèle de revenus repose essentiellement sur les transactions in-game.

Sarah Collot

SOURCES :

LoChiatto, J. (2022) Why Sony is leaving AAA games out of the PlayStation Plus launch, SVG. SVG. Available at: https://www.svg.com/859886/why-sony-is-leaving-aaa-games-out-of-the-playstation-plus-launch/

How much does it cost to develop a game (2022) Rocket Brush studio. Available at: https://rocketbrush.com/blog/how-much-does-it-cost-to-develop-a-game#:~:text=AAA%20games%20are%20the%20big,about%20%2480%20million%20and%20higher

Top 15 most popular PC games of 2022 (2022) Active Player. Available at: https://activeplayer.io/top-15-most-popular-pc-games-of-2022/

Gordon, L. (2021) Game subscriptions are on the rise. indies could suffer, Wired. Conde Nast. Available at: https://www.wired.com/story/game-subscription-indie-developers-gamepass-playstation/

Clist, S. (2022) Are Gaming Subscription Services the future of video games?, KeenGamer. Available at: https://www.keengamer.com/articles/features/others/are-gaming-subscription-services-the-future-of-video-games/

Is subscription economy the future of gaming? (2022) LatentView. Available at: https://www.latentview.com/blog/is-subscription-economy-the-future-of-gaming/

Future of gaming is in subscription services, says Simon-Kucher (2020) Consulting.us. Available at: https://www.consulting.us/news/5274/future-of-gaming-is-in-subscription-services-says-simon-kucher

Martin-Forissier, C. (2017) Quand l’abonnement illimité s’invite Dans l’industrie des Jeux Vidéo, Laboratoire d’Innovation Numérique de la CNIL. Available at: https://linc.cnil.fr/fr/quand-labonnement-illimite-sinvite-dans-lindustrie-des-jeux-video#:~:text=La%20d%C3%A9mat%C3%A9rialisation%20appara%C3%AEt%20comme%20une,large%20choix%20dans%20un%20catalogue.

Clement, J. (2021) Global Video Game Subscriptions Market Size 2025, Statista. Available at: https://www.statista.com/statistics/1240333/consumer-spending-video-game-subscriptions/

Sheth, N. (2022) The Fortnite Business Model – how they make money, Finty. Available at: https://finty.com/us/business-models/fortnite/#:~:text=Fortnite%20makes%20money%20by%20charging,and%20the%20Fortnite%20World%20Cup.

Madan, A. (2019) Xbox Game Pass ‘quadrupled’ descenders sales says developer Mike Rose, Windows Central. Windows Central. Available at: https://www.windowscentral.com/xbox-game-pass-quadrupled-descenders-sales-says-developer-mike-ross.

Games industry data and analysis (2020) Video Game Insights. Available at: https://vginsights.com/insights/article/infographic-indie-game-revenues-on-steam.

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Le native advertising. L’art de jouer avec l’ambiguïté

« Women Inmates : Why the Male Model Doesn’t Work”. C’est le titre de l’enquête réalisée par le New York Times sur le milieu carcéral féminin aux États-Unis. Rien ne laisse paraître à la lecture de l’article que derrière celui-ci se trouve une plateforme de streaming : le code couleur orange et noir des illustrations, et le thème choisi rappelant pourtant celles d’une des premières séries à succès de Netflix, Orange Is the New Black. Ce grand format produit par T Brand Studio, la branche Brand Content du quotidien américain, est ce que l’on appelle une opération de native advertising éditoriale. Sponsorisé par Netflix, ce contenu hybride s’intègre dans la ligne éditoriale et graphique du journal, à la frontière entre information et promotion de la série.

Article « Women Inmates : Why the Male Model Doesn’t Work.

Capture d’écran issue du site internet du New York Times, 24.01.2023

Définissons ce concept. Publicité native en français, ce format publicitaire peut se définir comme un contenu sponsorisé qui correspond aux normes éditoriales d’un média tout en répondant aux attentes de l’audience. Il consiste donc à intégrer à la fois des contenus rédactionnels pertinents et contextualisés, ou des publicités discrètes dans la mise en page des sites internet.

À l’heure des ad blockers, ces publicités caméléon se multiplient et s’invitent dans les pratiques éditoriales des médias digitaux, tant sur les titres de presse traditionnelles que sur les pure players d’infodivertissement.

Une formule bénéfique pour les annonceurs, les médias et les consommateurs

Face au déclin de la publicité traditionnelle et en réponse à la perte d’efficacité des formats digitaux classiques, ce type de publicité offre à la fois aux annonceurs un excellent moyen de capter leur audience et aux médias une source de revenus supplémentaire.

Caroline Marti de Montety – Professeure des universités en sciences de l’information et de la communication – fait état de la phase de dépublicitarisation entamée par les annonceurs pour proposer un contenu différenciant et divertissant sans que celui-ci soit perçu comme intrusif et marchand. En tirant profit de la puissance d’un média, ce format permet aux marques de satisfaire les consommateurs en s’adaptant à l’interface du support et de facto de préserver l’expérience utilisateur. Par ailleurs, en créant ce contenu à réelle valeur ajoutée pour les marques, les médias apportent une brique supplémentaire à leurs sources de revenus. En effet, l’érosion des recettes publicitaires les oblige à se diversifier afin de pérenniser leur activité : le contexte économique dégradé de la presse les poussant ainsi à saisir cette opportunité. C’est le magazine économique américain Forbes qui a été le précurseur de cette pratique avec l’intégration de la rubrique « BrandVoice ». Aujourd’hui, du New York Times au Monde, la majorité des médias traditionnels se sont pliés à l’exercice. Dans le cadre d’une enquête pour le site d’analyse critique des médias, Arrêt sur image, le rédacteur en chef Loris Guémart évoque que la rédaction du journal Le Monde aurait rédigé une centaine d’articles promotionnels. Ces derniers valorisant tant des institutions culturelles – Fondation LVMH – et publiques – Agence Française de Développement -, que des entreprises – Toyota -.

Articles du journal Le Monde réalisés dans le cadre de partenariats avec l’Agence Française de Développement (AFD) et la Fondation Louis Vuitton

Captures d’écran issues de l’application du Monde, 24.01.2023

À l’heure du marketing éditorial, c’est finalement une relation tripartite gagnante : tout en engageant le lecteur, le sponsor ou le partenaire finance et enrichit le propos journalistique, et la rédaction sert de caution en rendant le contenu légitime.

Au cœur du business model des sites d’infodivertissement

Konbini, Brut, Slate, Vice, Melty, Buzzfeed, le HuffPost, … Nombreux sont les pure players qui ont construit leur modèle économique autour de la publicité native. Au cœur de l’infotainement – mot valise composé des termes information et entertainment – ces nouveaux médias proposent aux marques des histoires autour de leurs produits et services afin que celles-ci s’intègrent dans leur écosystème éditorial. Cette proposition, faite aux annonceurs, est rendue possible grâce à la capacité qu’on eut ces médias de créer des univers identifiables par tous et attractifs, tant pour les consommateurs que pour les marques. Des concepts originaux de Konbini – Fast&Curious, À l’ancienne, …- aux codes graphiques sobres et épurés de Brut, ces formats majoritairement diffusés sur les réseaux sociaux captent l’attention des utilisateurs. Les marques financent donc l’accès à cette visibilité et à cette expertise rédactionnelle innovante.

C’est donc dans ce sens que Prime Vidéo collabore régulièrement avec Konbini pour mettre en lumière son catalogue et renforcer sa notoriété auprès des jeunes adultes. De la même manière, Brut cumule les partenariats médias avec plusieurs mastodontes comme le groupe Accor ou Volkswagen avec « la minute pour innover » par exemple. La rubrique « En transit.ion » du HuffPost qui s’intéresse aux mobilités de demain est quant à elle en partenariat avec Toyota.

« Fast and Curious » de Konbini en partenariat avec Amazon Prime Vidéo / Vidéo de Brut en partenariat avec Accor Group

Captures d’écran tirés des Facebook de Konbini et de Brut, 24.01.2023

À la croisée de l’information, du divertissement et de la publicité, ces médias en ligne crédibilisent le positionnement des marques partenaires. En outre, elle permet à ces derniers de bénéficier de la puissance de leurs programmes et donc de l’engagement des internautes.

Le lecteur face à cette dépublicitarisation : une frontière délicate entre journalisme et marketing ?

L’efficacité du native advertising réside dans l’ambiguïté entre contenu éditorial et publicitaire. Le lecteur à la recherche d’éclaircissements fiables et non biaisées par un intérêt commercial risque d’être trompé, renforçant ainsi la perte de confiance vis-à-vis des médias d’information. Alors même que le caractère publicitaire peut être clairement identifié par la présence du logo de la marque ou une mention précisant que le contenu est rémunéré par un sponsor, le média joue le rôle de caution, car son identité visuelle et sa notoriété rassurent les internautes. D’où ce paradoxe entre devoir d’information et enjeu commercial : la déontologie journalistique ne pouvant corréler avec l’objectif publicitaire selon certains détracteurs. La journaliste indépendante Iris Deroeux évoque dans Libération une « forme de publireportage en ligne qui brouille la frontière entre journalisme et marketing ».

De facto, ces pratiques éditoriales adoptées par les médias traditionnels, sont sous le feu des critiques. Cyril Lachèvre – journaliste économique – fait état de ces polémiques dans sa tribune diffusée sur l’Opinion avec la dénonciation par les médias indépendants de ce phénomène hybride. Les accusations de ces médias marqués politiquement peuvent s’expliquer par leur hostilité vis-à-vis des annonceurs : leur modèle économique étant axé sur l’abonnement et le soutien de ses lecteurs, et non sur les recettes publicitaires.

La problématique est légèrement différente pour les sites d’infodivertissement. Alors que le native advertising est un moyen de diversifier les revenus des médias d’information, le cœur du business model de ces pure players repose sur la création et l’intégration de contenus de marque dans la proposition éditoriale du média.

Face à un réel de Brut – format vidéo d’Instagram – traitant du métier de médecin urgentiste au SAMU, comment l’internaute discerne t-il si ce contenu à pour vocation d’être informatif, ou si celui-ci sert simplement d’outil promotionnel grâce au média qui joue le rôle de garant?

Derrière ce contenu pouvant comme ici se cacher un opérateur de télécommunications comme Orange qui souhaite renforcer l’image d’Enovacom, sa filiale e-santé.

Ce partenariat étant simplement matérialisé par la mention Paid partnership with Orange dans la description.

Vidéo de Brut en partenariat avec Orange. Capture d’écran tiré d’un réel Instagram de Brut, 24.01.2023

Michael Chrisment, ancien CMO de Konbini répond à ses détracteurs en misant sur la valeur des formats : « si les contenus sont de qualité, les gens se fichent qu’ils soient sponsorisés ».

De son côté, la rédaction du Monde précise que les « acteurs économiques, associatifs ou institutionnels » finançant les « suppléments rédactionnels » n’ont « aucun droit de regard sur les angles et les contenus de ces projets ». La rubrique du Monde Afrique consacrée aux mutations du continent africain ayant vu le jour en 2015 en partie grâce à la fondation Bill & Mélinda Gates.

Par ailleurs, quid de l’approche stratégique des plateformes de streaming ? Les docus-séries sportives produites en collaboration avec les fédérations faisant la promotion de la formule 1 –Formula 1 : Drive to survive -, du tennis – BreackPoint-, ou de la Moto GP – MotoGP Unlimited– sont-elles des produits marketing déguisés à la frontière entre audiovisuel et communication ?

En conclusion, légitimement ou non, se posent alors deux questions. À la fois, sur la capacité du lecteur à prendre conscience de l’intention promotionnelle de ces formats sponsorisées, et sur le flou information-divertissement-publicité, qui pourrait paraître à contre-courant de la déontologie journalistique.

Lucas Faure

SOURCES

Olivier Cimelière (2015) Publicité native : Innovation pour les Contenus ou risque patent de dérive éditoriale ? – Le blog du Communicant – Communication, Information, Conversation, Réputation. Available at: https://www.leblogducommunicant2-0.com/2015/03/07/publicite-native-innovation-pour-les-contenus-ou-risque-patent-de-derive-editoriale/ (Accessed: January 31, 2023).

Lazer, J. (2017) How the New York Times built its content marketing engine, Contently. Available at: https://contently.com/2014/10/30/to-make-this-work-you-have-got-to-compete-with-editorial-inside-the-nyts-native-ad-journey/ (Accessed: January 31, 2023).

Rivet, D. and Olité, M. (2019) Enquête : Comment stranger things surfe sur le marketing de la Nostalgie, Konbini. Available at: https://www.konbini.com/biiinge/stranger-things-marketing-nostalgie/ (Accessed: January 31, 2023).

Camus, A. (2013)  » native advertising  » : Les Journalistes ont leur mot à dire !, Culture RP. Available at: https://www.culture-rp.com/relations-presse-medias/native-advertising-les-journalistes-ont-leur-mot-a-dire/ (Accessed: January 31, 2023).

Sirrah, A. (2019) Guide to native advertising, Columbia Journalism Review. Available at: https://www.cjr.org/tow_center_reports/native-ads.php (Accessed: January 31, 2023).

Yahav, O. (2020) Showvertising, Medium. Medium. Available at: https://medium.com/@yahavofir/showvertising-db83c0379333 (Accessed: January 31, 2023).

Wojciak, T. (2013) M publicité à l’heure du native advertising, CB News. Available at: https://www.cbnews.fr/medias/image-m-publicite-heure-du-native-advertising-5121 (Accessed: January 31, 2023).

Guémart, L. (2022) Au « Monde », La pub des « Partenaires » écrite par des journalistes, Arrêt sur images. Available at: https://www.arretsurimages.net/articles/au-monde-la-pub-des-partenaires-ecrite-par-des-journalistes (Accessed: January 31, 2023).

Union Internationale de la Presse Francophone (2014) Des pubs pour des articles dans les médias : Bienvenue dans le monde de la « publicité native ». Available at: https://www.presse-francophone.org/fr/actualites/des-pubs-pour-des-articles-dans-les-medias-bienvenue-dans-le-monde-de-la-publicite-native (Accessed: January 31, 2023).

Laugée, F. (2020) Publicité ou information : Qui fait quoi ?, La revue européenne des médias et du numérique. Available at: https://la-rem.eu/2015/09/publicite-ou-information-qui-fait-quoi/ (Accessed: January 31, 2023).

Okoué Métogo, I. (2022) L’état des médias dans le monde : crédibilité, manque de ressources et déclin de la publicité, Méta-Média. Available at: https://www.meta-media.fr/2022/06/23/letat-des-medias-dans-le-monde-credibilite-manque-de-ressources-et-declin-de-la-publicite.html (Accessed: January 31, 2023).

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La série Netflix comme objet marketing – Le cas de Formula 1 : Drive to survive

Source : Netflix.com

Le « Netflix effect » peut se référer à de nombreux phénomènes : l’impact que Netflix et ses contenus ont sur la manière de regarder la télévision et le cinéma, sur la popularité d’un acteur, sur le comportement des consommateurs, leurs pratiques culturelles entre autres, les conséquences économiques sur les industries relatives aux contenus… Il peut être vu d’une certaine manière comme un objet marketing permettant de mettre en lumière un produit, un service ou plus globalement une industrie.

Les prémices de ce phénomène peuvent s’entrevoir dans l’histoire du cinéma américain noyé dans un flot de films « coproduits » et financés par l’armée et le Pentagone. Et ce, le plus souvent, dans une logique de promouvoir un soft power, une certaine vision de la guerre et un patriotisme exacerbé. En France, Le Bureau des Légendes, a largement contribué à redorer le blason d’une institution -la DGSE- alors en perte de vitesse et en manque de popularité.

Dans leurs finalités, les séries Netflix ne changent donc pas vraiment des références susdites : elles impactent directement la perception du public sur une industrie ou une institution.
Néanmoins, dans le cas des séries Netflix, au-delà d’un simple objet d’« influence », nous pouvons parler de véritables objets marketing dont les finalités sont essentiellement économiques : ventes, hausse d’audience, de popularité d’un produit, d’un service, d’une industrie…
De plus, ces « séries marketing » s’appuient sur une audience extrêmement large, en l’occurrence celle de Netflix, qui amplifie largement l’impact qu’elles peuvent avoir sur la sphère réelle.

L’étude du cas de la série Netflix Formula 1 : Drive to Survive, créée en collaboration avec la Formula One Management, nous permet de mieux comprendre ce « Netflix effect » appliqué au monde de la Formule 1 et plus largement au monde du sport. Un effet qui s’est également fait ressentir sur d’autres secteurs : la vente des livres Arsène Lupin de Maurice Leblanc via la série Lupin avec Omar Sy, ou bien sur la vente de jeux d’échec (et plus largement la popularité du jeu) avec la série The Queen’s Gambit.

Formula 1 : Drive to Survive sur Netflix
Source : Netflix.com

Les nouveaux usages du numérique comme catalyseur du « Netflix effect »

Ce « Netflix effect » ne saurait exister, bien évidemment, sans les nouveaux usages du numérique qui précédent l’avènement de la plateforme de Los Gatos, puis qui ont été induit par cette dernière. Si une série, une œuvre audiovisuelle plus globalement, peut avoir tant d’impact sur une industrie, c’est bien parce que le rapport du consommateur à celle-ci a changé. La plateforme qui la diffuse dispose d’un arsenal d’outils technologiques permettant l’attraction et la fidélisation d’une audience très large. L’avènement du numérique, des réseaux sociaux ont quant à eux favorisé le partage et la promotion de ce contenu dans une sphère plus globale que les seuls spectateurs de Netflix.

Le binge-watching, popularisé par la firme de Los Gatos, a largement contribué à augmenter l’importance que peut avoir une série dans le comportement des consommateurs. Un visionnage plus intensif (exit les visionnages hebdomadaires promulgués par les chaînes de télévision) qui a contribué à accroître l’engagement des consommateurs et leur fidélisation. La recommandation induite par des algorithmes de plus en plus perfectionnés vient renforcer ce phénomène.

Une consommation différente des séries, plus intense, combinée à un usage frénétique des réseaux sociaux, permettent ainsi de rendre très populaire un contenu et de générer des retombées conséquentes sur le secteur qui peut lui être associé (en l’occurrence la Formule 1 dans le cas de Drive to survive). Avec l’audience potentiellement atteinte par une série (ceux qui l’ont regardé, mais aussi ceux qui ont en entendu parler via le partage et les réseaux sociaux), il se pose indéniablement la question du caractère marketing de ces œuvres qui semblent à l’origine relevées simplement du domaine créatif et artistique.

Une volonté pour davantage de contenus des coulisses

Un des principaux facteurs de ce « Netflix effect » se trouve dans la volonté même de ce que souhaite retrouver le spectateur dans un contenu de divertissement audiovisuel, et notamment dans le secteur du sport où les personnalités sont ultrapopulaires et starifiées. C’est-à-dire, un désir pour davantage de contenus en « off », où les sportifs sont humanisés et authentiques. Cette demande semble trouver ses racines dans l’essor du numérique et l’ultra-connexion avec l’accès facilité au « quotidien » des sportifs via les réseaux sociaux. Plus largement, on peut parler d’un désir pour des contenus originaux, innovants, plus personnels par rapport à la diffusion linéaire classique du sport à la télévision. On comprend ainsi pourquoi de plus en plus de diffuseurs traditionnels TV diffusent davantage ce type de contenus. Récemment, TF1 a diffusé de nombreuses images des coulisses de la Coupe du Monde de Football 2022 : dans les vestiaires, à l’hôtel de l’équipe de France… puis un documentaire « résumé » sorti seulement 2 jours après la fin de la compétition.

La compréhension du comportement du spectateur pour rendre la série plus populaire

L’analyse des données, de visionnage notamment, par la plateforme Netflix permettent de mieux comprendre et déterminer les tendances, mais aussi les structures de scénarios et construction des personnages qui fonctionnent le mieux sur le spectateur. Ces analyses, aux prémices de la création d’une série mais aussi d’une saison à l’autre, permettent à Netflix d’adapter le déroulé, la construction de sa série pour contribuer à la rendre plus populaire. Dans le cas de Drive to survive, le champion néerlandais Max Verstappen, a souligné la mise en scène de rivalités comme étant « fausses ». Les choix de montage et la narration, essentiels à la « dramatisation » de la série, ont également été critiqué, prenant des distances trop importantes avec la réalité.
Néanmoins, il en reste que la compréhension et l’analyse de la demande et du comportement du consommateur ont permis le succès phénoménal de Drive to Survive, qui s’est directement répercuté sur le secteur de la formule 1.

Max Verstappen
Source : Photo de MacKrys, 2016

Un impact majeur sur le secteur de la Formule 1

L’impact réel de Drive to survive a été considérable pour le secteur de la Formule 1, la faisant passer de sport désuet, ayant du mal à renouveler son audience, à un véritable phénomène touchant un public de plus en plus jeune. Si la quantification précise de l’impact réel de la série sur la Formule 1, depuis son lancement en mars 2019, est compliquée à estimer, certains indicateurs permettent de mettre en évidence une augmentation de la popularité de la Formule 1 auprès d’un public de plus en plus large et des revenus qu’elle génère.

Quelques chiffres, diffusés en mars 2022 (source : Stake), viennent illustrer cet impact :

  • De 2018 à 2021, l’affluence aux Grand Prix de Formule 1 aux Etats-Unis est passé de 264 000 à plus de 400 000 spectateurs. Les revenus sont passés de 1,15 milliards de dollars en 2020 à 2,14 milliards en 2021.
  • Le cours des actions du Formula One Group (NASDAQ : FWONA) a connu un rendement de +62% depuis la première saison de Drive to Survive en mars 2021
  • Une croissance considérable du nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux : plus de 50 millions d’adeptes avec une croissance annuelle de 40% depuis le lancement de la série, et un taux d’engagement très important.
  • Des audiences TV en forte hausse : une moyenne d’environs 70 millions de téléspectateurs, avec un pic à 108,7 millions pour la dernière course de la saison 2021 à Abu Dhabi (soit 7 millions de plus que le Super Bowl LVI deux mois après)
  • Un nombre total de fans proche de dépasser le milliard, dont 77% des nouveaux fans des deux dernières années dans la tranche d’âge 16-35 ans.

En raison de sa portée et son impact, une série Netflix peut donc représenter un véritable objet marketing au bénéfice de la plateforme, mais aussi au profit d’une industrie en particulier. La série Formula 1 : Drive to survive en est le parfait exemple : elle a à elle seule révolutionné le monde la Formule 1, alors en perte de vitesse, lui permettant de se régénérer et d’en faire un sport attractif pour la jeune génération.

Pierre Bosson

Sources

Garry Lu, “The Netflix Effect: A Breakdown Of How ‘Drive To Survive’ Changed Formula 1”, bosshunting.com.au, https://www.bosshunting.com.au/sport/f1/how-netflix-changed-formula-1/, Mis à jour le 13 janvier 2023

Bilal Berkat, “L’effet Netflix: comment nos séries préférées nous poussent à consommer ?, fastncurious.fr, 4 juin 2021 http://fastncurious.fr/2021/06/04/leffet-netflix-comment-nos-series-preferees-nous-poussent-a-consommer/

Andy Robinson, “The Netflix Effect & How Pop Culture Impacts Ecommerce”, venturestream.co.uk, 14 janvier 2021, https://venturestream.co.uk/blog/the-netflix-effect-how-pop-culture-impacts-ecommerce/

Farah El Amraoui, “Comment Netflix a réussi à influencer nos pratiques culturelles”, bondyblog.fr, 1 avril 2021, https://www.bondyblog.fr/culture/comment-netflix-a-reussi-a-influencer-nos-pratiques-culturelles/

Carlos Serra, “How a Netflix Docuseries Set Off a Rise in F1 Popularity”, resources.audiense.com, 10 février 2022, https://resources.audiense.com/blog/the-netflix-effect-how-an-f1-docuseries-set-off-a-meteoric-rise-in-popularity-in-the-us

Agathe Huez, “La visualisation de données, un facteur de réussite pour Netflix”, toucantoco.com, https://www.toucantoco.com/blog/visualisation-de-donnees-reussite-de-netflix-explication

https://www.instagram.com/p/Ca6AReUPBCe/?utm_source=ig_web_copy_link%2C%20Stake, Stake (Online Stock Trading Platform)

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Le boom de l’industrie du jeu vidéo en Chine : le développement ou la restriction ?

L’état des lieux de l’industrie du jeu vidéo en Chine

Au cours des dix dernières années, grâce au développement rapide des techniques numériques et des innovations digitales en Chine, l’industrie du jeu vidéo chinoise n’a cessé de croître et constitue aujourd’hui le plus grand marché du jeu vidéo au monde : il existe actuellement près de 700 millions de joueurs, et le chiffre d’affaires total du marché de l’industrie du jeu vidéo en 2021 est d’environ 296,5 milliards de yuans (40,6 milliards d’euros). Surtout, les jeux mobiles bénéficient de leur large audience et de leurs caractéristiques de divertissement fragmentées, associées aux avantages de la combinaison avec la technologie de 5G qui est largement construite en Chine, la taille du marché est bien en avance sur toute autre catégorie de plateforme de jeux.

L’une des raisons du succès de la Chine dans le domaine des jeux vidéo est due à la présence de nombreuses entreprises de qualité, telles que Tencent et NetEase, ainsi que des sociétés de jeux compétitives émergeant progressivement comme 37games et MiHoYo. Le jeu « Honor of Kings » de Tencent et « Fantasy Westward Journey » de NetEase ont aidé ces deux sociétés à conquérir environ 60% du marché chinois des jeux vidéo.

De plus, le marché de l’e-sport continue de se développer et l’échelle des téléspectateurs des événements d’e-sport continue de croître en Chine. En 2021, le nombre de téléspectateurs de l’e-sport en Chine a atteint 489 millions et le chiffre d’affaires réel du marché de l’e-sport a atteint 140,2 milliards de yuans (environ 19,2 milliards d’euros). Aujourd’hui, l’industrie chinoise du jeu vidéo n’est pas seulement un énorme marché, mais aussi une riche chaîne industrielle composée d’un système d’emploi complexe. Le nombre total de personnes actuellement directement ou indirectement engagées dans l’industrie dépasse le million.

Continuer à développer vigoureusement l’industrie du jeu vidéo ?

Étant donné que les revenus de l’industrie du jeu vidéo sont devenus une partie importante du revenu économique de la Chine et que cette industrie offre de nombreuses opportunités d’emploi, le gouvernement chinois a introduit des pratiques pertinentes pour encourager et soutenir le développement de l’industrie du jeu vidéo, telles que la classification officielle de l’e-sport comme une compétition sportive et  l’ajout d’une majeure de « Économie et Management de l’e-sport » dans les écoles professionnelles supérieures pour promouvoir le développement de l’industrie des e-sports.

Une élève en cours d’eSport à Sichuan, en Chine. SOURCE: site officiel de Sichuan film and television university

L’État chinois a également investi beaucoup de ressources pour construire des centres de R&D de pointe pour les jeux de haute qualité, soutenir la production de contenu métavers dans les jeux vidéo, et créer un sous-fonds spécial pour le développement de l’industrie du jeu vidéo dans le Fonds de développement culturel de Pékin, etc.

Dans le même temps, le développement de la technologie numérique, y compris la mise en œuvre de politiques telles que le développement de la campagne numérique et la vulgarisation de l’Internet mobile, offre également des opportunités pour le rayonnement et la promotion de l’industrie du jeu vidéo dans certaines nouvelles régions.

Et la Chine espère que le jeu vidéo pourra devenir un outil innovant pour l’héritage culturel chinois, et jouer un rôle plus important dans le renforcement de l’influence de la culture chinoise dans le monde. Par conséquent, le gouvernement chinois encourage la conception et la promotion de jeux contenant des éléments culturels chinois. Par exemple, le jeu « Honor of Kings » de Tencent, en tant que jeu conçu avec des personnages et des éléments de la culture traditionnelle chinoise, a récemment lancé une version étrangère dans l’espoir de promouvoir l’exportation de la culture chinoise dans le monde entier.

Le jeu « Honor of Kings » incorpore des éléments de festivals traditionnels chinois dans les costumes des personnages du jeu. SOURCE: Honor of kings de Tencent

Mais en revanche, mettre en pratique des règles strictes de restriction sur l’usage des jeux vidéo ?

En fait, la relation entre la Chine et le jeu vidéo est compliquée. Les jeux sont devenus non seulement une forme de divertissement pour des jeunes Chinois, mais aussi un nouvel outil de réseaux sociaux. Cependant, de plus en plus de jeunes sont dépendants du jeu et ne peuvent s’en détacher. En raison de la numérisation de la Chine, de nombreux jeunes enfants ont accès à des appareils électroniques, et ils sont plus susceptibles de devenir dépendants des appareils électroniques si les règles ne sont pas assez strictes.

Donc, en raison de préoccupations concernant l’addiction aux jeux vidéo et l’impact négatif sur la jeunesse chinoise, le gouvernement chinois a officiellement mis en place des mesures de protection strictes pour les mineurs le 1er septembre 2021.  L’Administration nationale chinoise de la presse et des publications a publié un avis qui limite strictement le temps d’utilisation des jeux par les mineurs : toutes les entreprises de jeux en ligne ne peuvent fournir aux mineurs leurs services de jeux que de 20 heures à 21 heures les vendredis, samedis, dimanches et jours fériés, sans exception. Et tous les jeux en ligne doivent être connectés au système national d’authentification du nom réel, en exigeant des mineurs qu’ils s’enregistrent et se connectent aux jeux avec leurs véritables informations d’identité.

Au cours du premier semestre 2022, divers départements chinois continueront d’introduire des réglementations et des politiques visant à endiguer des phénomènes d’addiction aux jeux vidéo. Le 15 avril, le Département de la gestion des programmes audiovisuels en réseau a publié un avis sur le renforcement de la réglementation des diffusions de jeux en Live sur tous les plateformes audiovisuels, qui exige d’interdire strictement la diffusion de jeux illégaux, et de renforcer la gestion des contenus des émissions de jeux vidéo en Live, ainsi que les orientations du code de conduite pour les présentateurs de jeux vidéo.

Le gouvernement chinois encourage activement la mise en œuvre des formes diversifiées de protection des mineurs, par exemple : l’utilisation de la reconnaissance faciale, du Big Data, de l’intelligence artificielle et d’autres moyens techniques pour empêcher les mineurs d’utiliser à tort leur identité parentale ou de louer les comptes d’autres personnes, et aussi la mise en place d’une plateforme de surveillance parentale, etc.

En conséquence, des données telles que le temps de jeu total des mineurs, le nombre d’utilisateurs actifs mensuels et le chiffre d’affaires de la consommation ont tous diminué de manière significative par rapport à l’année précédente. Au 4ème trimestre en 2021, les cours des actions de grandes sociétés du jeu telles que Tencent et NetEase ont chuté. Aussi au premier semestre 2022, les revenus de l’industrie chinoise du jeu vidéo ont diminué par rapport à la même période en 2021. De janvier à juin 2022, le chiffre d’affaires réel du marché chinois du jeu était de 147,8 milliards de yuans, soit une baisse de 1,8 % par rapport à l’année précédente.

Et s’il y a un secteur qui pourrait être sévèrement impactée par ces nouvelles restrictions, c’est bien l’e-sport. Ces dernières années, le gouvernement chinois a fortement soutenu le secteur de l’e-sport. Mais avec la mise en place de nouvelles mesures anti-addictions, les mineurs n’auront droit qu’à trois heures d’entraînement par semaine, ce qui est tout à fait insuffisant pour les joueurs professionnels E-sport qui veulent devenir des champions mondiaux. Ces interdictions semblent trop radicales et restrictives pour que l’industrie de l’e-sport se développe en Chine.

Alors, les pratiques de développement et de restriction sont-elles donc contradictoires ?

En fait, pas forcément.

Avec la mise en œuvre et l’amélioration de réglementations anti-addictions du jeu vidéo, l’industrie chinoise du jeu quittera progressivement sa « croissance barbare ». Les normes de comportement des sociétés de jeux vidéo aident les grandes entreprises comme Tencent et NetEase à assumer leurs responsabilités sociales et à promouvoir le développement plus stable et meilleur de l’ensemble de l’industrie chinoise du jeu. Mais maintenant, tout est insuffisant, le gouvernement chinois devrait continuer à réfléchir à la manière d’équilibrer le développement et la restriction afin de maintenir la croissance continue du secteur des jeux vidéo qui génère des revenus énormes.

Keyi CHEN

Sources：

Chine et jeux vidéo : une relation complexe
Guide de l’Industrie du Jeu Vidéo en Chine
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Plateformes de SVOD et stratégies : quels déploiements dans un environnement ultra-concurrentiel ?

Le 4 novembre 2022, les médias annonçaient l’arrêt de la plateforme de streaming Lionsgate + en France ainsi que dans sept autres pays européens. La cause ? Des pertes financières, qui font suite à une réorganisation de la société, et un nombre d’abonnés très restreint face aux grands autres acteurs. La plateforme française Salto connaît également des difficultés, faute de programmation attractive et de coordination entre les maisons-mères. Mais cela va également de pair avec un environnement concurrentiel qui ne cesse de croître sur le marché du streaming SVOD. Après l’arrivée et le déploiement de Netflix dans sa forme actuelle dès 2007, d’autres acteurs sont ensuite déployés sur le marché SVOD en raison de l’attractivité de ce modèle : OCS, Disney +, Prime Video, Apple TV+, Canal + Série…sans oublier HBO Max, encore indisponible en France. En France, pour la seule fin d’année 2022, nous pouvons noter l’arrivée de deux nouveaux acteurs : Paramount + et Universal +. Tous les studios américains veulent aujourd’hui se doter de leur plateforme de streaming afin de devenir acteurs sur ce marché florissant…

Source : Pixabay.fr

Et pourtant, ce qui était auparavant une offre rare, unique et novatrice avec Netflix, est devenu une norme accessible par pléthore de supports dans un environnement ultra-concurrentiel. Le sort de Lionsgate + et Salto le montre bien. Aussi, les utilisateurs ont pour la plupart multiplié les abonnements pour pouvoir accéder à un maximum de contenus à la demande comme au Royaume-Uni où 16,9 millions de foyers sont abonnés à un service de streaming à la demande par abonnement, et pour une moyenne d’abonnement à 2,4 services par foyer en avril 2022, selon l’étude Kantar relayée par Zdnet. Aux USA, 53 % des dépenses mensuelles en SVOD dépassent les 20 $ d’après l’étude Nielsen, pour en moyenne un abonnement à 4 services par foyer. Ou encore, d’après le Baromètre OTT de NPA Conseil/Harris Interactive, la France compte en moyenne l’usage de 1,9 services par utilisateur, pour une dépense moyenne qui atteint 17,5€ par mois en juin 2022. De plus, 53,2 % de Français se déclarent utilisateurs réguliers d’au moins un service fin 2022. Néanmoins, cette accumulation peut devenir difficilement supportable financièrement, et l’inflation y participe grandement. Et pour cause, environ 937000 foyers britanniques ont procédé à des désabonnements entre janvier et septembre 2022. De plus, d’après l’étude de Médiamétrie/Harris Interactive d’octobre 2022, les 15-24 ans français sont de plus en plus nombreux à abandonner les services SVOD, privilégiant les interfaces et réseaux sociaux comme YouTube ou TikTok.

Cela pousse donc les acteurs à déployer des stratégies afin de capter rapidement de nouveaux abonnés.

S’agréger à une base d’abonnés pré-existante

Aujourd’hui, les nouveaux acteurs du streaming se distinguent difficilement, car d’autres plateformes sont déjà bien implantées sur le marché. Le nouvel acteur peut alors s’appuyer sur une base d’abonnés déjà existante pour faciliter son intégration, mobilisant ainsi un partenariat avec un autre service. C’est ce que nous pouvons observer lorsqu’un acteur souhaite s’implanter sur un marché étranger comme la France. Netflix, Disney + ou plus récemment Paramount +, n’ont pas hésité à développer un partenariat avec le Groupe Canal +, qui agrège les plateformes sur son interface MyCanal. Au lieu d’inciter les utilisateurs à souscrire à un énième abonnement, ce qui pourrait les rebuter à devoir créer un nouveau compte sur des plateformes moins attractives et moins intégrées pour certaines, il leur suffit de les inviter à procéder à une seule inscription sous forme de “package” pour un service élargi. Les nouveaux acteurs peuvent ainsi bénéficier d’un panel d’abonnés déjà existants et concentrés sur un service unique.

Interface des chaînes et plateformes disponibles sur MyCanal
Source : MyCanal – Canalplus.com

Warner Bros. Discovery aura tenté une stratégie autre, en se portant candidat au rachat d’Orange Content, qui inclut notamment OCS – diffuseur des séries HBO depuis 2008 en France – avec pour objectif de transiter les 3 millions d’abonnés OCS vers son service HBO Max lors de son lancement dans l’hexagone. Un fort potentiel pour le groupe quand on sait que les abonnés OCS sont des habitués des programmes HBO, qui seraient ensuite disponibles sur la nouvelle plateforme de la Warner. D’autant qu’OCS a perdu son contrat avec HBO à l’issue de l’année 2022. Néanmoins, outre le lancement d’HBO Max mis en suspend en France, la Warner n’a pas pu acquérir OCS, en raison du droit de préemption de Canal + sur cette vente.

Elargir l’offre, le service et les forfaits

Alors que les acteurs historiques comme Netflix ne proposaient jusqu’alors qu’un service de SVOD avec une offre de films et de séries, nous avons pu notamment observer que les plateformes à l’instar de Prime Video se tournent vers des programmes que nous retrouvions initialement sur les services linéaires de télévision. La plateforme d’Amazon s’est en effet dotée de diffusions de programmes sportifs, comme Roland Garros ou la Ligue 1 et la Ligue 2 de Football par l’achat de lots par exemple. Pouvoir apporter des programmes plus diversifiés à l’instar du sport est une autre méthode de développement des abonnements et des profils qui s’opère par la diversification de l’offre. La télé-réalité se retrouve également sur les plateformes SVOD généralistes, avec Netflix ou encore Salto qui propose des programmes issus des chaînes TV de ses maisons-mères.

Outre l’offre éditoriale en développement offerte par les plateformes, nous pouvons également revenir sur l’enjeu financier qui a poussé les anglo-saxons à se désabonner. Nous avons en effet pu noter que les tarifs des offres de plateformes de streaming comme Netflix ou Disney + n’ont cessé d’augmenter depuis leurs lancements, qui se justifient par un modèle déficitaire depuis plusieurs années, avec une croissance atone, et des abonnés qui ne sont pas rentables, comme l’a relevé Alain Le Diberder. Netflix a d’ailleurs procédé au licenciement de 450 employés entre mai et juin 2022 afin de faire des économies en période de crise suite à la perte d’abonnés et une croissance en baisse des revenus. Cette situation économique pousse même la plateforme à durcir ses règles en cas de partage illégal de compte, considéré comme un manque à gagner. 

L’ajout de la publicité devient donc une alternative pour compenser ces difficultés : Disney + et Netflix sont alors précurseurs en la matière, et proposent d’ajouter de la publicité à leurs programmes avec en retour des forfaits moins chers, sans pour autant abandonner l’offre sans publicité. Certains sondages ont montré que certains utilisateurs seraient enclins à s’abonner à des forfaits moins chers, quitte à avoir de la publicité. D’après l‘étude du Baromètre OTT publiée en novembre, 44 % des Français interrogés déclarent vouloir devenir ou demeurer abonnés à Netflix, dont un tiers à l’offre avec publicité. Ce chiffre s’élève à 25 % pour Disney +, dont deux tiers au forfait avec publicité. De la même manière, d’après l’étude relayée par Zdnet, 44 % des Britanniques abonnés à Netflix déclaraient en avril 2022 ne pas être dérangés par la publicité si l’abonnement coûtait moins cher. Cela porterait la pénétration de ces plateformes à la hausse. A cela s’ajouterait une meilleure monétisation des comptes, avec les revenus publicitaires. Une solution qui demande encore à faire ses preuves, mais qui pourrait stimuler le nombre d’abonnés.

Synergie entre les services

Enfin, les acteurs qui peuvent se le permettre vont encore plus loin et créent une synergie entre leurs services. Ce sont ceux qui peuvent détenir des données sur leurs utilisateurs et qui ont suffisamment d’activité pour en accumuler qui peuvent à ce jour développer une telle stratégie. Si Amazon était en mesure de créer une telle synergie dès le départ entre son service de vente en ligne et sa plateforme de streaming avec des forfaits préférentiels pour cumuler l’accès à ses services, Disney a également annoncé récemment vouloir faire de même. Le groupe développe une offre combinant celle de la plateforme Disney + et celle de ses sites de vente de produits dérivés et de parcs à thème. Les abonnés de Disney + bénéficieront d’avantages exclusifs. Cette synergie de services permettrait aux plateformes de proposer une valeur ajoutée aux utilisateurs, ce qui pourrait accroître le nombre de souscripteurs. Par ailleurs, elle permettrait de valoriser la donnée et de proposer des services personnalisés en dressant des profils plus précis des utilisateurs. En effet, les données générées par les seules plateformes de streaming sont faibles et peu exploitables. Enfin, rassembler les données des utilisateurs et faciliter leurs flux entre services offrirait une meilleure qualité de service, valorisant l’activité des plateformes.

Ainsi, nous pouvons observer que les acteurs de la SVOD doivent redoubler d’efforts pour rendre attractive leur offre, quitte à procéder à un développement nouveau de leur activité qui dépasse la seule activité du streaming. Les prochains mois ou prochaines années nous montreront quels sont les acteurs les plus armés pour faire face à ce marché ultra-concurrentiel du contenu numérique. L’acquisition et l’exploitation de la donnée semblent aujourd’hui primordiales pour créer un service personnalisé aux utilisateurs dans cette course à l’attention, tandis que l’arrivée imminente de nouveaux modèles comme la FAST devrait également bouleverser ce marché.

Luc HERVIO

Sources

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Patagonia, quel marketing pour une entreprise engagée ?

Patagonia est une entreprise de vêtements techniques de sports de montagne et de surf. La marque peut-être considérée comme haut de gamme du point de vue des prix et de la qualité, comptez 40 euros pour un tee-shirt et 200 pour une doudoune légère. 

La proposition de valeur de Patagonia réside dans son engagement pour l’environnement. Les produits sont éco-conçus, c’est-à-dire qu’ils utilisent des matières recyclées ou bio, l’énergie utilisée est 100% renouvelable en Amérique du nord et l’entreprise investit 1% de son chiffre d’affaires auprès d’associations locales et d’initiatives sociales et environnementales. 

Si elle n’est pas la seule à adopter cette position éco-friendly au sein de l’industrie du textile, Patagonia n’a pas eu à changer sa nature et son identité pour y intégrer une dimension écologique. En effet, la marque s’est construite autour du respect de l’environnement depuis sa création en 1957. En 1988, elle lançait sa première campagne environnementale en Californie, en 1992, année du sommet de la terre de Rio, la marque développait un programme d’étude d’impact écologique des produits et abandonnait le coton traditionnel pour du bio. En somme, impossible de reprocher à Patagonia un virage écologique opportuniste poussé par un marketing à l’écoute de la demande. 

Cependant, être avant-gardiste et “green-by-design” ne garantit pas le succès. À l’heure du greenwashing, difficile de démêler le vrai du faux. 

Pour rester fidèle à ses principe, et se démarquer par ce qui fait sa force, son engagement écologique, Patagonia a fait le choix de la transparence. Allant jusqu’à publier une pleine page dans le New York Times lors du Black Friday 2011 arborant le slogan “Don’t buy this jacket” (“n’achetez pas cette veste”) au dessus d’une photo d’une veste de la marque. Opération couronnée de succès, l’entreprise se démarque des stratégies de greenwashing “conventionnelles” et fait parler d’elle en touchant son cœur de cible, les gens ayant une sensibilité écologique appartenant aux catégories socio-professionnelles supérieures, susceptibles de lire le New York Times. 

Je me suis penché sur leurs réseaux sociaux pour comprendre comment Patagonia a entretenu sa réputation et construit une communauté autour de la lutte contre le dérèglement climatique.

Lutter contre la société de consommation en vendant des vêtements, un exercice d’équilibriste

Patagonia est dans une situation unique : il lui faut vendre des vêtements sans pouvoir les promouvoir directement. En effet, la marque s’est construite autour de valeurs écologiques fortes, à l’image de sa devise : “We’re in business to save our home planet” (« nous sommes dans les affaires pour sauver notre planète natale »). Prôner une consommation responsable en vendant des produits manufacturés oblige à être irréprochable et empêche tout type de promotion “agressive” comme les soldes et autres réductions ou les partenariats avec d’autres marques et organisations moins engagées. 

Cette politique se traduit sur les réseaux sociaux de la marque par une absence totale de promotion directe des produits. À la place, on retrouve sur Instagram 11 comptes Patagonia certifiés et une autre dizaine non certifiés mais reconnus comme officiels. Ces comptes offrent des propositions de contenus différentes à travers une segmentation intelligente. En dehors du compte principal “Patagonia”, il existe un compte par sport pour lequel la marque créé des vêtement, des comptes correspondant aux différentes régions ainsi que des comptes liés au type de vêtement. 

Le choix d’avoir autant de comptes sans promouvoir de produit directement reflète la mentalité de la marque de se reposer sur le bouche à oreille numérique et de rares publicités bien ciblées pour diffuser son offre.

Avoir de nombreux comptes implique d’être capable de créer beaucoup de contenu autour de la marque. Pour ce faire, Patagonia se repose énormément sur le User Generated Content (UGC).

Le User Genrated Content, sur Instagram consiste dans l’immense majorité en du partage de photographies prises dans l’action. En identifiant les différents comptes de la marque associés à la photo postée par un sportif, par exemple @patagonia_climb et @patagonia_europe pour une photo d’escalade alpine, celui-ci  propose implicitement à la marque de reprendre l’œuvre à son compte. Ce qui ne manque pas, de plus, la marque propose à l’auteur de la photographie de choisir la description de la photo repostée, souvent un témoignage personnel poétique et inspirant. Si la photo a du succès sur les comptes spécialisés de la marque, elle sera peut-être reprise par le compte principal @Patagonia et ses 4,8 millions d’abonnés.

Voir sa photo reprise par la marque mythique des sports de montagne et du surf est en soi un aboutissement pour nombre de sportifs, cette stratégie de mettre en valeur le User Generated Content est un moyen d’avoir du contenu régulier mais aussi de développer une communauté investie. Sur tous ses réseaux sociaux, la marque ne manque d’ailleurs pas de répondre à de nombreux commentaires et à les liker.

Le Brand Content au coeur de la communication d’une marque-média

Néanmoins le vrai atout de la communication de Patagonia réside dans le contenu qu’elle est capable de produire. Patagonia constitue en elle-même un véritable média écologique, qui produit des documentaires inspirants associant des sportifs à des grandes causes. Le dernier exemple en date est celui de Martin Johnson, que l’entreprise de textile à accompagner dans sa course de 40 heures le long de la Tamise pour célébrer l’intégration de la communauté afro-américaine dans le trail.  

Cette approche de co-création entre communauté et marques de vêtements techniques est très répandue dans le secteur. Cependant la valeur ajoutée écologique de Patagonia lui permet d’aller plus loin que le reportage sportif en dénonçant au travers de ces productions, disponibles sur youtube et sur le site gratuitement, ou en mettant en avant des associations environnementales pour lesquels la marque finance des projet à hauteur de 1% de son chiffre d’affaire chaque année. 

L’objectif de la marque, qui co-produit également des livres autour du sport et de l’écologie disponibles sur son site, est de devenir un véritable média écologique pour transformer une simple veste en expérience complète et engagée. Vous n’achetez pas seulement un tee-shirt à 50 euros, vous faites partie d’une communauté qui compte des grands sportifs et des militants pour le climat. Et ce pour la vie, car Patagonia met en avant la durée de vie des produits à travers les cinq “R” : Reduce, Repair, Reuse, Recycle, Reimagine, qui correspondent à des actions menées par la marque vis-à-vis de sa communauté pour augmenter la durée de vie des vêtements.

« Le commerce a un rôle à jouer, mais ce n’est qu’un levier. Nous devons utiliser tous les outils à notre disposition pour assurer un avenir plus sûr et plus juste. »

Ryan Gellert, CEO

Des plateformes pour animer la communauté

C’est dans cette optique que Patagonia a développé la plateforme Worn Wear qui permet aux détenteurs de vêtements de la marque de les revendre en magasins une fois portés assez longtemps, d’acheter des pièces réparées par la marque ou de se les échanger. À travers cette plateforme, l’entreprise contrôle une partie du marché de la seconde main, et peut réaliser de nouveaux bénéfices sur d’anciennes pièces.

Patagonia Action Works est une autre plateforme de la marque qui met en relation la communauté avec des organisations qui luttent pour la préservation de l’écosystème. En tant que média, cela permet à Patagonia de dépasser sa condition “naturelle” de marque pour devenir un intermédiaire social et environnemental. En aidant les gens à trouver des bonnes actions à réaliser près de chez eux, Patagonia en apprend plus sur ce qui tient le plus à cœur à ses adeptes les plus engagés, information qui guide naturellement les choix de brand content à venir et les engagements de la marque. 

La dépendance à l’irréprochabilité, limite du modèle Patagonia ?

La marque mythique des sports de montagne n’a jamais connu un succès équivalent à celui qui l’entoure en ce moment. Elle a su bénéficier de l’intégration de l’escalade aux jeux olympiques, à l’effervescence autour de la course à pied et du trail et bien entendu à la sensibilisation du monde aux enjeux environnementaux. Cependant, à l’heure où tout se sait et où les réseaux sociaux savent se montrer impitoyable, notamment envers le greenwashing, Patagonia marche sur des œufs et sa notoriété grandissante en fait une plus grosse cible. 

Savoir réagir aux scandales, vrais ou faux, qui ne manqueront pas d’éclater sera une clé de succès pour entretenir la désormais large communauté de la marque. Néanmoins ce défi n’est pas inconnu. En 2015, l’association Four Paws avait dénoncé l’utilisation de duvet issu d’oie vivantes et gavées. Patagonia avait joué la carte de l’honnêteté en se séparant de son fournisseur mis en cause et en mettant un plan d’action pour s’assurer de la provenance de son duvet, néanmoins le scandale a coûté cher en image et en ressources.

Sources

Félix Rougier

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Snapchat Shows : de nouvelles opportunités publicitaires ?

Apparus en novembre 2018, les « shows » sont des programmes vidéo quotidiens ou hebdomadaires que l’on peut retrouver dans l’onglet Discover de Snapchat. D’une durée comprise entre 3 et 7 minutes, ils combinent la volonté de proposer du contenu plus scénarisé tout en participant à la tendance des formats courts. Les annonceurs étant de plus en plus friands de la publicité sur les réseaux sociaux, quels sont les arguments de Snapchat pour les convaincre ?

Les shows au coeur du Discover

Format vertical s’imbriquant dans une série composée plusieurs épisodes, les shows Snapchat sont proposés par des éditeurs et abordent plusieurs sujets : actualité, société, cuisine, sport ou encore beauté. Contrairement aux éditions publishers également présents dans le Discover, les shows ne disparaissent pas après 24h. Proposés exclusivement par une cinquantaine de partenaires media sélectionnés par Snapchat, ils ne sont donc pas (encore) accessibles en termes de production au grand public, ni aux autres créateurs de contenu.

Les partenaires éditoriaux de Snapchat, dans la rubrique Discover

Chaque show est scénarisé, planifié en termes de fréquence et d’audience par l’éditeur, et ensuite validé par le réseau social. Il de se focaliser sur un thème ou un angle, moins développé dans les éditions publishers. Par exemple, « Témoignage » par Cosmopolitan propose chaque semaine un épisode de 300 secondes d’une prise de parole face relatant tabous persistants dans la société (troubles psychiatriques, violences, handicap etc.).

Show proposé par Le Monde
Show proposé par Cosmopolitan
Show proposé par Tastemade
Les shows proposés par Le Monde, Cosmopolitan et Tasteamde

Avec une durée de quelques minutes, les éditeurs (et Snapchat) ont la volonté de créer de nouveaux rendez-vous, afin de créer de la fidélité et augmenter le temps passé sur l’application. Avec des formats courts, ils ont la volonté de séduire les générations, notamment habituées à la courte durée des Tiktoks et des Reels Instagram. La proposition par série permet donc d’installer un réel storytelling et de préserver l’attention de l’utilisateur, avec comme objectif à long terme de développer des fictions ou des mini-séries.

Un reach potentiel non négligeable

Si la motivation des éditeurs réside dans le fait d’informer leur audience, le reach potentiel de la plateforme demeure un très bon argument de vente auprès des annonceurs. En effet, selon Médiamétrie, en janvier 2022 en France, Snapchat comptait 25,2M de visiteurs uniques (+26% par rapport à 2020), et 18,1M par jour (+32% par rapport à 2020). Son score journalier le classe 5e des marques les plus visitées sur internet, derrière Google, Facebook, Youtube et WhatsApp. L’application dépasse Instagram de plus de 3M de visiteurs uniques journaliers alors qu’Instagram compte 10M de visiteurs mensuels de plus au niveau mensuel. Une preuve d’engagement pour Snapchat : un utilisateur est plus susceptible d’ouvrir Snapchat une fois par jour plutôt qu’Instagram.

Cette progression des visiteurs uniques va de pair avec les utilisateurs actifs quotidiens (DAU), qui sont près de 16,6 millions en France et 82 millions en Europe. La diffusion des campagnes publicitaires a ainsi de grandes chances d’atteindre un niveau d’impressions satisfaisant. Le potentiel d’audience de la plateforme est significatif, sachant que le temps moyen/jour d’un utilisateur Snapchat est de 49 minutes, et plus d’une heure pour les utilisateurs entre 15 et 24 ans, le faisant réseau social le plus important en termes de temps d’utilisation. Dans le cas des shows, il faut compter 2 publicités pour 5 minutes de format. Avec un plus grand temps passé pour l’utilisateur, un plus grand nombre d’affichage de publicités est possible.

PureBreak, éditeur géré par Webedia, compte en avril 2020 3,8M de visiteurs uniques. Ses trois shows, « Match ou Next », « Off Screen » et « L’interro Surprise » atteignent une audience de 2,6 millions de spectateurs uniques en moyenne sur la plateforme. Si les annonceurs peuvent craindre une audience trop jeune (spectateurs non-décisionnaires d’achats), Snapchat a récemment diffusé ses audiences, en affichant que 14,9% des audiences touchés par la publicité sont mineurs. Si ce n’est un engagement de transaction, les annonceurs peuvent organiser des campagnes avec pour objectif de la notoriété ou du branding.

Age de l’audience de Snapchat en France, par DataMind, basé sur les rapports de Snap Ads Manager

Des formats publicitaires spécifiques

Avec 2 coupures publicitaires pour 5 minutes de contenu, les annonceurs ont de quoi se positionner sur la plateforme.


Les formats publicitaires sur Snapchat, © Snap Inc

  • Les Snap Ads. GIF animé ou vidéo, cette publicité intervient entre les Snaps présents dans le Discover. Agrémenté d’un CTA (Call To Action) tel que « Voir », « Jouer », « Acheter » ou encore « S’inscrire », ce format permet de générer du traffic ou d’augmenter les téléchargements d’une application, mais aussi d’améliorer le taux de conversion. Bien que les normes de Snapchat acceptent les publicités jusqu’à 3 minutes (idéales pour les teasers ou bandes annonces), le format recommandé est de 3 à 5 secondes, afin de maximiser l’attention de l’utilisateur.
Exemple : Snap Ad de Krys

  • Les Snaps Commercials. Ce format publicitaire est considéré comme premium, car non-skippable pendant 6 secondes, en plein écran et avec le son activité automatiquement. Les annonceurs peuvent décider du placement de leur publicité, avec une réservation de l’emplacement dans le contenu éditorial des shows. Cela leur permet d’obtenir une meilleure mémorisation du message par un meilleur taux de complétion vidéo. Snapchat a communiqué la campagne exclusive de Coca Cola Light Taste, qui a été diffusée exclusivement sur Snapchat pour en mesurer la réelle efficacité. Résultat : taux de complétion moyen de 80%, mémorisation publicitaire de plus de 18 points et augmentation des ventes de 3,6%.

  • Les Collection Ads. Composé d’un carrousel d’images et/ou de vidéos, ce format est utilisé surtout dans un but de conversion pour le e-commerce. Il apparaît entre le visionnage de deux stories, et dans le cas des shows, entre deux épisodes.

  • Les Story Ads. Ces annonces viennent se mélanger aux éditions publishers et aux shows dans le discover. Comme si ces publicités étaient des émissions/contenus à part entière, elles ne s’activent que si les utilisateurs cliquent dessus.

  • Les Dynamics Ads. Ces annonces permettent de mettre en avant des publicités directement avec le catalogue produit de l’annonceur, avec un ciblage et une sélection automatique.

  • La native/partenariat éditorial. Non-gérable directement par Snap Ad Manager, ce format consiste à faire la promotion d’un produit/d’une marque à travers le journaliste qui présente le Show. Les annonceurs passent alors directement par la rédaction de l’éditeur, ce partenariat sera néanmoins toujours validé par Snapchat, car eux-seuls valident scénarios et contenus avant la diffusion.

En ce qui concerne le prix, le réseau social propose deux options : un budget quotidien (minimum de 5€) ou un budget global sur une période définie. Snapchat met à disposition, pour les annonceurs préférant collaborer directement avec leur régie publicitaire et non avec celles des éditeurs, des prévisions d’affichage et du nombre de « Swipe-Up ». Snapchat peut ainsi vendre des emplacements au sein des contenus éditoriaux et entre les épisodes des Shows des éditeurs, en leur partageant 50% des revenus. Cependant, toutes les données récoltées auprès des segments d’audience des publicités vendues par Snapchat leurs sont réservées, et les éditeurs ne peuvent y avoir accès. Du côté des régies publicitaires des éditeurs, les tarifications des formats varient entre 8 et 12€ de CPM (Coût Par Mille).

Pourquoi Snapchat ?

Tout comme ses concurrents, Snapchat propose un ciblage data précis, qui permet de viser des secteurs démographiques, des intérêts ou encore la localisation de ses utilisateurs. A l’instar de Facebook, il propose également des audiences personnalisées qui permettent de créer des Lookalikes, pour cibler des utilisateurs similaires aux clients actuels de l’annonceur. Les différents formats laissent libres les annonceurs pour exprimer leurs créativités, tout comme optimise le temps de ceux qui souhaitent réaliser les campagnes les plus simples possibles (GIF d’images par exemple). Moins populaire auprès des annonceurs, comme Facebook Ad Manager avec Instagram, la concurrence peut également être plus faible sur Snapchat. Argument de taille, l’écosystème éditorial fermé du Discover, avec seulement des partenaires médias, protège des fakes news. En contrôlant le contenu éditorial, Snapchat s’assure d’avoir un environnement sain pour ses annonceurs au sein du Discover. Par ailleurs, Snapchat possède des règles publicitaires assez strictes, avec un encadrement autour des sujets sensibles pour les annonceurs comme pour le public, avec notamment les sites de rencontre, l’alcool, les traitements minceurs, la chirurgie esthétique, les jeux d’argents ou encore les produits financiers.

Cependant, Snapchat possède des contraintes non négligeables. Par exemple, le format vertical, avec très peu de largeur peut contraindre les annonceurs qui ont l’habitude de promouvoir avec des formats horizontaux. En ayant moins d’offres publicitaires pour des normes plus strictes que ses homologues, Snapchat a également des contraintes en termes de possibilités pour les plus petits annonceurs, n’ayant pas nécessairement le budget.

Snapchat est en test pour un nouveau modèle de contenu, les Dynamic Stories, permettant aux articles d’un site de remonter directement en story dans le flux de Discover, avec en swipe up l’accès au site de l’éditeur. Deux problématiques inhérentes à cette démarche : quels seront les impacts sur les formats publicitaires des articles sur les sites, et quid de la présence exclusive des éditeurs partenaires sur le Discover.

Alice Joie

Sitographie

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La catégorie « Discussion » sur Twitch : un nouveau relai de croissance ?

Twitch (à l’origine Justin.tv) est une plateforme de streaming vidéo en direct créée en 2011 et à l’origine non-exclusivement dédié au jeu vidéo. C’est lorsque la branche « jeux vidéo » du site a gagné en popularité que l’entreprise a décidé d’axer son contenu uniquement sur le jeu-vidéo, capitalisant notamment sur les compétitions d’e-sport. Twitch.tv était né. Mais rapidement, peu après le rachat orchestré par Amazon en 2014 pour un montant de 970 millions de dollars, la plateforme au départ très protectrice sur le contenu exclusivement jeu-vidéo s’ouvre à nouveau à d’autres catégories de contenu en créant la catégorie aujourd’hui la plus populaire sur la plateforme : « Just Chatting » (en français « Discussion »).

Merci le confinement

Comme pour la plupart des entreprises du divertissement du numérique, Twitch a connu une énorme augmentation du nombre de ses viewers au début du confinement (+43% entre février et avril 2020). Néanmoins, cette augmentation n’est pas à imputer directement à la catégorie « Discussion » puisque la part de cette dernière est resté assez stable entre janvier et juin 2020, représentant environ 9% de la totalité des viewers avant le confinement et 11% après. Cette forte augmentation est plus vraisemblablement dû à l’arrivée du jeu Valorant.

Pour autant, l’augmentation progressive de cette catégorie pendant le confinement est indéniable, avec environ 120 000 viewers en janvier 2020, puis 330 000 en janvier 2021 avant d’osciller pendant l’année 2021 entre 350 000 et 400 000 viewers. Il serait facile d’en conclure que cette augmentation n’est dû qu’à un public de non-joueurs puisque cette catégorie ne concerne pas le jeu vidéo et que le public de Twitch semblait avoir atteint une certaine forme de maturité pendant l’année 2019. Néanmoins, la frontière entre « joueur » et « non-joueur » est de plus en plus flou. Parle-t-on des « joueurs réguliers » ? Des « joueurs occasionnels » ? Des joueurs occasionnels sur Switch ? Des joueurs occasionnels sur mobile ? La pluralité de ceux qui se divertissent par l’intermédiaire du jeu vidéo vient brouiller les pistes et les recoupements envisageables. On pourrait par exemple supputer que ce nouveau public est un public de joueurs peu intéressés par les compétitions e-sportives, mais bien au fait des codes régissant le monde « geek » et numérique, avec une appétence particulière, donc, pour ce genre de plateforme.

La force de la communauté

Cela étant dit, l’engouement est là. Dans le top 20 des chaînes les plus regardées de France, Usul2000 parle politique et décortique des articles d’actualité avec en moyenne 4 200 viewers tandis que Anth0xC0lab0y réunit 4 000 viewers pour regarder des reportages en mode « détente ». Dans le prolongement des live tweets organisés par certains utilisateurs de Twitter pour suivre, dans une sorte de communion numérique, des émissions télévisées, Twitch et son tchat promettent une expérience de livestream toujours plus collaboratif, avec toujours plus d’interactions. Dans une interview accordée au blogdumoderateur, Matt Webster, VP Global Marketing Strategy chez Twitch, revient sur le rapport qu’entretien la plateforme avec la télévision :

« Pour nous, il s’agit de faire de la télévision différemment. Nous sommes une expérience de visionnage linéaire et en direct. Il y a cependant deux différences essentielles. Tout d’abord, chaque chaîne sur Twitch est une expérience personnalisée. Cela permet à la communauté de trouver du contenu qu’elle aime et qui lui est spécifiquement destiné. La seconde différence est l’interactivité. Twitch ne doit pas être associé à une consommation passive, comme la télévision, mais à une expérience où le public façonne, dirige et participe à son divertissement. En outre, nous pensons que tout le monde devrait faire de la publicité sur Twitch. Notre public est très engagé et difficile à atteindre sur d’autres canaux. »

C’est donc l’engagement de la communauté des Twitch et des différentes communautés réunies autour des streamers qui fait la valeur du modèle. En effet, une partie des revenus de la plateforme provient de la commission que prend Twitch sur les « Subs », ces abonnements payants qui permettent de soutenir son streamer préféré en échange d’avantages à faire valoir dans le tchat. C’est aussi sans doute pour cette raison que le confinement a autant profité à Twitch : il était possible d’interagir avec d’autres humains, que ce soit dans le tchat entre utilisateurs ou dans le tchat avec le streamer.

Popularité de la catégorie « Discussion » : Twitch propose, les utilisateurs disposent

Twitch a bien compris cette caractéristique essentielle. C’est pourquoi la plateforme a déployé une armada de nouveaux outils mis à disposition des streamers. Plus de 350 tags ont été déployés en 2021, permettant une plus forte inclusion et une meilleure reconnaissance des spécificités de chaque streamer et de la communauté qui leur est associée. Dans le même temps, Twitch a renforcé les outils de modération pour permettre de faire face aux vagues de harcèlement subits par certains streamers. Mais la diversité reste au cœur de l’expérience que Twitch veut façonner pour ses utilisateurs. Matt Webster en parle en ces termes :

« Notre rôle est de faire de Twitch le meilleur endroit pour construire votre carrière, trouver votre communauté et façonner le contenu que vous aimez. En tant que tel, nous cherchons à soutenir l’évolution organique de notre service, et la proéminence du contenu non-gaming est l’un de ces domaines. Les membres de notre communauté ont des intérêts variés et aiment les explorer sur Twitch. […] Notre communauté française en est un excellent exemple. Sur Twitch en France, vous trouverez un très grand nombre de médias traditionnels, de diffuseurs ou de journalistes (plus que partout ailleurs dans le monde). C’est parce que c’est la passion de la communauté. »

De TwitchPlaysPokemon en 2014, qui montrait déjà que l’une des plus grandes forces de Twitch est son chat, agissant comme un reflet dont s’empare le créateur de contenu, et qui montrait déjà que l’aspect communautaire est au cœur de l’expérience, aux reacts de vidéo et aux talks-shows français, Twitch a muté. Aujourd’hui, de plus en plus de chaînes se réapproprie les possibilités offertes par le tchat et le livestream pour proposer des émissions politiques qui reprennent par exemple les directs de l’Assemblée Nationale ou du Sénat. Une effervescence politique a lieu avec des chaînes comme celle de DANYetRAZ, qui a vu un succès record et une entrée dans le TOP 100 des chaînes françaises avec une moyenne actuelle de 2 000 viewers. On pourrait aussi citer le succès de Samuel Etienne et de Backseat (aussi fortement suivi grâce à la présence de Usul). Le point commun entre ces chaînes : un esprit singulier et une réappropriation des codes de la plateforme, fortement façonnée par l’impact des gamers. Preuve, s’il en fallait, que la démocratisation de Twitch à un public non-gamer à encore de beaux jours devant elle.

La preuve d’une belle synergie entre user aspect et platform aspect

Finalement, la stratégie de Twitch paye. En laissant plus de libertés à ses créateurs de contenu, en les outillant toujours mieux (ajout de la bibliothèque d’émoticônes, création du programme d’affiliation…), cela permet une nouvelle approche de sa plateforme. Ce n’est plus Twitch qui imagine, ce sont ses utilisateurs qui s’approprient les possibilités que la plateforme leur offre. Les streamers agissent en véritable médiateur de contenus. Jamais dans la complaisance et toujours « authentiques », ils saupoudrent de leur personnalité des émissions, des documentaires, des vidéos, des articles autrement jugés rébarbatifs par les non-initiés. Ce faisant, Twitch devient un havre de discussion sur des sujets aux importances diverses, mais résolument tous politiques.

Grégoire Benoist-Grandmaison

Sources :

https://fr.wikipedia.org/wiki/Twitch
https://www.numerama.com/pop-culture/217493-avec-irl-twitch-poursuit-sa-diversification-au-dela-du-jeu-video.html
https://www.quora.com/Why-did-Twitch-add-the-category-for-Just-Chatting-when-they-advertise-as-a-live-streaming-platform-for-gaming-channels
https://kotaku.com/streamers-are-misusing-twitchs-just-chatting-section-b-1844557615
https://www.dexerto.fr/divertissement/le-just-chatting-sur-twitch-ecrase-tous-les-autres-jeux-en-2020-1281171/
https://gamingonphone.com/miscellaneous/just-chatting-streams-taking-over-twitch-and-content-creation/
https://www.ladn.eu/nouveaux-usages/comment-parle-twitch-merci-pour-sub-marthus67/
https://twitchtracker.com/
https://www.breakinglatest.news/health/other-than-gaming-so-twitch-has-become-a-platform-for-everyone/
https://warc.cn/newsandopinion/news/mobile-gaming-gains-during-lockdown-e-sports-unchanged/43903
https://www.theverge.com/2020/5/13/21257227/coronavirus-streamelements-arsenalgg-twitch-youtube-livestream-numbers
https://www.wired.com/story/twitch-non-gamers/
https://start.lesechos.fr/societe/culture-tendances/comment-twitch-est-devenu-un-reseau-social-grand-public-avec-le-confinement-1266972
https://on-media.fr/2021/02/04/twitch-democratisation-et-diversification-de-la-plateforme-de-stream/
https://www.presse-citron.net/twitch-ailleurs-streaming-jeu-video-explose-pendant-le-confinement/
https://www.presse-citron.net/comment-twitch-prevoit-de-se-tourner-vers-de-nouveaux-programmes-interactifs/
https://gensdinternet.fr/2020/04/29/durant-le-confinement-twitch-attire-de-nouveaux-utilisateurs/
https://www.blogdumoderateur.com/twitch-presente-strategie-marketing-france-monde/
https://techonomy.com/confusing-world-gen-z-twitch-politics/
https://nytimes.com/2020/11/10/style/hasan-piker-twitch.html
https://www.nytimes.com/2020/06/18/technology/protesters-live-stream-twitch.html
https://www.wired.com/story/politicians-twitch-voters-georgia-election/
https://www.geekwire.com/2021/livestreaming-report-sudden-rise-sleep-streaming-gta-role-playing-twitch-keeps-growing/
https://www.blogdumoderateur.com/10-ans-twitch-5-dates-cles-nouveautes-emoticones/
https://blog.twitch.tv/en/2021/05/21/celebrate-yourself-and-your-community-with-350-new-tags/

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The weight of UGC in the gaming industry

© Branded Mini Games

User generated content, or UGC, is content that has been created and posted by a user on any type of online platform, from social media and streaming platforms to video games.

More and more actors of the gaming industry have UGC-based strategies as it is becoming a popular and customisable business. For example, the game World of Minecraft where users can buy land within the game and construct their houses, even entire villages, forests and so forth. This type of gaming is spreading so much that these platforms are becoming the largest digital properties in the world. In the first quarter of 2021, Minecraft had gained $350 million just by selling add-ons and gadgets to its users for better and innovating game experience.

This trend changes the way advertisement is achieved and perceived which begs the question whether User Generated Content as a business model, is the future of the gaming industry is.

Video games, a new form of social media

Permitting the players to have a semblance of power on what their interface looks like and how they want to move forward within their online experience is not a new movement, even in the gaming industry. It exists since the 1980s, in the Mario games in form of “mods”, that stand for small for modifications.

At first, this small bequeathing of control to the users was not well received. Developers were afraid that gamers would change the game’s core too much and consequently, their vision of the game. It also meant that the developers’ job shifted from conceiving a world for users, to letting the gamers create their own world. Developers must now facilitate the users’ creativity within the game and let their imagination fabricate the rules and path they wish to follow.

This strategy is presently widely accepted. Indeed, some of the biggest online gaming actors have UGC-based strategies such as, but not limited to, Fortnite, Minecraft, the SIMS, etc.

The last decade has also seen new platforms emerging, also based on UGC like Roblox, where any user can create his or her own game. In addition, other users can play the games created by the others. This concept of exchange within a platform is why Roblox is referred to as “The Youtube of Gaming”. Meaning that whatever the user’s age or mood of the moment, they can search on the platform for a game they wish to play or create it if it doesn’t exist.

Last year alone, Roblox counted over 8 million game creators and had 42.1 million daily users, including 44% of female players, in no less than 150 countries around the world.

Hence, it is only normal to question how these games, entirely based on UGC, make ends meet.

The monetisation of UGC-based games

Generating money is possible because of the social aspect of UGC-based games. This whole business plan is based on engaging users and giving them the opportunity to share the content they create with others. It is a new offer to socialise and a new way to create communities with people from all around the world.

This initiative is better supported and reflected with UGC because people create their realities as well as a space that is entirely their own. It appeals to the creativity of the users and urges them to spend money to keep their digital world going and evolving.

Therefore, UGC expends the shelf life of games and provides a steady stream of engagement content. This benefits advertisers as users are invested for a longer time and dedicated because they are now personally empowered. Nevertheless, it also changes the way advertising is done.

A good study is the latest partnership between Roblox, previously stated gaming platform and Vans, a skateboarding brand. These two companies collaborated in order to launch an interactive skate park on Roblox called “Vans World”, with characters wearing Vans products and as such, embodying their brand. The world also enables the users to buy virtual Vans merchandising like sneakers, skates and various clothing items.

The physical world of fashion was slowly drifting to the digital world, nonetheless, this new strategy seeks to blur the line between the two worlds.

Vans World, partnership between the skate brand Vans and kid gaming platform Roblox; ©Roblox

Around 99% of websites with a game guide uses advertisement as a way to monetise their content. In addition, users are more and more solicited to create content. As they become active in their game experience, the same is expected to happen with advertising. Users want to have a part in the advertisement they are shown and how the campaigns affect them. More brands take their merchandise within games to create interaction with the gaming communities and target younger audiences inside the space of their hobby.

It’s the case for Vans and likewise for more luxurious brands like Gucci. Two years ago, on Roblox, Gucci sold a virtual bag for $4,115 which is even more than the retail price, on their new online gaming platform. The latter generates items for players to experience with and in December 2021, a Gucci Garden was hosted on Roblox with interactive features and the possibility to shop for Gucci items.

The Italian luxury brand went beyond basic digital advertisement by interacting with video game players and turning them into customers for their products. Gucci adapted its marketing strategy to the gaming industry by using a UGC-based platform. Due in part to this innovative marketing campaign, the company’s revenues were up 20% in 2021.

It is not hard to speculate that these interactions between brands and users are more and more drifting towards a metaverse. As of now, there isn’t any cryptocurrency noted yet but who knows what the future might hold?

AAA-games will always have a market as they are anchored in the gaming world. Nevertheless, UGC-based games are stepping up and gaining in notoriety each day. Gaming is likely to be entering a new era where users follow specific players because of their UGC, just like the social media model, rather than following gaming development studios and their different titles.

Emma HUBERT

Articles and sources:

https://www.forbes.com/sites/adrianbridgwater/2021/12/06/a-serious-game-microsoft-azure-champions-user-generated-content/?sh=2674d0f11527

https://kylehulse.medium.com/why-ugc-is-the-future-of-gaming-faa9e8b1bf1a

https://www.thedrum.com/profile/anzu-io/news/why-the-rise-of-user-generated-content-in-video-games-should-matter-to-advertisers

https://www.slashgear.com/microsoft-making-it-easier-for-you-to-make-money-from-games-21696162/

https://www.forbes.com/sites/dbloom/2021/09/01/roblox-partners-with-vans-to-launch-interactive-skatepark/?sh=5b96d11c78b9

https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2021/12/28/marketing-in-the-metaverse-detailed-predictions-for-business-musts-in-2022/?sh=3677da687675

https://www.pcgamesinsider.biz/interviews-and-opinion/72744/the-importance-of-user-generated-content-in-the-metaverse/

https://digitalmediaknowledge.com/medias/jeux-video-les-nouveaux-reseaux-sociaux/

https://www.glossy.co/fashion/why-luxury-brands-are-doubling-down-on-roblox/

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La fin des GAFAM ? Les promesses du Web3 pour l’Europe

Nouveau concept tendance, le Web3 suscite de nombreux questionnements et intéresse de plus en plus d’acteurs des nouvelles technologies. Pourtant derrière ce buzz médiatique, se cache une opportunité inédite pour les Européens : casser l’emprise actuelle des GAFAM sur le Web. 

Le Web puissance 3 à l’ère des GAFAM

Pour comprendre le Web3, il faut retracer l’histoire du Web. L’origine d’Internet commence avec le Web1 (1990-2004), terme utilisé par le concepteur Darci DiNucci pour expliquer les évolutions d’internet : c’est un web construit sur des pages HTML statiques. Il est purement consultatif, les utilisateurs ne pouvant modifier le contenu. Dès 2004 apparaît le Web2 ou web participatif. Désormais, les particuliers peuvent eux aussi créer du contenu et interagir. C’est l’apparition des réseaux sociaux et des blogs. Cependant pour se faire, les interactions sont centralisées sur des plateformes comme Google, Facebook etc. L’utilisateur n’est pas maître de ses données qui sont captées par ces plateformes. 

C’est dans ce contexte que rentre en jeu le Web3. Disons-le tout de suite, il n’est pas entièrement défini. Le Web3 cherche à retrouver de la décentralisation et plus d’ouverture pour les utilisateurs afin que ceux-ci reprennent la propriété de leurs données. Pour se faire, il se base en partie sur des technologies comme le peer to peer (P2P) ou la blockchain. Le Web3 sera plus intelligent sémantiquement. Les données seront utilisées par différents algorithmes afin d’offrir une expérience de plus en plus personnalisée à l’utilisateur. Cela ne l’empêche pas pour autant de faire des émules, le magnat de la Tech Elon Musk twittant : « Web3 sounds like BS ». 

Source: Design: the Skimm | Photo: The Cold Wire

Le Web3 réserve de nombreuses promesses et sera probablement un point essentiel pour la construction du Metavers dont on entend parler depuis l’annonce de Facebook, devenue Meta en 2021. Une opportunité inédite de casser la position dominante actuelle des GAFAM sur le web. 

L’appétit d’ogre des GAFAM

Les géants du numérique, que l’on appelle aussi GAFAM, ont tous moins d’un demi-siècle. Et pourtant, les chiffres les concernant sont affolants. 

En 2019, leur valorisation boursière représentait 4200 milliards de dollars. Assez pour acheter l’Espagne, la Suisse et la Belgique. Google capte plus de 9 recherches internet sur 10, le groupe Facebook attire plus de 42% de l’ensemble des utilisateurs actifs de réseaux sociaux ou messagerie instantanée. Et nous pouvons continuer encore et encore : en 2021, le revenu net de Google s’élevait à 35,28 milliards d’euros, celui d’Amazon à 18,66 milliards d’euros. 

Leurs réseaux sont tentaculaires. Ils sont partout : contenus loisirs, santé, services bancaires, plateformes, commerce, intelligence artificielle, téléphonie mobile etc. Les GAFAM ont construit de véritables empires grâce notamment à une croissance externe poussée à l’extrême. Rachat sur rachat pour évincer toute tentative de concurrence, toute possibilité de voir d’autres géants émerger : Facebook avec Whatsapp et Instagram, Microsoft avec Linkedin ou Activision Blizzard etc. La liste est tellement longue qu’il n’est pas possible de l’énumérer en un seul papier. 

Elles ont aussi toutes en commun un point : elles sont américaines. Et cela n’a rien d’anodin. Au pays qui inventa la régulation antitrust, on attend toujours des mesures fortes contre la concentration observée avec ces géants. Mais il n’en est rien. Car l’Administration américaine a depuis longtemps compris le poids stratégique que représentent ces GAFAM pour les États-Unis. Ce sont de véritables leviers d’influence pour un pays qui cherche à conserver sa place de numéro 1. Les quelques commissions d’enquête récentes n’ont pas semblé changer grand-chose…

Au grand dam de l’Europe. 

Un éternel recommencement en faveur de l’Europe

Peinture « La chute des Empires » de Thomas Cole

Pourtant, rien n’est perdu ! 

Qui aurait cru au début du 20ème siècle que l’entreprise Ford perdrait sa position dominante au profit de General Motors dans le secteur automobile ? Qui pouvait concevoir dans les années 1990 que Kodak chuterait de son trône, rattrapée bien trop rapidement par la percée du numérique ? L’Histoire n’a cessé de souligner drastiquement ce fait : les situations dominantes ne sont pas immuables. Les empires se font et se défont au gré d’innovations qui viennent bousculer ce qui semblait alors éternel. Il n’y a aucune raison pour que les GAFAM échappent à cette règle. C’est un fait que nous, Européens, ferions bien de prendre en compte. Il est vrai que les institutions de l’Union Européenne avec en chef de file la Commission Européenne ont dès la moitié des années 2010, lancé une vaste entreprise de régulation du numérique au travers du RGPD ou plus récemment du DSA. L’ambition affichée est claire : contrôler les GAFAM qui depuis trop longtemps jouissent de leur position dominante dans un secteur jusqu’alors peu régulé. Nous pourrions nous réjouir d’être à la pointe en matière de régulation du numérique. La volonté de protection des utilisateurs face aux pouvoirs de ces géants est louable d’autant plus lorsque le sujet de la privacy devient un questionnement central de nos opinions publiques. Mais cette entreprise n’est qu’une goutte d’eau dans l’océan des tâches qui nous attendent et nous incombent. Les Européens ne peuvent se rêver indépendants et souverains qu’en redevenant des leaders industriels du numérique. Car le numérique est partout dans presque tous les foyers et tous les secteurs. Être leader dans le numérique, cela signifie influer sur le monde. Nous l’avons trop appris à nos dépends ces deux dernières décennies…

Car l’Europe a les atouts

L’Europe a les atouts nécessaires. Elle dispose d’un marché avec une taille critique permettant l’émergence de champions au contraire de nos échelles nationales. Elle regorge de talents grâce à son réservoir académique, qui partaient trop souvent de l’autre côté de l’Atlantique, attirés par des salaires plus attractifs et des entreprises à la pointe de la technologie. Par ailleurs, nous comptons déjà des belles réussites dans ce nouveau web. Prenons l’exemple de la jeune entreprise française SoRare valorisée aujourd’hui à plus de 4,3 milliards d’euros en seulement 3 ans d’existence et qui a fondé son activité sur les NFT liés au fantasy football. Son fondateur Nicolas Julia ne cache ainsi pas ses ambitions de voir son entreprise leader de l’Entertainment sportif et l’Europe à l’avant-garde de ce nouveau Web. 

Mais que manque-t-il alors ? 

Un cap, une direction pour le navire Europe. C’est dès à présent qu’il nous faut investir dans ce nouveau Web massivement. Car c’est en travaillant avec l’ensemble des partenaires européens, politiques, financiers, industriels que nous pourrons construire ce Web3 selon nos critères, en faisant émerger des nouveaux géants aux couleurs bleu et doré. Il en va de notre capacité à garantir notre souveraineté technologique c’est à dire défendre nos intérêts. 

Mais serons-nous capables de sortir la tête de l’eau et croire en notre capacité à construire l’internet de demain ? Ou bien la force d’inertie de nos institutions écrasera-t-elle une nouvelle fois toute tentative ? Nous savons que ces géants exercent déjà des pressions en interne, Google et Amazon étant les deux entreprises les plus dépensières en activités de lobbying à Bruxelles. Mais forts de ces connaissances, nous avons toutes les cartes en main.  

 Il ne nous reste plus qu’à faire ce grand pas afin de reprendre la maîtrise de notre destin ! 

Par Nicolas Morel

Sources :

https://future.a16z.com/a-privacy-layer-for-the-web-can-change-everything/

https://www.lesnumeriques.com/vie-du-net/qu-est-ce-que-le-web3-et-comment-il-pourrait-changer-la-face-d-internet-a172679.html

https://www.franceculture.fr/emissions/la-methode-scientifique/web-et-1-et-2-et-3-0

https://www.banquetransatlantique.com/fr/actualites/le-monopole-des-gafam.html

https://www.capital.fr/economie-politique/kodak-splendeur-et-decadence-d-un-empire-913548

https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/opinion-2022-annee-de-la-reconquete-de-notre-souverainete-numerique-grace-au-web3-1377202

Le tsunami français du WEB 3.0 : créer, posséder et échanger du virtuel

https://www.renaissancenumerique.org/publications/european-technological-sovereignty

https://www.lepoint.fr/economie/georg-riekeles-les-gafam-sont-des-pieuvres-geantes-07-11-2021-2450961_28.php

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Brand content et content marketing : quel positionnement pour les médias ?

Une étude de 2016 sur le Content Marketing (UDA&BVA Limelight), montre que 32% des directeurs et responsables du marketing digital dans les entreprises françaises, ne font pas la différence entre le brand content et le content marketing. Dans le même temps, cette étude montre que malgré le bruit qui est fait autour de ces méthodes, 36% des directeurs français n’y allouent pas plus de 10% de leur budget. À l’inverse, aux États-Unis, 59% des marketeurs estimaient que les budgets de content marketing devaient dépasser les autres canaux.

Ces pratiques se sont davantage développées depuis ces études, notamment sur les réseaux sociaux où les questions de taux d’engagement et de retour sur investissements sont une des premières préoccupations des entreprises. Cependant les médias traditionnels, nationaux et régionaux, peinent encore à suivre ces logiques. Plusieurs d’entre eux n’ont pas encore pris ce virage et se voient complètement invisibilisés sur les réseaux sociaux. Le développement de contenus de marque a même un effet néfaste pour l’équilibre des médias, puisqu’il se substitue à leurs productions. De la même façon, les médias ne parviennent pas à saisir l’importance du brand content, ce qui laisse place à des stratégies marketing et commerciales tâtonnantes et souvent peu productives.

Il faut donc définir ces deux notions tout en analysant, à travers des exemples concrets, quels leviers marketing les médias doivent-ils exploiter pour ne pas rater leur transition numérique.

Le content marketing

Le content marketing place le consommateur au centre de sa stratégie. Il consiste à livrer un produit souvent informatif qui va parler au spectateur, quitte à laisser sa marque de côté. Il faut pour mener à bien cette stratégie, connaître les besoins de son audience, ses habitudes et ses caractéristiques. Cette méthode est contre intuitive à l’échelle du marketing puisqu’elle exige un investissement qui ne mette pas spécialement la marque en avant. Le but de la démarche consiste essentiellement à drainer une nouvelle audience grâce à des contenus originaux. La visibilité est l’enjeu majeur.


Schéma du fonctionnement du Content marketing. CD : Stéphane Torregrosa

La forme que prend le contenu de marque est souvent informative, ce qui empiète sur le terrain des médias traditionnels. Valérie Patrin-Leclère, chercheuse au GRIPIC, avait déclaré dans une interview donnée aux Echos en 2019 : « Le marketing met sur le même plan des marques et des médias. Quand la marque n’a plus d’espace identifié, le média peine à rester crédible dans sa prétention à informer. »

La plupart des modèles de financement des médias reposent sur la publicité. Si la publicité elle-même s’approprie les codes journalistiques pour vendre son produit et inscrire sa marque sur le temps long, il se peut qu’elle se passe des médias plus vite que prévu. Alors l’équilibre financier de ceux-ci, déjà vacillant, pourrait tout à fait s’écrouler.

Devant ce constat alarmiste, il n’appartient qu’aux médias traditionnels de répliquer et de proposer à leur tour un contenu original et approprié aux réseaux sociaux. Comprendre que les sujets et la forme des publications ne doivent pas être les mêmes sur le compte instagram et sur le site du journal est primordial.

Capture d’écran des comptes Instagram du Parisien et du Figaro

Quelques journaux commencent à en prendre conscience comme le Parisien sur Instagram ou encore le Monde sur TikTok. Pour le reste, les efforts et les investissements sont encore trop faibles pour espérer toucher une nouvelle audience. On voit sur ces captures d’écrans que le Parisien a une approche plus intelligente sur les réseaux sociaux et a réussi avec un contenu adapté à toucher des personnes qui ne s’y seraient pas intéressé autrement. On voit qu’ils atteignent des centaines de milliers de vues, alors que le Figaro qui a plus d’abonnés arrive au mieux à quelques milliers.

Le brand content

S’il est souvent confondu avec le content marketing, il ne repose pourtant pas sur le même principe. Le brand content repose sur une stratégie brand-centric, qui va développer l’image de la marque pour la rendre attractive. L’objectif est de cultiver l’image de la marque et d’augmenter sa notoriété indépendamment des contenus qu’elle propose. Les objectifs de cette stratégie sont clairs : Apporter une forte visibilité, rajeunir l’image d’une marque, créer des ambassadeurs et des fans de la marque.

La plateforme de SVOD Mubi l’a par exemple bien compris et développe son profil « d’expert cinématographique » en publiant du contenu spécifique et niche pour attirer tous ceux qui se lassent des contenus mainstreams. Le site développe de nombreux partenariats avec des comptes spécialisés sur les réseaux sociaux et bénéficie d’une croissance d’abonnés exponentielle. Sur ses contenus sponsorisés, le logo Mubi brille au-dessus du visage de Pénélope Cruz dans un film d’Almodóvar. C’est ainsi que l’on expose au public les ambassadeurs de sa marque.

Capture d’écran du compte Instagram de Mubi

Même principe pour le média So Foot qui veut imposer sa marque comme une institution et pas seulement comme un média émergent. Celui-ci a organisé une émission unique sur les réseaux, avec trois spécialistes football et des cadeaux SoFoot à gagner. Résultat, 43 000 participants et six milliers de nouveaux followers sur les réseaux sociaux.

Dans les exemples cités le contenu ne se met pas nécessairement au service de l’audience mais davantage au service de la marque. Ses valeurs, son modèle et ses produits y sont mis en avant sur une période plus courte que le content marketing. Cette méthode est efficace et rentable puisqu’une image de marque saine et une audience croissante vont également attirer de potentiels annonceurs.

Face à ce phénomène les médias traditionnels semblent encore plus désemparés qu’avec le content marketing, dont ils maîtrisent au moins la forme. La crise de confiance qu’ils traversent les empêche probablement de développer une image saine et vendeuse sur le numérique. Cet a priori qui veut que le journaliste se mette en retrait au profit d’une information neutre empêche également ce fonctionnement. Enfin, mélanger contenus marketings et contenus politiques pose un vrai problème d’éthique.

Pourtant des solutions existent et doivent être, au même titre que le content marketing, mises en place indépendamment du contenu journalistique déjà disponible. Certains contenus tendance, mode ou sport sont plus adaptés à du brand content. Cette problématique est essentielle pour les médias, notamment du point de vue du vieillissement de l’audience. Les médias traditionnels doivent développer une identité forte sur leurs réseaux sociaux et se démarquer pour continuer d’exister. L’urgence d’une stratégie marketing et commerciale ne doit pas être une question secondaire car elle participe, au même titre que la qualité de l’information, à l’équilibre du paysage médiatique.

Capture d’écran du crowfunding de Légende sur le site KissKissBankBank

Bien que ce ne soit pas tout à fait comparable, plusieurs médias alternatifs et indépendants ont montré qu’une cohérence éditoriale et une marque forte pouvaient permettre un financement indépendant via des abonnements ou des crowfundings. Le 1hebdo a par exemple eu recours à des crowfundings pour le lancement de nouveaux magazines comme Légende, financés par des particuliers convaincus par le storytelling et l’image du média. Si cela n’est pas directement ce qu’on nomme brandcontent, c’est un signe encourageant quant à la possibilité pour des médias traditionnels d’exister à travers leur image et leur audience.

Louis Haéri

Sources

https://www.redacteur.com/blog/difference-content-marketing-brand-content/

http://www.eclaireursdelacom.fr/brand-content-une-marque-peut-elle-etre-un-media-legitime-et-credible/

https://www.docaufutur.fr/2016/06/29/etude-content-marketing-activis-uda-bva-limelight-content-marketing-brand-content/
Publicité native : Innovation pour les contenus ou risque patent de dérive éditoriale ?
Brand Content et Content Marketing: quelles différences ?
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Core, le nouveau YouTube du jeu vidéo

Créer en quelques clics son propre jeu vidéo sans talent de programmation et le partager en un swipe. Impossible ? La société américaine Manticore Games a relevé le défi, avec sa plateforme Core. A l’instar de YouTube, Twitch ou TripAdvisor, Core offre une infrastructure de base pour permettre aux utilisateurs de construire par-dessus et d’y ajouter de la valeur. Maintenant, appliquez ce concept au secteur du jeu vidéo et vous obtenez Core, une plateforme de création de jeu vidéo. Sortie le 15 avril 2021 en accès anticipé, elle est une exclusivité PC à l’Epic Games Store.

Jaquette virtuelle de Core. Source Epic Games Store

« Core représente un changement total de paradigme dans le jeu vidéo généré par les joueurs, ce qui ressemble à la façon dont YouTube ou Twitch ont bouleversé les attentes en matière de vidéo et de streaming » a déclaré Frédéric Descamps, CEO de Manticore. Core fournit une boîte à outils de développement aux utilisateurs. Les plus créatifs pourront s’emparer de ces outils – faciles à prendre en main – pour créer leurs propres expériences ludiques en « No code ». Les autres utilisateurs pourront naviguer de jeu en jeu, comme ils consomment déjà les contenus amateurs générés sur YouTube. Core rejoint donc le clan des plateformes dites UGC, pour User Generated Content : ce sont les utilisateurs eux-mêmes qui sont chargés de générer du contenu, ici vidéoludique. Frédéric Descamps a expliqué que la nouvelle génération de joueurs ne veut plus seulement jouer mais est aussi friande de création et de modification. Selon lui, cette logique participative dans le jeu vidéo serait la prochaine révolution en matière de contenu UGC, après la vidéo et le streaming, incarnée par Youtube et Twitch.

Un exemple de jeu créé sur Core. Capture d’écran issue de la vidéo de présentation de Core (2020). Disponible sur : JeuxOnline (consulté le 29/01/2022)

Un partage des revenus avec les créateurs

Core est un marché biface : côté pile, il y a les joueurs et côté face, les créateurs. Ces derniers peuvent être considérés comme l’acteur le plus important pour la plateforme : sans créateur, pas de jeux vidéo créés. Ainsi, réussir à embarquer ces créateurs est une condition impérieuse à la réussite de Core. La plateforme semble l’avoir bien compris, comme le démontre son modèle économique relativement innovant : Core est en accès gratuit (pour les joueurs comme pour les créateurs) et propose aux créateurs de monétiser leurs créations de différentes façons : jeux Premium, Free-To-Play, In-App Purchases ou encore abonnement …  Le partage des revenus avec le créateur est fixé à 50% et se base sur la popularité du titre. Cependant, il serait exagéré de dire que ce système va révolutionner le secteur. Avec ses 41 millions d’utilisateurs quotidiens en moyenne au Q1 2021 (joueurs et créateurs confondus), Roblox est de loin la plus grande plateforme participative de jeux vidéo. Elle propose un modèle de rémunération similaire à Core, avec un taux de partage moins généreux de 24,5%. Malgré le succès de Roblox, seule une poignée d’artistes vivent de leurs créations : en 2020, seulement 300 utilisateurs avaient gagné plus de 100 000 dollars. C’est la dure loi des plateformes : il y a la petite tête bien rémunérée, puis … la longue traîne qui amasse les miettes. Mais l’utilisateur qui s’investit sur la plateforme et réussit à engager une communauté peut dégager une source de revenu complémentaire non négligeable. De plus, au-delà du partage de revenus, les utilisateurs de Core pourront apparemment faire des dons aux créateurs qu’ils apprécient. Un programme de partenariat est aussi envisagé. Core semble donc être motivé pour faire décoller sa plateforme !

Abaisser les barrières à l’utilisation et créer de la viralité

L’avantage des plateformes comme Core est qu’elles suppriment les obstacles à l’utilisation. Ainsi, Instagram ne s’est pas positionnée en concurrent direct de Photoshop mais a abaissé la barrières des compétences requises pour créer des photos. De même, Core n’a pas fait le vœu d’être en concurrence avec les gros moteurs de jeu – la plateforme se base d’ailleurs entièrement sur l’Unreal Engine. Comme Instagram, elle veut abaisser la barrière de compétences. Manticore Games considère que la créativité et l’imagination abreuvent notre monde, mais que les outils pour transformer ces idées en réel sont trop souvent destinés aux professionnels. Core propose alors gratuitement des outils simples pour créer des jeux, sans aucune ligne de code. Le mythe du développeur-geek est levé. Pour les utilisateurs qui maîtrisent la programmation, ils pourront utiliser du LUA Script. Par ailleurs, la plateforme abaisse aussi la barrière du temps et de l’effort car elle propose des templates (bâtiments, scènes, cartes, …) prêtes à l’emploi avec la possibilité d’utiliser du « Core Content » mais aussi du « Community Content ». Créer un environnement, le mettre en test, activer un mode multijoueur … Cela prend habituellement des semaines voire des mois. Avec Core, il suffira de quelques minutes, le temps de faire 2,3 clics. Un autre obstacle est aussi levé : celui de l’accès à la communauté. Core perturbe les « gatekeepers«  en donnant aux créateurs un accès direct aux joueurs. C’est ici un autre parallèle avec Instagram : l’application s’était aussi démarquée de Hipstamatic, en donnant à la fois accès aux outils et à une communauté.

Des exemples de templates proposées sur Core. Capture d’écran issue de la présentation de Core. Disponible sur : JeuxOnline (consulté le 29/01/2022)

Mais Core n’est pas seule sur le marché. Dreams sur PS4, Rec Room en réalité virtuelle, L’Atelier du jeu vidéo sur Nintendo et le célèbre Roblox nous rappellent qu’il existe une famille vidéoludique pour permettre à Monsieur et Madame Tout le monde de créer son jeu. Comment Core compte-elle alors construire un écosystème d’utilisateurs ? Pourquoi ces derniers parleraient-ils de la plateforme plutôt qu’une autre ? Déjà, les acteurs cités n’adressent pas les mêmes segments de marché. Dreams est sur PS4, alors que Core évolue sur PC – un environnement de travail plus confortable pour la création. Roblox s’adresse aux enfants, là où Core vise un marché plus large. Par ailleurs, la proposition de valeur de Core intègre la viralité – un concept clé chez Sangeet Paul Choudary, auteur de travaux sur
l’économie des plateformes et les effets de réseaux. Pour enclencher de l’ « organic virality », l’action entreprise par l’utilisateur doit lui apporter un avantage et exposer en retour la plateforme à plus d’utilisateurs. Core assure la viralité sur sa plateforme car elle permet à ses utilisateurs d’exprimer leur créativité et de la diffuser de manière simple. Elle mise aussi sur une DX (« Developpeur Experience ») et UX (« User Experience ») particulières pour inciter les utilisateurs à participer. Ainsi, l’utilisateur qui lance Core à deux options : regarder la liste des jeux créés pour y jouer ou lancer l’éditeur. Selon la règle des 90-9-1 (sur une plateforme UGC, la répartition des utilisateurs a tendance à se présenter comme suit : 1% de créateurs, 9% de consommateurs actifs, 90% de consommateurs passifs), Core est soumise au risque que seule une infime partie de ses utilisateurs soient créateurs de jeux. Ceci menace la variété et l’attractivité de la plateforme, et donc à terme sa proposition de valeur. Pour maximiser la création et assurer la conversion du joueur en créateur, Core mise alors sur une communauté basée sur le partage, l’entraide et l’émergence d’un outil d’aide commun. Aussi, en complément de la curation algorithmique, la revue éditoriale de Core permet de faire connaître les créateurs et mettre en avant les découvertes. De plus, les créateurs peuvent quantifier leur influence (« clout ») de manière très simple. Reste à se demander dans quelle mesure Core ne limiterait pas au final la créativité avec ses modèles prédéfinis et si la plateforme sera capable d’intéresser les développeurs les plus aguerris. 

Un aperçu de la bibliothèque de jeux créés par les utilisateurs de Core. Capture d’écran (29/01/2022)

Un Proto-Metaverse by Epic Games ?

Manticore Games et Epic Games entretiennent des liens étroits. La société de Timothy D. Sweeney a déjà investi plusieurs fois dans Core, cette dernière est basée sur leur moteur Unreal Engine et son accès anticipé est une exclusivité à l’Epic Games Store. Il faut dire que les deux sociétés partagent un intérêt commun pour le « metaverse », cet univers virtuel persistant qui se superposerait au monde physique et dans lequel nous pourrions interagir. Le Président d’Epic Games, Adam Sussman, a déclaré dans un communiqué :  « Core […] va encore plus loin [qu’une plateforme ouverte] en offrant à tout le monde un environnement pour créer de superbes jeux multijoueurs et un terrain de jeu metaverse où les joueurs découvrent un divertissement sans fin ». Le fondateur de Core a indiqué vouloir développer des évènements virtuels. Core avait d’ailleurs permis à ses utilisateurs de suivre en direct les Games Awards et d’interagir. Mais la plateforme entend privilégier la création d’événements en ligne par la communauté elle-même. Core a aussi exploré la piste des partenariats avec les marques. Les créateurs ont ainsi pu l’année dernière exploiter l’univers Donjons et Dragons grâce à un accord conclu avec la licence. Le système d’avatar dans Core représente aussi un pas de plus vers le metaverse car il peut être transposé d’un jeu à l’autre. 

Les communautés d’amateurs ont pendant longtemps échappé au secteur industriel. Pourtant, des jeux stars comme League of Legends ou encore PUBG viennent de la scène du modding.  Roblox ou Core essaient aujourd’hui d’accompagner ces communautés, de les former et aussi de les garder. Certains préfèrent créer que jouer, et Core l’a bien compris !

Marine BAYET

Sources :

Manticore lève 100 millions de dollars pour permettre aux joueurs de créer leurs propres jeux vidéo, Le Figaro, 2021, https://www.lefigaro.fr/secteur/high-tech/manticore-leve-100-millions-de-dollars-pour-permettre-aux-joueurs-de-creer-leurs-propres-jeux-video-20210331?fbclid=IwAR2yxML8ouwmWlBhicBivSQJG9sNVXN3DarFUxguJMEnx03AxqsOorwhxZY

Manticore Games lève 100 millions de dollars pour donner vie au multivers du jeu vidéo, AFJV, 2021, https://www.afjv.com/news/10544_manticore-games-leve-100-millions-pour-creer-le-multivers-du-jeu-video.htm?fbclid=IwAR0NLTBb6_FD–nqD91rnSV-_ZYUts9SMun1Va24NzqaaUFp7gzaHQP9OvM

« L’Atelier du jeu vidéo », « Roblox », « Core » : « Créer des jeux vidéo amateurs, c’est comme gratter sa guitare le week-end », Le Monde, 2021, https://www.lemonde.fr/pixels/article/2021/06/18/l-atelier-du-jeu-video-roblox-core-creer-des-jeux-video-amateurs-c-est-comme-gratter-sa-guitare-le-week-end_6084699_4408996.html

« Core », la plateforme de création de jeux vidéo qui pourrait faire de l’ombre à « Fortnite » et « Minecraft », 20 Minutes, 2021, https://www.20minutes.fr/high-tech/3014567-20210405-core-sera-t-il-le-nouveau-jeu-phenomene-apres-fortnite-et-roblox

The Game Awards : l’évènement lance une expérience métaverse sur Core, ActuGaming, 2021, https://www.actugaming.net/the-game-awards-metaverse-core-461135/

Manticore Games présente Core, sa plateforme de création de jeu vidéo grand public, JeuxOnline, 2020, https://jv.jeuxonline.info/actualite/57622/manticore-games-presente-core-plateforme-creation-jeu-video-grand-public

Core : La plateforme gratuite qui sert à créer des jeux entre dans l’arène, Jeuxvideo.com, 2020, https://www.jeuxvideo.com/news/1209000/core-la-plateforme-gratuite-qui-sert-a-creer-des-jeux-entre-dans-l-arene.htm

Core : une plateforme pour créer des jeux, Actiward, 2020, https://actiward.net/actu/core-une-plateforme-pour-creer-des-jeux/

Epic investit massivement dans Core, outil de création de jeux vidéo facile d’accès, Clubic, 2020, https://www.clubic.com/mag/jeux-video/epic-games/actualite-13489-epic-investi-massivement-dans-core-outil-de-creation-de-jeux-video-facile-d-acces.html

Platform Scale: How an emerging business model helps startups build large empires with minimum investment, Sangeet Paul Choudary, 2015

Models: Network Effects and Platforms, Sangeet Paul Choudary, https://guides.co/g/internet-business-models-network-effects-and-platforms/8239

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La stratégie Marketing de Netflix : La plateforme qui a tout compris

Fondée en 1997 par Reed Hastings et Marc Randolph, Netflix, à l’origine société de location de films, est aujourd’hui leader sur le marché de la SVOD. Avec plus de 213 millions d’abonnés dans plus de 190 pays, elle est la plus grande plateforme de streaming vidéo au monde et propose un catalogue de plusieurs milliers de films, séries et documentaires, y compris des contenus produits par Netflix et disponibles uniquement sur la plateforme.

Netflix a indéniablement bénéficié du « first mover advantage » sur ce marché, mais pour rester leader cinq ans après le lancement de Prime Video et deux ans après celui de Disney+, la plateforme a dû développer une stratégie pour se différencier et rester le service incontournable de SVOD dans l’esprit des consommateurs. Pour atteindre cet objectif, Netflix n’a pas tant misé sur la richesse de son catalogue ou la qualité de ses contenus originaux, mais bien sur une stratégie marketing inventive et décalée, qui place l’utilisateur au cœur de sa communication.

La plateforme a compris qu’il fallait être présent sur plusieurs canaux et mettre en place des méthodes de communication différenciées pour toucher plusieurs cibles. Grâce à une communication omniprésente et multicanale, Netflix a su à la fois développer une véritable communauté de fans sur ses réseaux sociaux, et mettre en place des campagnes qui s’adressent à un public plus large, tout en gardant son identité propre.

Aller toucher les utilisateurs dans leur quotidien

Depuis quelques années, Netflix met en place d’ambitieuses campagnes promotionnelles d’affichage pour événementialiser la sortie de ses programmes originaux. Cela permet à la plateforme de s’extraire de l’image d’un simple service en ligne et de gagner en légitimité, les espaces d’affichage étant habituellement réservés aux acteurs historiques du cinéma et de la télévision. Aujourd’hui, les programmes Netflix ont envahi les affiches du métro, comme récemment avec La Casa de Papel ou The Witcher.

Mais bien que Netflix ait investi cet espace publicitaire classique, le service continue de développer des campagnes décalées, devenues sa marque de fabrique. En 2015 par exemple, à l’occasion de la sortie sur le territoire français de sa série Better Call Saul, Netflix a lancé une campagne nommée « Vicious Ad Campaign ». La série mettant en scène l’avocat favori des criminels, la campagne a voulu créer de la proximité et de la connivence avec les spectateurs en leur donnant des conseils pour contourner la loi. Par exemple, on pouvait lire sur des affiches situées à l’entrée du métro « Il y a moins de contrôles à l’autre sortie. Je dis ça… ». Une campagne à la limite de la légalité, qui a atteint son but en faisant parler de la série. La plateforme s’es également illustrée dans d’autres campagnes marketing choc, comme à l’occasion de la sortie de la saison 3 de Orange is the New Black en mettant en place une action street marketing exceptionnelle. Le temps d’une journée, des comédiennes jouant le rôle de détenues, les héroïnes de cette série, ont été enfermées dans un pénitencier vertical de 360m² en plein cœur de Paris.

Campagne réalisée par l’agence Ubi Bene pour Netflix. Juin 2015

S’adresser à chaque spectateur de manière unique

Une fois que les spectateurs sont captifs du service, Netflix met en place une puissante stratégie pour les retenir. Aujourd’hui, la clé du succès du marketing est la personnalisation, et le service de streaming l’a bien compris. Dès qu’un utilisateur commence à utiliser la plateforme, elle lui propose une expérience personnalisée qui constitue une plus-value à l’offre intrinsèque du catalogue Netflix. En effet, la page d’accueil varie d’un utilisateur à l’autre, en fonction des contenus récemment ajoutés, mais aussi grâce à des algorithmes qui étudient l’historique de visionnage. La plateforme met ainsi en avant des séries et films susceptibles de plaire à l’utilisateur.

Mais ce n’est pas tout, elle utilise également le Machine Learning pour adapter les vignettes des programmes proposés. Elle dispose de plusieurs visuels par programme et met en avant ceux qui sont les plus susceptibles d’attirer l’attention de l’utilisateur. Par exemple, pour présenter la série American Crime Story à un utilisateur ayant regardé Friends, Netflix mettra en avant une vignette montrant David Schwimmer. Cette utilisation de la donnée pour personnaliser l’interface est à la limite entre stratégie marketing et amélioration de l’expérience utilisateur. Il demeure que cette technique engendre un fort taux de rétention chez les utilisateurs de Netflix.

Engager une communauté de fans grâce à une stratégie Social Media bien rôdée

Ce qui fait la force de la stratégie marketing de Netflix et qui la différencie de celles des autres acteurs du marché, c’est aussi sa capacité à engager sa communauté. Le service de streaming est conscient que les utilisateurs qui constituent son cœur de cible sont les 15-24 ans. Netflix s’est donc illustré ces dernières années par sa capacité à adresser cette audience jeune, grâce à une communication intelligente sur les réseaux sociaux. Netflix crée des campagnes originales reposant sur les talents pour promouvoir ses nouveaux contenus. Le service possède des comptes spécifiques à pratiquement chaque pays où il est implanté et développe souvent des campagnes différenciées, comme ce fut le cas récemment avec le blockbuster Red Notice.

Campagne Facebook pour le film Red Notice. Novembre 2021

Au-delà de ce genre de posts informatifs, c’est surtout le ton employé par Netflix qui séduit autant son audience. La plateforme utilise l’humour pour parler de ses contenus, parfois avec auto-dérision. Les comptes de Netflix sont plein de memes et d’extraits détournés avec de faux sous-titres. Ces prises de paroles décalées attirent l’attention et déclenchent la curiosité du public qui n’est pas encore utilisateur de Netflix et créent de la proximité auprès de l’audience déjà acquise. Le but de Netflix est de créer de la conversation et de l’engagement en posant directement des questions à l’audience et en proposant des sondages, comme « Devrions-nous faire une nouvelle saison de Stranger Things » ou bien « Dis-moi ta dernière recherche Google et je te conseillerai un film ». La communauté Netflix est encouragée à commenter, partager des contenus qui deviennent viraux et placent Netflix en trending topic. Grâce à cette technique marketing, les utilisateurs deviennent de réels ambassadeurs de Netflix et relaient sa communication. Ces procédés atypiques ont permis à Netflix de devenir la marque préférée des Millennials (d’après une étude de BrandIndex YouGov réalisée en 2019).

Créer de véritables phénomènes culturels autours de contenus originaux

Ainsi, Netflix est parvenu à créer un véritable esprit d’appartenance au sein de sa communauté d’utilisateurs. De plus, en distribuant simultanément ses contenus dans tous les territoires et en rendant disponibles ses séries intégralement dès le jour de la sortie, Netflix parvient à créer l’événement autour de ses programmes. Cette technique de diffusion favorise de nouveaux modes de consommation. En effet, les spectateurs ne sont plus passifs face à une programmation hebdomadaire de leur série, ils peuvent choisir quand la regarder et bien sûr, ils sont encouragés à la « binger », c’est-à-dire en regarder tous les épisodes en un temps restreint. Le binge-watching participe au rayonnement de la plateforme et aux phénomènes culturels associés à ses contenus. Netflix capitalise sur la « Fear of Missing Out » des spectateurs, c’est-à-dire l’idée selon laquelle si on n’a pas vu le programme, on passe à côté d’un véritable effet de mode. Cela augmente l’engagement de l’audience autour d’un contenu. Le succès ne tient alors pas tant à la qualité intrinsèque du programme mais au potentiel d’interactions sociales qu’il peut générer pour le spectateur.

Ces dernières années, Netflix est devenu maître dans l’art de « teaser » l’arrivée de ses contenus, grâce à des comptes à rebours et visuels promotionnels. La plateforme a également pris l’habitude de proclamer le succès de ses programmes avant même qu’il ne se confirme. C’est ce qui s’est passé récemment avec la série Squid Game. Netflix a annoncé des chiffres records seulement quelques jours après la sortie, incitant ainsi les médias à donner de la visibilité à la série. C’est cet engouement médiatique qui a eu un effet boule de neige et a réellement déclenché le succès. Cette technique marketing est rendue possible grâce à l’opacité de la performance des contenus Netflix. En effet le service communique ce qu’il veut et les organismes externes de contrôle d’audience n’obtiennent des données que longtemps après la sortie.

Netflix a donc su s’imposer grâce à une stratégie marketing qui lui est propre. Aujourd’hui ses techniques de communication sont copiées non seulement par les autres services de SVOD, mais aussi par les distributeurs historiques.

SOPHIE GROSCLAUDE

Sources :

  • Recommended for you: The Netflix Prize and the production of algorithmic culture, Blake Hallinan, Ted Striphas [Lien]
  • Netflix Nations, The Geography of Digital Distribution, Ramon Lobato [Lien]
  • From Netflix Streaming to Netflix and Chill: The (Dis)Connected Body of Serial Binge-Viewer, Pilipets, Elena [Lien]
  • Netflix and the design of the audience. The homogenous constraints of data-driven personalization, Jeremy Ryan Matthew [Lien]
  • The binge-watcher’s journey: Investigating motivations, contexts, and affective states surrounding Netflix viewing, Deborah Castro, Jacob M Rigby, Diogo Cabral [Lien]
  • Netflix fictional feature film originals: an analysis of release strategies, Antoni Roig, Judith Clares-Gavilán, Jordi Sánchez-Navarro [Lien]
  • L’ADN, Quelle est la formule magique de Netflix pour faire de Squid Game un phénomène de société ? [Lien]
  • La stratégie Marketing de Netflix, Marketing Etudiant [Lien]
  • 4 leçons à retenir de la stratégie Marketing de Netflix, SLN L’Agence [Lien]
  • La stratégie marketing de Netflix : la plateforme de streaming qui a tout bon, Jadéclo [Lien]
  • Les meilleures campagnes street marketing de Netflix, Spitak [Lien]
  • The complete guide to Netflix’s Marketing strategies, Better Marketing [Lien]
  • Key takaways from Netflix’s digital marketing strategy, Digital Agency Network [Lien]
  • How to master modern marketing strategy like Netflix, EngageBay [Lien]

Publié le

Projet de fusion TF1-M6 : enjeux et perspectives

Annoncé en mai dernier, le projet de prise de contrôle exclusif du Groupe M6 par le Groupe Bouygues (actionnaire majoritaire du Groupe TF1) consisterait, pour ce dernier, à racheter 30% des parts de son concurrent historique, actuellement détenues par RTL Group, contre 641 millions d’euros. Néanmoins, cette perspective fédère les oppositions et ne va pas sans susciter nombre d’interrogations. Tentative d’éclaircissement.

(Source : https://media.lesechos.com/api/v1/images/view/60dc32dbd286c231392a33f6/1280×720/
0611303262612-web-tete.jpg)

Quelles questions ce projet fait-il émerger ?

Un point clé de ce dossier réside dans la définition du « marché publicitaire pertinent » qu’il convient de prendre en compte afin d’analyser la faisabilité de la fusion au regard du droit de la concurrence. Faut-il considérer uniquement le marché de la publicité TV ou bien celui de la publicité numérique dans son ensemble ?

Le poids de ce nouvel acteur sur le premier marché cité dépasserait tous les seuils d’analyse et ne permettrait pas à l’Autorité de la concurrence (ADLC) d’autoriser cette fusion. Agrégés, les deux groupes représenteraient 75% du marché de la publicité télévisée (dont 50% pour les seules chaînes TF1 et M6) et 98% des écrans dits premium, à plus forte audience, d’après Le Monde.

De leur côté, TF1 et M6 promeuvent un changement radical de philosophie de l’antitrust et souhaiteraient convaincre l’Autorité de la nécessité d’adapter le critère du marché pertinent aux évolutions de l’environnement concurrentiel, marqué par l’irruption des plateformes de SVOD et réseaux sociaux. Il conviendrait alors d’ajouter le marché de la publicité numérique à celui de la publicité télévisée, dans la mesure où, le « temps de cerveau disponible » des individus étant contraint, il s’agirait d’un unique « marché de l’attention ». Ce faisant, le duo verrait alors sa part de marché réduite à 24% au premier semestre 2021. De plus, l’autorisation sous conditions, par l’ADLC en 2016, de la fusion Fnac-Darty les incite à l’optimisme.

Néanmoins, une limite à ce raisonnement réside dans la relative stabilité des investissements publicitaires télévisuels en France ces dernières années. Selon l’IREP, en 2019, ils s’établissaient à 3,403 milliards d’euros, en baisse de -0,7% par rapport à 2018 ; corroborant la puissance persistante du média TV malgré l’annonce récurrente de son agonie prochaine.

Outre cet enjeu central, cette potentielle fusion entre TF1 et M6 s’accompagne d’interrogations concernant les programmes.

Au niveau de l’investissement dans la création tout d’abord, la perspective de voir Nicolas de Tavernost, hostile aux obligations de financement en la matière, prendre la tête de ce mastodonte inquiète l’ensemble du secteur de la production.
Rappelons qu’en l’état actuel des obligations, l’investissement annuel dans la création française du nouveau groupe TF1-M6 est estimé à 280 millions d’euros, là où les plateformes de SVOD seraient amenées à injecter entre 350 et 400 millions d’euros annuels d’ici cinq ans (cf. transposition de la directive SMA de 2018).

De plus, selon un diffuseur, l’alliance posséderait 62% des tranches d’information de la mi-journée et 52% en soirée ; sans même considérer RTL, pourtant première radio de France et propriété du Groupe M6. D’un point de vue démocratique, une telle concentration de l’offre d’information entre les mains d’acteurs privés est-elle souhaitable ?

Techniquement enfin, un prérequis à la réalisation effective de cette fusion réside dans la vente de plusieurs canaux TNT. En effet, TF1 et M6 possèdent trois canaux de diffusion supplémentaires par rapport à la limite de sept fixée par le dispositif anti-concentration médiatique. Les deux groupes envisageraient donc de céder 6Ter, TF1 Séries Films, TFX ou Gulli ; chaînes aux faibles audiences et dont la numérotation n’est pas stratégique. Cette stratégie est fréquemment dénoncée par les opposants à ce projet.

(Source : https://cdn-s-www.bienpublic.com/images/3cb62475-27b3-4616-83bc-96cc57c1b481/NW_listA_M/title-1621360209.jpg)

Zoom sur les oppositions

Au vu de l’étendue de leurs périmètres d’activités, de leur puissance économique et du précédent qu’une telle opération pourrait représenter, de nombreuses voix – aux intérêts extrêmement variés – s’élèvent contre ce projet de fusion.

Au premier rang de ceux-ci, se trouvent les concurrents privés des deux groupes (Canal+, Altice Media, NRJ, etc.), inquiets pour leurs revenus publicitaires notamment. Arthur Dreyfuss, CEO d’Altice Media (BFMTV, RMC, etc.) et l’un des rares à affirmer publiquement son opposition au projet, disait à ce propos : « L’objectif semble surtout être d’affaiblir les concurrents sur le marché français ».

Suivant une logique diamétralement opposée, Delphine Ernotte-Cunci, présidente de France Télévisions, s’est prononcée en faveur de cette fusion lors du festival Médias en Seine le 12 octobre dernier – auquel j’ai eu l’opportunité d’assister. De là à y interpréter l’espoir d’ainsi obtenir une augmentation de la CAP ou un allègement des contraintes publicitaires pesant sur le service public en arguant du renforcement de la concurrence privée gratuite au niveau national…

Les annonceurs publicitaires (agences et syndicats) sont également largement opposés à ce projet. Ainsi, en affirmant la non-substituabilité entre publicité télévisée et numérique, le directeur général de l’Union des marques (240 adhérents) a sapé l’argument principal des défenseurs de ce projet. Selon lui, la fusion aurait trois conséquences principales : (i) une (très forte) hausse des tarifs publicitaires, (ii) un problème d’accessibilité au média TV pour certains annonceurs (nouvelles marques et PME) et (iii) un appauvrissement de la qualité et de la diversité de l’offre des contenus. De plus, la séparation des régies publicitaires des deux groupes – solution parfois évoquée – est jugée non pertinente en raison de leur poids sur le marché.

Comme mentionné précédemment, de nombreux producteurs et distributeurs audiovisuels garnissent également les rangs des adversaires de ce projet (syndicats professionnels mais aussi Banijay ou Mediawan par exemple). Outre la crainte de l’apparition d’un « guichet unique », la constitution d’une filiale de production/distribution d’envergure – Newen – par TF1 n’est certainement pas de nature à apaiser les craintes relatives à une internalisation croissante de ces activités.

Les agrégateurs de contenus (opérateurs télécom (Iliad) et Canal+ notamment), quant à eux, estiment que ce nouvel acteur pourrait se prévaloir d’un poids nettement plus important lors des négociations les opposant et donc demander davantage en échange de la reprise des fils linéaires de leurs chaînes.

Enfin, le secteur de la presse écrite est également opposé à ce projet. Déjà mal en point financièrement, il risquerait de perdre de nombreux annonceurs au profit de médias puissants (Internet et TV). Pour autant, la fragilité économique de certains médias doit-elle pénaliser les mieux portants ?

(Source : https://www.lerevenu.com/sites/site/files/u499351/p11-graf2.jpg)

Quelles perspectives pour ce projet ?

Passés les remous provoqués par l’annonce, le projet est entré dans une phase institutionnelle qui ne semble pas devoir aboutir avant de longs mois.

L’Autorité de la concurrence a commencé, à la rentrée, un test de marché accompagné de l’envoi d’un questionnaire aux acteurs potentiellement impactés et son avis officiel est attendu à l’automne 2022. Le non-renouvellement, fin 2021 par le Président de la République, d’Isabelle de Silva – qui avait publiquement exprimé son scepticisme à l’égard de ce projet – à la tête du gendarme de la concurrence a d’ailleurs été interprété par certains comme une volonté de l’Élysée d’influencer le verdict. 

Quoi qu’il en soit, le timing de cette fusion est malvenu pour l’exécutif tant le sujet est épineux. Signes de sa portée politique, une commission d’enquête sénatoriale sur la concentration dans le domaine des médias a été créée et rendra son rapport d’ici fin mars et un rapport conjoint IGF-IGAC sur cette question a été commandé par Bruno Le Maire et Roselyne Bachelot-Narquin.

Saisie début novembre 2021 par l’ADLC, l’Arcom rendra son avis sur ce dossier d’ici au 31 mars 2022. S’il a initialement été prêté un regard bienveillant à Roch-Olivier Maistre, président de l’Autorité, au sujet de cette fusion, celui-ci a rappelé que l’étude de ce dossier n’en était qu’à sa phase d’instruction et qu’il était donc impossible de présager des conclusions de l’autorité indépendante. 

Par ailleurs, Iliad – maison-mère de Free – a saisi, fin 2021, les services de la concurrence de la Commission européenne. Son argument ? Les décisions étant prises conjointement par Bouygues et RTL Group (actionnaire majoritaire du Groupe M6 et propriétaire de 16% des parts du nouvel acteur), il conviendrait de considérer les chiffres d’affaires de Bouygues et de Bertelsmann (propriétaire de RTL Group). Dans ce cas, les seuils pour considérer que l’opération est de dimension européenne seraient atteints. Cependant, l’avis partagé est que ce dossier relève des autorités nationales. Ce qui n’empêche pas Bruxelles de le suivre avec attention dans la mesure où il pourrait redéfinir le marché pertinent de la publicité pour les médias traditionnels et ainsi constituer un précédent à l’échelle européenne. 

Il sera extrêmement intéressant de voir comment les autorités françaises intègrent la nouvelle donne concurrentielle – sur le marché publicitaire notamment – dans leurs analyses. Il en va de la survie des médias traditionnels, et d’une partie de notre souveraineté culturelle, à l’ère du numérique.
D’autant que Benoît Cœuré, tout juste nommé à la tête de l’ADLC, a indiqué que cette opération « ne va pas de soi ». En cas d’autorisation de la fusion, de nombreux opposants menacent déjà de déposer un recours devant le Conseil d’État. Verdict attendu au plus tard au printemps 2023…

Théo ANFOSSI

Sources :

https://event.mediasenseine.com/session/cd1e55ee-592b-ec11-ae72-a04a5e7d345e

https://www.groupem6.fr/content/uploads/2021/05/Projet-de-fusion-M6-TF1.pdf

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La publicité est-elle l’ennemi? – Plaidoyer de la publicité.

Forbes ? 30€ ! Netflix ? 15,99€ ! Instagram ? Quelques publicités.

Ça vous dérange ? Pas moi.

Parce que sans publicité, la gratuité n’existerait pas…

En effet, il est important de comprendre que la publicité est avant tout un business model, et ce pour de très nombreux médias, sites, plateformes et applications. Ces derniers ont délibérément fait le choix de nous offrir gratuitement l’accès à leurs contenus. Souvent des contenus informatifs, éducatifs, culturels, ou encore de divertissement, ils comptent donc particulièrement aux yeux de leurs consommateurs ; ces consommateurs qui se plaignent déjà bien assez du coût de dépenses de première nécessité, et qui se réjouiront donc toujours de ne pas avoir à payer pour ce qui occupe leur temps de loisir.

Mais n’oublions pas qu’alors qu’il s’agit pour le consommateur de ses loisirs, il s’agit pour ces médias de leur travail et gagne-pain, et que l’énergie investie dans la création de ces contenus mérite donc, comme tout travail, un salaire. Pour répondre à cela, comme toute entreprise, ces derniers ont donc un business model ; celui de la publicité. Une promesse simple : visibilité du produit ou service de la marque contre rémunération du média.

Il existe des modèles alternatifs permettant la gratuité me direz-vous ?

Oui, mais ne vous laissez pas méprendre. Certaines gratuités sont simplement des outils d’attraction visant à vous verrouiller en tant qu’utilisateurs frustrés pour vous convertir en utilisateurs premium. A titre d’exemple pour ce modèle que l’on appelle le Freemium, l’application Google Drive, qui sait vous séduire pour stocker vos quelques fichiers, jusqu’au jour où vous vous décidez à y stocker les souvenirs de toute une vie pour abandonner votre disque dur externe, et vous retrouvez à devoir payer pour obtenir plus de stockage.

Alors, lequel de ces deux modèles vous dérange le plus ? 

Celui qui vous offre une gratuité totale et permanente, ou celui qui vous amadoue par une gratuité incomplète pour que vous finissiez par payer ?

Mais l’avantage de la publicité pour les consommateurs ne s’arrête pas là.

La publicité est-elle réellement l’ennemi ?

Il est si commun de diaboliser la publicité, souvent vue comme un outil manipulateur au service du capitalisme et de la surconsommation. Mais parler de manipulation revient à retirer au consommateur tout son esprit critique. Si nous disposons d’un droit de vote, nous disposons donc d’une capacité de jugement bien suffisante pour savoir filtrer les informations et avoir notre propre avis en ce qui concerne une publicité. Il est de plus particulièrement important de rappeler le contexte dans lequel se fait la publicité en 2021. Avec internet, le consommateur dispose de bien suffisamment de ressources pour s’informer sur un produit avant de l’acheter, grâce aux nombreux avis publiés en ligne.

Il serait donc excessif de parler de manipulation face à un consommateur éclairé.

Par ailleurs, pour rappel, la publicité se fait à travers des contenus créatifs, et son objectif est la découverte. Elle a donc plus d’un point commun avec l’art, et plus encore, elle a finalement un intérêt étroitement similaire à celui des contenus audiovisuels ou digitaux entre lesquels elle se positionne, et dont les audiences sont directement demandeuses.

Et pourtant, une distinction s’opère et la perception en diffère. La publicité dérange. Le problème réside-t-il donc dans la visée commerciale de la publicité ? Sans aucun doute.

Mais la contradiction est de taille. Car à la question « Achetez-vous des produits quels qu’ils soient plusieurs fois par semaine voire par jour? », qui répondrait non? Sans parler là de surconsommation, nous parlons bien de consommation. Et je ne vous apprendrai rien en vous disant que les plus belles des choses de ce monde se vendent et se consomment ; les voyages, la culture, les livres, les restaurants…

Toutes ces choses sont vendues, et jusqu’alors, si leur existence n’est pas portée à notre connaissance, comment assouvir notre soif de nouvelles expériences, d’apprentissage, de partage, de développement personnel ?

Prenons un exemple simple.

Vous vous rendez à pieds chez Fred, votre meilleur ami, pour un dîner. Sur votre chemin, rue du Commerce, se trouve ce restaurant, le Bel ami, qui est ouvert. A travers la vitrine, vous apercevez, alors que vous suivez droit devant vous votre itinéraire, une belle entrecôte comme vous les aimez tant.

Laissez-moi vous poser deux simples questions.

Premièrement, faut-il fermer le Bel ami lorsque vous vous en approchez, sous prétexte que vous n’allez pas vous y rendre ce soir-là ?  Non ? Alors pourquoi la présence d’une publicité dans un coin de page web devrait-elle être si dérangeante, si elle ne fait que partie du paysage ?

Deuxièmement, irez-vous dîner au Bel ami prochainement et en serez-vous heureux ? Sans aucun doute. Heureusement donc qu’il a été mis sur votre chemin.

Oui, mais, ai-je envie de découvrir TOUS ces produits, me direz-vous ?

Une publicité ciblée

C’est à ce moment-là que la publicité digitale et ciblée entre en jeu.

Nous vivons à l’ère de l’abondance de l’information. Les options sont multiples et les offres infinies. Mais rien dans ce monde n’est fait pour tous. Nous sommes tous différents, nous avons tous des goûts et des besoins différents. Chaque produit a donc son public, et pourrait en intéresser certains à la même intensité qu’il en désintéresserait d’autres. De la même manière, la publicité est un concept et un outil au service de cette variété de produits. A ce titre, le problème n’est donc pas forcément la publicité mais le produit. Pas même le seul produit, mais le produit relativement au destinataire de la publicité.

Dire que la publicité dérange n’aurait donc pas de sens.

Chaque publicité en dérangera certains, qui n’en constituent pas une audience qualifiée, et en intéressera d’autres, qui eux, sont des cibles tout à fait adaptées. D’où la pertinence de la publicité ciblée, par opposition à la publicité de masse faite sur les médias traditionnels. En effet, la récolte de data sur les leviers digitaux offre l’avantage d’exposer les internautes uniquement à des publicités à forte potentialité de les intéresser.

Et dans cette abondance d’information, c’est un gain de temps précieux qui nous est offert.

Un temps précieux de recherche dans une dense masse est gagné, puisque l’information vient directement à nous et la découverte est facilitée. La publicité ciblée vient donc même résoudre des problématiques posées par les nouveaux modes de communication et permet l’amélioration de la qualité de notre navigation en portant directement à notre connaissance des informations qui nous intéresseront.

L’aiguille dans la botte de foin n’a jamais été aussi facile à trouver.

Une publicité plus digeste

Par ailleurs, l’approche publicitaire est de plus en plus délicate et fluide. Les plateformes publicitaires les plus connues, telles que Google Ads, imposent un certain nombre de contraintes aux annonceurs, notamment dans les contenus et formats de leur publicité, empêchant la publication de toute publicité intrusive ou agressive. A titre d’exemple, le clignotement interdit par Google Ads dans les formats display, ou encore les publicités affichées en story sur Instagram, qui se fondent avec brio dans la masse des stories tels de véritables contenus de divertissement.

Lorsque ces pratiques sont combinées à une publicité ciblée et donc personnalisée, l’expérience publicitaire peut donc réellement se positionner au même niveau que les contenus consommés sur les moments de loisir et devenir ainsi une réelle source de découverte et de divertissement.

Un véritable travail d’équipe

Pour aboutir à une expérience publicitaire apaisée et bénéfique à chacun – en ligne du moins -, il est important de comprendre qu’un échange doit se faire. Sans implication et coopération de la part de l’internaute, il est plus difficile de faire de la publicité une expérience positive.

L’issue?

Un véritable cercle vertueux qui transforme l’expérience publicitaire en divertissement et améliore ainsi à la fois notre expérience – en tant qu’internautes mais aussi en tant que consommateurs -, et celle des marques, qui trouvent ainsi leurs clients.

Pour ce faire, pensez-donc à bloquer moins, et à cliquer plus, mais attention ; seulement là où votre regard vous mènera !

Manel E.

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L’essor du modèle d’abonnement!

Le déclin des recettes publicitaires et la résurgence du modèle d’abonnement.

Les paiements récurrents à intervalles réguliers en échange d’un produit ou d’un service sont une pratique courante dans les entreprises depuis des siècles. L’obtention gratuite d’un produit ou d’un service était inimaginable pour toute entreprise espérant réaliser un bénéfice à la fin de l’année. Mais cela a changé ces derniers temps, surtout en ce qui concerne l’écosystème numérique. La publicité est devenue extrêmement efficace grâce à la capacité de cibler des consommateurs spécifiques par opposition aux audiences, ce qui a été le cas pour les journaux et la télévision. Des sociétés comme Facebook et Google s’est autorisées à exercer une surveillance commerciale sur leurs utilisateurs, leur permettant de traduire ces données acquises en revenus. Une situation gagnante pour toutes les parties concernées ; les consommateurs n’avaient plus à dépenser un centime et les annonceurs avaient la possibilité d’optimiser leurs budgets publicitaires. 

La baisse des recettes publicitaires suite à la COVID-19

La grave récession économique déclenchée par la pandémie de la COVID-19 va sans aucun doute avoir d’immenses conséquences dans tous les types d’industries. Le secteur de la publicité ne fait pas exception à la règle. Selon une étude menée par MAGMA (une ressource centralisée d’IPG Mediabrands), ils éstiment que les revenus publicitaires mondiaux diminuent d’environ 7,2 % en 2020 après avoir connu une croissance de 5,4 % l’année précédente. Il est aussi intéressant de noter que la publicité numérique continue de tenir une place prépondérante dans l’écosystème publicitaire. Pour la toute première fois, les dépenses publicitaires numériques représentent plus de 50 % des dépenses publicitaires mondiales. Selon eMarketer, ce chiffre ne devrait qu’augmenter, puisqu’il devrait atteindre plus de 60% d’ici 2023. En outre, MAGMA prévoit que l’économie mondiale se redressera en 2021 et que les dépenses publicitaires mondiales devraient augmenter, puisque leurs prévisions tablent sur une croissance de 6,1 % l’année suivante. Malgré cela, l’augmentation de 6,1 % ne sera pas suffisante pour compenser les pertes causées par cette pandémie. En fait, le marché restera inférieur de 9 milliards de dollars à ce qu’il était avant la crise. Cela nous amène à poser la question suivante ; La chute de l’industrie de la publicité pourrait-elle être strictement liée à la crise économique ou se pourrait-il que les entreprises aient trouvé des avantages accrus en offrant des abonnements ?

Modèle d’abonnement : une soudaine résurgence?

La résurgence du modèle d’abonnement n’est pas aussi soudaine qu’il n’y paraît. Ce changement peut ne pas être dû uniquement aux effets de la crise sanitaire puisque en 2017, les fournisseurs d’informations tels que le New York Times, le Wall Street Journal et d’autres ont connu une croissance exponentielle des abonnements. Le NYT a acquis 130 000 abonnés en novembre 2017, tandis que le WSJ a augmenté ses abbonements de 300 % au cours de ce même mois. On peut supposer que cette croissance est en partie liée à l’attention accrue portée à l’administration Trump, ou bien à la frustration suscitée par les « fausses » nouvelles qui peuvent circuler librement sur les plateformes de médias sociaux. Une autre hypothèse est que les consommateurs se sentent simplement frustrés par l’assaut de la publicité dont ils font l’objet quotidiennement. De plus, la publicité reçoit une mauvaise réputation, les utilisateurs sont de plus en plus conscients de la manière dont ces publicités sont ciblées et ont le sentiment que leur vie privée est menacée. Ces derniers points peuvent suggérer la volonté accrue de payer pour une expérience alternative. Par ailleurs, cette expérience alternative à travers un modèle d’abonnement pourra aboutir à un produit amélioré ce qui laisse imaginer que les consommateurs auront des attentes renforcées. Pourquoi? Le fait d’exiger qu’un consommateur paie pour votre produit ou service entraîne une pression constante pour satisfaire ce consommateur afin de le fidéliser. Cela peut se traduire par une meilleure expérience du point de vue des consommateurs, ce qui peut entraîner une augmentation des revenus. C’est ce que l’on a pu constater dans l’industrie du jeu par exemple. Un article du Wall Street Journal suggère que la célèbre application Candy Crush a connu une croissance exponentielle de ses revenus en supprimant les publicités et en s’appuyant sur les achats effectués dans l’application. Ce modèle est connu sous le nom de « Freemium ». Ils ont remarqué qu’en se concentrant fortement sur le produit, les utilisateurs seraient finalement prêts à payer en échange de nouvelles améliorations. Mais surtout que l’affichage de publicités avait pour conséquence que les utilisateurs passaient moins de temps sur l’application. En fait, l’année suivant le retrait des publicités de leur application, les achats dans le jeu ont augmenté de 35 %.

De nouvelles habitudes se forment.

Outre l’idée que nos attentes sont plus élevées, on ne peut ignorer l’évolution des comportements dont nous, consommateurs, avons hérité au fil des ans. Et le COVID-19 n’a fait que renforcer ces nouvelles tendances. Si l’on prend l’industrie des nouvelles et des médias numériques, comme vous pouvez le voir dans le graphique ci-dessous, c’est le deuxième secteur à avoir connu la plus forte croissance (en termes d’abonnés) au cours des derniers mois. En mars, le secteur de l’information et des médias numériques a connu une croissance de 200 % par rapport au niveau du “baseline” (moyenne de février 2019 à février 2020). Et bien qu’elle ait diminué en mai 2020, il est évident que l’appétit pour les sources d’information fiables a augmenté à la lumière de la pandémie mondiale. On estime que cet appétit leur a permis de s’habituer à l’idée de s’abonner en échange de fonctionnalités exclusives et d’un contenu de qualité supérieure. et ces habitudes seront très probablement appliquées dans une multitude d’industries comme c’est déjà le cas sur le marché OTT.

Taux de croissance des abonnements depuis COVID-19

Dans une étude menée par le Leichtman Research Group en 2019, sur un échantillon de 1 990 foyers, ils ont constaté que près de 80 % d’entre eux étaient abonnés à Netflix, Amazon Prime ou Hulu. Une augmentation de 69% en 2018 et de 52% en 2015. En outre, ils ont constaté que les ménages sont de plus en plus enclins à s’abonner à plus d’une plateforme. Et ces chiffres n’ont fait qu’augmenter au milieu des mesures de confinement appliquées à l’échelle mondiale en raison de la COVID-19. De plus, le taux de croissance annuel du marché OTT en 2020 devrait atteindre le chiffre impressionnant de 55 %. Et même si nous pouvons nous attendre à une stabilisation de la croissance, les comportements et les attentes des consommateurs ont certainement évolué. 

les entreprises sont-elles prêtes à s’adapter ?

On estime que certaines entreprises qui appliquent le modèle soutenu par la publicité pourra bientôt envisager d’intégrer un modèle d’abonnement. Non seulement les recettes publicitaires diminuent, mais aussi, les consommateurs sont de plus en plus prêts à en payer le prix. Un exemple est Twitter dont la baisse de 23 % des recettes publicitaires au deuxième trimestre 2020 par rapport au même trimestre il y a un an les a amenées à annoncer qu’ils allaient explorer d’autres moyens de gagner de l’argent grâce à ses utilisateurs. Étonnamment, Alphabet Inc. a également subi une perte importante de ses revenus publicitaires. Ses revenus publicitaires ont chuté de 8 % en 2020, son premier déclin en 26 ans. Et ce dernier n’a pas que eu des conséquences à l’entreprise. Si l’on regarde YouTube, la baisse des recettes publicitaires a eu de graves conséquences sur ses créateurs (« Youtuber »). Compte tenu de la croissance de l’industrie OTT notamment en raison de la pandémie, contrairement à la croyance populaire, les Youtuber, tout en connaissant une augmentation de l’audience, perçoivent moins de revenus. Pourquoi? Les annonceurs mènent moins de campagnes, ce qui entraîne une diminution de la concurrence et donc des offres. Afin de surmonter cette situation, ces créateurs de contenu se sont tournés vers d’autres alternatives telles que Patreon, une plateforme d’adhésion qui fournit des outils commerciaux aux créateurs de contenu pour gérer un service d’abonnement. En ce qui concerne YouTube, le fait qu’ils ont déjà adopté un modèle d’abonnement avec YouTube Premium suggère qu’ils cherchent eux aussi des sources de revenus supplémentaires.

En conclusion, après de nombreuses années de forte dépendance à la publicité, les entreprises ainsi que des individus commencent lentement à revenir, ou du moins à explorer le modèle de l’abonnement. Et cela est évident car il est essentiel pour les entreprises et les particuliers de diversifier leurs risques en tenant compte des nouvelles évolutions économiques et des changements tant dans les attentes que dans les comportements des consommateurs. Le modèle de l’abonnement peut être la solution à ces changements, tout en mettant l’accent sur la qualité du produit ou du service, on peut supposer que cela aurait en fin de compte un impact positif du point de vue des consommateurs.

Martin de Ruty

Sources:

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La fin des cookies tiers annoncée par Google : quelles perspectives pour les acteurs de la publicité digitale ?

Après Safari, Explorer et Mozilla Firefox, Google annonce il y a un an la suppression des cookies tiers sur son navigateur. À l’horizon 2022, les acteurs de l’Ad Industry ne seront plus en mesure de collecter et d’exploiter ces données. L’annonce du géant américain résonne comme un coup de tonnerre. En effet, Chrome équipe 6 internautes sur 10, soit 60% du marché mondial et recueille des cookies sur 95 % des pages internet affichées. De ce fait, la domination de Google sur le marché des navigateurs et la fin des cookies tiers, bouleversent l’ensemble des standards établis par les acteurs de la publicité digitale. Alors que l’Ad Industry est d’ores et déjà dominée par Google et Facebook à 75%, la disparition des cookies tiers interroge sur la menace d’une « GAFAisation » de l’écosystème. Également, la multiplication des scandales liés à l’utilisation frauduleuse des données personnelles tel que Cambridge Analytica en 2018 ou le documentaire évènement The Social Dilemma parut en 2020 sur Netflix, participent à une prise de conscience du point de vue sociétal et des décideurs, alors sensibilisés aux enjeux de privacy. Dans ce contexte, la suppression des cookies tiers sur Chrome permet à Google de se positionner en chevalier blanc, défenseur et protecteur de la vie privée des internautes. Entre coup de communication au bénéfice de son image et verrouillage de son écosystème publicitaire, la décision de Google a amorcé une transformation massive de l’Ad Industry. D’un point vue national, l’annonce de la firme de Mountain View a été faite au lendemain de la publication d’un projet de recommandation de la CNIL quant aux modalités de collecte des cookies. L’autorité préconise aux éditeurs de proposer aux utilisateurs, la possibilité « d’exercer ses choix avec le même degré de simplicité ». En somme, la CNIL souhaite que l’interface de recueil du consentement permette à l’utilisateur le choix entre deux boutons : « tout accepter » ou « tout refuser », présentés au même niveau et format. Le projet de la CNIL qui s’inscrit dans le cadre du consentement « libre, spécifique, éclairé et univoque » du RGPD, implique pour les acteurs de la publicité digitale une diminution de leurs activités. En effet, les cookies sont nécessaires aux entreprises de l’Ad Industry. Ces fichiers informatiques enregistrent les informations de navigation, permettent de reconnaître l’utilisateur et d’offrir une expérience personnalisée. Les cookies aident à cibler les publicités en fonction des comportements de l’utilisateur, mesurer la performance des campagnes et attribuer les conversions aux éditeurs qui participent aux plans médias des annonceurs. Alors que le sujet est porté par Google au W3C (World Wide Web Consortium) afin d’avancer vers la création de nouveaux standards, à l’instar du « Private Click Measurement » d’Apple, la suppression des cookies tiers sur Chrome interroge sur le futur de l’Ad Industry.

Quelles conséquences à prévoir pour l’écosystème de la publicité digitale ?

En conséquence de la disparition du cookie tiers sur Chrome, les éditeurs pourraient perdre une partie importante de leurs revenus : jusqu’à 52% de leur chiffre d’affaires d’après Google. Alors que ces acteurs, pâtissent déjà d’un « waterfalling programmatique » qui les ampute de 50% des investissements côté annonceur et de l’utilisation d’Ad Block par 30% des internautes français, la décision de Google remet en question la viabilité des éditeurs qui dépendent en tout ou partie des revenus publicitaires. Au-delà des éditeurs, la fin des cookies a des répercussions sur l’ensemble de la chaîne programmatique et de nombreux acteurs sont impactés par la disparition des cookies « third party ». Parmi eux, les trading desks, chargés de l’achat d’espaces publicitaires sur les Ad Exchanges pour le compte des annonceurs. Ce maillon de la chaîne programmatique utilise différentes données dont les third party, pour optimiser l’achat. Du côté des DSP, les identifiants utilisés dans le cadre des échanges programmatiques, s’appuient sur les cookies tiers pour le ciblage d’audience ou le retargeting. Par conséquent, la suppression des cookies tiers expose une partie des fournisseurs de technologies « cookie based », à la disparition. Pour survivre, ces acteurs sont contraints repenser leurs stratégies et opérer une diversification de leurs activités, nécessaires à leur viabilité. La disparition des cookies tiers impacte également les annonceurs dans la gestion et le pilotage de leurs activités publicitaires. Les cookies tiers interviennent dans la mesure des campagnes et l’analyse des parcours utilisateurs. Aussi, il sera d’autant plus difficile pour les annonceurs de déterminer le retour sur investissement de leurs campagnes et donc d’acheter des espaces publicitaires auprès des éditeurs. La publicité digitale sans cookie tiers questionne sur l’avenir de l’écosystème, entre régression de l’industrie et hégémonie des « trillion-dollar companies » : Google, Facebook et Amazon.

La position dominante de Google

Outre la volonté de Google de « rendre le web plus privé et sécurisé pour les utilisateurs, tout en soutenant les éditeurs » (Justin Schuh, directeur de Chrome Engineering), la fin des cookies tiers permet à la firme de Mountain View une exploitation accrue de ses données propriétaires. Au sein de son environnement loggé, Google collecte et exploite de multiples données issues de ses services : YouTube, Gmail ou Chrome. De ce fait, la disparition des cookies tiers érige Google en collecteur et fournisseur exclusif de la donnée third party, lui conférant ainsi un avantage concurrentiel. Dans ce contexte, la fin des cookies tiers accroit également la position de Google dans la chaîne de valeur programmatique, déjà intégré verticalement. En effet, Google se positionne au niveau de la plateforme d’achat (DSP), de la plateforme de vente (SSP) et régit la place de marché (Ad Exchange). Ainsi, son intégration verticale et son monopole sur les cookies tiers, octroient à Google une maîtrise absolue de la chaîne programmatique. Alors que des dérives liées à son intégration verticale ont été identifiées par diverses parties prenantes, telles que les stratégies de « self-preferencing » et de « bundling » (technologique et commercial), la mainmise de Google sur les cookies tiers interroge sur la perspective de potentiels abus de position dominante. En conséquence, Google place l’ensemble des acteurs en situation de dépendance vis-à-vis de ses solutions technologiques et participe donc à l’élimination de ses concurrents. Afin d’apporter une alternative à la disparition des cookies tiers, Google développe la « Privacy Sandbox » dont l’objectif exprimé par la firme est la création d’un environnement sécurisé et de nouveaux standards open-source. La Privacy Sandbox se compose d’une suite d’API qui proposent de lutter contre la fraude en distinguant l’activité humaine de celle des robots, de mesurer les conversions ou encore de cibler les utilisateurs. Actuellement, le projet est intégré au groupe de discussion « Improving Web Advertising » et encadré par le W3C. Néanmoins, Google et les acteurs du secteur comme Criteo, Sirdata ou ID5 peinent à faire émerger des solutions viables, notamment autour de la question du ciblage des utilisateurs. D’une part, Google souhaite restreindre les capacités de ciblage à des groupes d’individus ayant des centres d’intérêt communs. Précisément, le procédé de Google baptisé « FLoC » (Federated Learning of Cohorts), s’appuie sur des modèles de machine learning qui permettent d’assigner chaque utilisateur à une cohorte en fonction de son historique de navigation. Cette solution basée sur des comportements de navigation similaires, semble être l’une des pistes envisagées par Google. Les premiers contrôles pour la Privacy Sandbox débutent en Mars avec la version 89 de Chrome, puis se poursuivent en Avril avec la version 90. Pourtant, ce procédé pose un souci de transparence car la cohorte à laquelle l’utilisateur est assigné, s’établit selon les paramètres de Google et des modèles de machine learning locaux. Ainsi, à l’instar des pratiques de la firme dans la publicité programmatique, une opacité réside. D’autre part, les acteurs tiers de l’Ad Industry souhaitent opérer un ciblage au niveau de l’utilisateur. Cependant, à l’exception de FLoC développé par Google, les divergences d’intérêts entre la firme et les acteurs de l’Ad Industry, limitent les propositions dans le cadre du W3C.

D’autres alternatives dans un monde « cookieless »

« It’s the end of the world as we know it »

Lors de l’annonce de Google en Janvier 2020, Criteo chute au NASDAQ de 16%. « La page des cookies tiers se tourne mais un nouveau chapitre commence » pour l’entreprise française spécialisée dans le retargeting. À l’instar de Criteo, de nombreux acteurs de l’Ad Industry sont contraints d’adapter leurs stratégies face à la décision de Google. Outre la Privacy Sandbox, les acteurs de la publicité digitale développent diverses alternatives pour pallier la fin des cookies tiers.

  • L’exploitation des first party data : ces données appartiennent à l’éditeur d’un site ou d’une plateforme et se limitent à son seul domaine. Les médias financés par la publicité ont donc la liberté de s’appuyer sur les données first party pour construire leurs segments d’audience. Néanmoins, acheter des segments d’audience auprès d’éditeurs implique des deals entre les acteurs. Le système de transaction gré à gré participe d’autant plus à une régression de l’écosystème, face aux technologies du RTB (Real Time Bidding).
  • L’identifiant unique ou partagé : cet identifiant, commun à un groupe ou à un réseau de sites, représente un axe de réflexion pour l’ensemble des acteurs. Du point de vue des éditeurs, ce système est l’opportunité de proposer aux annonceurs une donnée qualitative et exclusive. Cependant, créer un univers loggé regroupant des sites et des environnements différents requiert des intégrations complexes, ajoutant un niveau de difficulté supplémentaire à son développement.
  • Le Single-Sign-On (SSO) : le ciblage cross-site est considéré comme un élément essentiel de la publicité digitale et l’adresse mail peut ainsi s’envisager comme le dénominateur commun d’une connexion partagée via un SSO. Dans ce sens, des initiatives se sont développées telles que le Pass Média ou Alliance Gravity. Toutefois, la mutualisation des données reste un sujet dans un univers hyperconcurrentiel. De plus, les actions initiées sont relativement locales, restreignant l’impact de ces initiatives au niveau international.
  • L’identification probabiliste : la combinaison des traces numériques liées à la navigation (appareil, dimension de l’écran, heure UTC, etc.) permet l’identification d’un profil utilisateur. En s’appuyant sur les techniques de machine learning pour croiser les données, les outils technologiques sont en capacité d’identifier un utilisateur d’un site à l’autre. ID5 ou Flashtalking œuvrent autour de ces solutions qui permettent un traçage simple des utilisateurs. Néanmoins, l’identification probabiliste est incertaine et nécessite un entraînement des modèles algorithmiques.

Un an après l’annonce de Google, le développement de solutions alternatives à la Privacy Sandbox s’impose essentiel afin de survivre au sein de l’Ad Industry et de lutter contre la « GAFAisation » qui menace l’écosystème.

Juliette Ben-Hadria

https://siecledigital.fr/2020/01/29/la-disparition-des-cookies-tiers-nest-ni-plus-ni-moins-que-la-gafaisation-du-marche-publicitaire-digital/

https://www.cnil.fr/sites/default/files/atoms/files/projet_de_recommandation_cookies_et_autres_traceurs.pdf

https://www.iclarified.com/79505/apple-announces-support-for-private-click-measurement-coming-to-ios-and-ipados

https://github.com/w3c/web-advertising/blob/master/README.md

https://www.isba.org.uk/media/2424/executive-summary-programmatic-supply-chain-transparency-study.pdf

https://www.journaldunet.com/ebusiness/publicite/1494909-rearc-et-privacy-sandbox-l-adtech-pietine-pour-trouver-le-successeur-du-cookie-tiers/

https://github.com/WICG/floc

https://www.criteo.com/fr/blog/la-page-des-cookies-tiers-se-tourne-mais-un-nouveau-chapitre-commence/

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Google Maps devient-il un réseau social ?

Google Maps : de la simple application de navigation au réseau social de proximité ?

            La puissance du géant du web Google n’est plus à débattre. Des smartphones à la publicité digitale, en passant par la santé, l’aire de jeu de la firme de Mountain View est vaste. L’un de ses terrains de prédilection est la cartographie et la navigation du fait du très populaire Waze, mais surtout de l’incontournable Google Maps. Selon un article paru dans Les Echos, l’application, lancée en 2005, représentait 67% du marché états-unien, en 2018. Le service a connu de nombreuses évolutions telles que la possibilité de personnaliser ses cartes, réserver une table dans un restaurant, et même trouver une trottinette électrique en location. Au cours de son existence, le service a agrégé de nombreuses données de déplacement et est passé d’un simple outil cartographique à une plateforme dédiée à la mobilité. Sa croissance ne semble pourtant pas terminée. Le journal Les Echos rapporte qu’un analyste de Morgan Stanley a estimé le chiffre d’affaires à 2,95 milliards en 2019 et qu’il atteindrait 11 milliards en 2023. La dernière mise à jour remet en question le positionnement de l’application au milliard d’utilisateurs actifs mensuels (chiffres du JDN). Google Maps semble encore évoluer et faire un pas supplémentaire vers l’univers du « social ». Désormais, un utilisateur dispose d’un profil et peut s’abonner à un compte tiers sur le même modèle qu’un réseau social traditionnel. 

Des fonctionnalités qui reprennent les standards des réseaux sociaux

            Le fil d’actualité est une fonctionnalité incontournable pour un réseau social. Il est maintenant présent sur Google Maps et constitue une véritable avancée pour l’application. Dans l’onglet « Découvrir », le fil propose les derniers ajouts d’utilisateurs ou des commerces de notre zone géographique. L’ajout du bouton « J’aime » s’avère utile pour réagir à un poste. De son côté, l’onglet « Actualités » informe, entre autres, des nouveautés (comme les restaurants récemment ouverts), mais il recommande aussi des Local Guides et permet de s’y abonner.

Exemple d’une page de l’onglet « Découvrir » de Google Maps (Capture d’écran)

            Par ailleurs, Google travaille depuis longtemps à développer une véritable communauté avec les Local Guides. D’après un article de l’entreprise Partoo, il s’agit d’un statut attribué à un utilisateur qui remplit certains critères. Via un système de points et de niveaux, l’individu est incité à générer du contenu sur la plateforme (commentaires, notes, photos, suggestions, etc). Plus l’utilisateur est actif, plus il obtient de points, et gagne des avantages comme une plus forte visibilité de ses postes. Selon Guest Suite et Google, le nombre de Local Guides dans le monde a atteint 120 millions en 2019. La firme de Mountain View n’y est pas pour rien dans cette croissance. Elle a entretenu un lien étroit avec ces utilisateurs, notamment grâce à un rendez-vous annuel nommé « Local Guide Summit ». Par ce biais, Google peut encourager l’engagement de ses Local Guides dont les contributions sont précieuses pour maintenir les informations de la plateforme à jour. 

         Avec sa dernière mise à niveau, Google Maps réitère sa confiance auprès d’eux. Avec les pages profils et la possibilité d’avoir des « followers », le service ne veut plus seulement développer une communauté de Local Guides mais plutôt encourager la création de communautés autour de ces derniers. Par conséquent, le nouveau système se rapproche du principe des influenceurs qui existent sur les réseaux sociaux connus.

Quelle utilité pour Google ?

            Alors que l’application est actuellement associée à un usage de recherche de lieu et de déplacement, elle pourrait bientôt devenir l’endroit idéal pour découvrir le nouveau restaurant tendance ou le fromager tant recherché dans son quartier. Ainsi, la nouvelle utilisation serait radicalement différente. En plus d’offrir des fonctionnalités uniques comme Street View, la partie sociale de l’application fidéliserait les utilisateurs et serait un argument supplémentaire en faveur de Google Maps. Cette fidélité ne serait plus forcément liée à des fonctionnalités pratiques, mais à une utilisation plus émotionnelle liée à l’attachement à d’autres internautes. Ce changement d’usage constituerait donc une source de différenciation forte vis-à-vis de ses concurrents.

            De plus, développer l’engagement signifie multiplier les contributions des utilisateurs qui alimentent la plateforme et assurent la pertinence des informations affichées. Par exemple, les internautes peuvent suggérer des modifications sur une fiche Google My Business si cette dernière n’est pas à jour, ou simplement publier un avis. Ces données générées par les utilisateurs sont précieuses pour la firme californienne puisqu’en plus d’être utiles au service de cartographie, elles sont utilisées pour les résultats de Google Search.

            Enfin, du fait d’une audience engagée et d’un usage tourné vers l’interaction, on peut imaginer que l’offre publicitaire de Google Maps pourrait être valorisée. D’après Presse Citron, en 2018, Google a lancé le format publicitaire « local » à destination des établissements souhaitant cibler une audience de proximité. Selon le même article sur la publicité (de Presse Citron), l’avenir semble très prometteur puisqu’il est rappelé que « l’intérêt des recherches locales est 350 fois » supérieur à celui des débuts de l’application. Une telle proposition semblerait donc pertinente pour les annonceurs et attirerait davantage de commerces de proximité. Si ces nouvelles fonctionnalités sont adoptées, alors les revenus publicitaires de la plateforme pourraient s’accroître à long terme. 

Quels enjeux pour les commerçants ?

            Du côté des entreprises avec pignon sur rue, Google Maps constitue une opportunité de gagner en visibilité, avec notamment l’optimisation de la fiche Google My Business. Cette dernière contient des données sur l’établissement. Par exemple, elle permet de connaître les horaires ou l’itinéraire vers un magasin, mais aussi de laisser un commentaire ou une note.

            Toutefois, la dernière mise à jour semble être en faveur du développement des Local Guides. Les avis de ces derniers sont mis en avant par rapport à ceux d’utilisateurs classiques. De ce fait, ils peuvent avoir un impact positif ou négatif sur l’e-réputation d’une entreprise. Les commerçants sont donc encouragés à actualiser les informations et répondre aux avis clients pour éviter que ce ne soit fait par des tiers. Le fil d’actualité peut, lui aussi, être un outil efficace pour communiquer avec les clients et les tenir informés de la vie de la boutique. Malheureusement, bien qu’elles soient importantes, ces tâches CRM représentent un temps d’investissement conséquent pour des commerçants dont l’emploi du temps est déjà bien rempli.

            De plus, en développant sa communauté, le Local Guide augmente son pouvoir d’influence. Ainsi, ceux dotés d’un grand nombre d’abonnés pourraient, à long terme, devenir des leviers de communications utiles pour une marque. Sur le même modèle qu’un influenceur avec du contenu sponsorisé, il est tout à fait possible d’imaginer qu’un Local Guide soit rémunéré pour promouvoir un commerce auprès de ses fans. Son impact sera, quant à lui, d’autant plus fort que sa communauté est grande.

Google et les réseaux sociaux : une histoire compliquée

         Il faut rappeler que ce n’est pas la première fois que Google s’essaie au développement d’un service à la vocation sociale. L’exemple le plus marquant est Google+, lancé en 2011. Dans son article, le quotidien Le Monde rappelle que, pour le géant états-unien, ce service n’était pas un réseau social mais « une couche sociale » ajoutée à Google. Il a pourtant été considéré comme tel par la plupart des personnes. Google+ offrait la possibilité de partager et d’interagir avec différents « cercles ». Cependant, cette nouvelle plateforme a très vite connu des déboires. Comme le souligne l’article du Monde, la maison mère ne communique pas sur le nombre d’utilisateurs actifs et son succès semble relatif. De plus, la firme a tenté plusieurs fois de doper la croissance de son réseau en proposant, à chaque internaute, la création d’un compte Google+ à l’inscription sur Gmail. Cependant, cela n’a pas permis au service d’engager ses utilisateurs qui sont, pour une grande partie, restés inactifs. En 2018, dans son papier, Le Monde souligne que le service n’a pas réussi à convaincre son public car, 90% des sessions étaient inférieures à 5 secondes. Cette même année, l’entreprise annonce la fin de l’aventure Google+.

Ainsi, bien que le passé ait prouvé qu’une nouveauté de Google ne rime pas toujours avec « succès », les nouvelles possibilités marquent une évolution dans la stratégie de Google Maps. Il semblerait que le géant californien veuille rendre sa base d’utilisateurs plus active en proposant des fonctionnalités engageantes. L’aspect social inédit de l’application lui permet de s’éloigner de sa simple utilité de navigation pour, peut-être, devenir le réseau social adapté à la vie de quartier. La concrétisation des éléments évoqués dépend maintenant des utilisateurs. Adopteront-ils ces nouveautés ?


Thomas Soares

Sources :

Damien Leloup, “Une brève histoire de Google+ », Le Monde, le 13/03/2015. Lien :https://www.lemonde.fr/pixels/article/2015/03/02/une-breve-histoire-de-google_4585853_4408996.html

Damien Leloup et Morgane Tual, « ‘Mais c’est quoi Google+ ?’ et autres questions sur sa fermeture », Le Monde, le 13/10/2018. Lien : https://www.lemonde.fr/pixels/article/2018/10/09/mais-c-est-quoi-google-et-autres-questions-sur-sa-fermeture_5366794_4408996.html

Matt Southern, “Google Maps goes social giving each user their own profile”, Search Engine Journal, le 30/072020. Lien : https://www.searchenginejournal.com/google-maps-goes-social-giving-each-user-their-own-profile/376194/#close

Auteur inconnu, « Google Maps devient véritablement un réseau social avec cette nouvelle fonction », Frandroid, le 01/08/2020.Lien : https://www.frandroid.com/marques/google/744573_google-maps-devient-veritablement-un-reseau-social-avec-ce-nouveau-bouton

Benoît Georges, « Google Maps les cartes au trésor », Les Echos, le 19/02/2020. Lien : https://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/google-maps-les-cartes-au-tresor-1173111

Sarah Perez, “Google Maps tests a social networking feature with the ability to ‘follow’ Local Guides”, Tech Crunch, le 18/11/2019. Lien : https://techcrunch.com/2019/11/18/google-maps-tests-a-social-networking-feature-with-the-ability-to-follow-local-guides/

Els Bellens, « Google Maps solidement étoffée par des fonctions sociales et des numéros de maison », Datanews, le 04/12/2020. Lien : https://datanews.levif.be/ict/actualite/google-maps-solidement-etoffee-par-des-fonctions-sociales-et-des-numeros-de-maison/article-news-1365431.html

Caleb Potts, “You can now follow people on Google Maps, the company’s newest social network”, Android Police, le 30/07/2020. Lien : https://www.androidpolice.com/2020/07/30/you-can-now-follow-people-on-google-maps-the-companys-newest-social-network/

Julio Cachila, “Google Maps is now a social network”, International Business Times, le 31/07/2020. Lien : https://www.ibtimes.com/google-maps-now-social-network-3020405

Andrew J. Hawkins, “Is Google Maps trying to be a social network”, The Verge, le 13/02/2017. Lien : https://www.theverge.com/2017/2/13/14581028/google-maps-location-list-share-social-network

Shayak Majumder, “Google Maps now allows users to follow each other’s recommendations”, Gadget 360, le 31/07/2020. Lien : https://gadgets.ndtv.com/apps/news/google-maps-follow-social-profile-page-topic-filters-update-feature-2272019

Ben Smith, “Project Strobe: protecting your data, improving our third-party APIs, and sunsetting consumer Google+”, Blog de Google, le 08/10/2018. Lien : https://www.blog.google/technology/safety-security/project-strobe/

Arthur Vera, « Google Maps, nouvel Eldorado de la publicité en ligne ? », Presse Citron, le 26/02/2020. Lien : https://www.presse-citron.net/google-maps-nouvel-eldorado-de-la-publicite-en-ligne/

Charlie Perreau, « Google : un anniversaire, des records », Journal du Net, le 04/092018. Lien : https://www.journaldunet.com/ebusiness/publicite/1211137-les-20-chiffres-de-google/

Lucas, « Qu’est-ce qu’un Local Guide Google My Business ? Quels avantages et impacts sur les fiches ? », Partoo. Lien : https://help.partoo.fr/fr/articles/1785698-qu-est-ce-qu-un-local-guide-google-my-business-quels-avantages-et-impact-sur-les-fiches

Karlee Onstad, “How can Google Maps benefits your business”, Evolve Systems. Lien : https://evolve-systems.com/how-google-maps-can-benefit-your-business/

Steven, « La publicité sur Google Maps », Grizzlead, le 28/02/2020. Lien : https://www.grizzlead.com/la-publicite-sur-google-maps/

 « Points, niveaux et badges », Support Google. Lien : https://support.google.com/local-guides/answer/6225851?hl=fr

Page du Local Guides Summit. Lien : https://maps.google.com/localguides/event/connectlive

Austin Wells, “Discover new places with gelp from top Local Guides”, Blog de Google, le 15/11/2019. Lien : https://www.blog.google/products/maps/discover-new-places-with-help-from-local-guides/

Loïc, « Local Guide Google My Business : définition et fonctionnement », Guest Suite, le 12/07/2020. Lien : https://www.guest-suite.com/blog/local-guide-google-my-business

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Facebook joue avec le cloud

Facebook annonce le lancement de son offre de cloud gaming 

Le 26 octobre 2020, Facebook a annoncé le lancement de son offre de cloud gaming. Le lancement de cette offre fait suite à une phase de test grandeur nature, regroupant près de 200 000 personnes par semaine dans certaines régions. L’offre est accessible sur Android ainsi que directement sur le web. La fonctionnalité n’est pour le moment pas disponible sur iOS, Apple et sa politique de traitement des jeux ralentissant le processus. Les premiers jeux proposés sont : Asphalt 9 : Legends, Mobile Legends Adventure, PGA TOUR Golf Shootout et Soliraire : Arthur’s Tale.

Qu’est-ce que le cloud gaming ?

Avant de poursuivre, il est important de comprendre ce qu’est le cloud gaming, ou jeu à la demande en français. Cette technologie permet de jouer aux jeux vidéo en streaming. Traditionnellement, lorsqu’on lance un jeu sur un PC ou une console, ce jeu est exécuté grâce aux processeurs de la machine. Avec le cloud gaming, le jeu est désormais exécuté sur les serveurs du fournisseur de service et l’image est transmise en temps réel sur l’écran de l’utilisateur.

Les acteurs en puissance 

Facebook n’est certainement pas le premier acteur à se lancer dans ce secteur. De nombreuses entreprises se sont lancés dans le cloud gaming, qu’il s’agisse d’acteurs du jeu vidéo ou de nouveaux entrants dans ce secteur.

L’un des pionniers en la matière est l’entreprise française Shadow. Créée en 2015, cette entreprise est précurseur en matière de cloud gaming. L’offre de cette entreprise est l’accès à un ordinateur haut de gamme et puissant pour 12,99 euros par mois. L’utilisation de Shadow ne se limite cependant pas aux jeux vidéo puisqu’avec l’accès à cet ordinateur, les utilisateurs peuvent également exécuter des logiciels. On note aussi que, contrairement aux offres suivantes, Shadow ne propose pas de jeux et que les utilisateurs doivent être propriétaires des différents jeux et applications qu’ils lancent.

Parmi les autres concurrents en lice, on note deux éditeurs de jeux et fabricants de consoles : Sony et Microsoft. L’offre Playsation Now de Sony permet un accès à un catalogue de jeux sortis sur les différentes générations de consoles de l’entreprise. Ainsi, pour un abonnement mensuel de 9,99 euros, les joueurs peuvent avoir accès, depuis une PS4 ou un PC, à plus de 600 jeux en streaming. Sortie en septembre 2020, l’offre de cloud de Microsoft, nommé Xbox Game Pass, est fondée sur le même modèle que l’offre de Sony. Pour 12,99 euros par mois, les joueurs ont accès un catalogue de jeux comprenant les licences phares de Microsoft, telles que Halo et Gears of Wars, mais aussi des jeux de studios tiers ou encore de studios indépendants. L’offre est accessible depuis un ordinateur, un IPhone ou un IPad.

Autre acteur du jeu vidéo, Nvidia a lancé son service GeForce Now en février 2020. Leader sur les cartes graphiques, l’entreprise propose dans son offre une sélection de jeux compatibles issus de distributeurs de jeux tels que Steam, Uplay ou encore Battle.net. 2 abonnements sont possibles : un gratuit qui permet des sessions de 1 heure maximum, et un abonnement à 5,49 euros par mois qui permet un accès prioritaire et une durée de session étendue. L’affichage est pour le moment limité à 1080p et 60 images par seconde.

Le cloud gaming marque aussi l’incursion de deux entreprises majeures dans le monde du jeu vidéo : Google et Amazon. Avec Google Stadia,  Google met le pied dans l’industrie du jeu vidéo. Ce service de cloud gaming permet, via un abonnement de 9,99 euros par mois, un accès à un large catalogue de jeux et propose un également une qualité d’affiche en 4K. De son côté, Amazon a lancé en Early Access aux Etats-Unis son service Amazon Luna. L’abonnement est fixé pour le moment à 5,99 dollars par mois et permet également de jouer à tout un catalogue de jeux.

D’autres concurrents sont encore à venir. On note notamment la volonté de l’éditeur de jeux vidéo Electronic Arts de se lancer dans le cloud gaming. Depuis l’annonce lors de l’E3 2018, très peu d’informations circulent sur le sujet cependant. 

La stratégie de Facebook

Les offres concurrentes de cloud gaming reposent, à quelques détails près, sur le même modèle : en contrepartie d’un abonnement, les utilisateurs ont accès un catalogue de jeux. La concurrence cherche également à se démarquer sur des questions de performance (affiche 4K, 60 FPS, etc …) et d’accessibilité.

Facebook base son offre sur un modèle totalement différent. Ici, l’offre est gratuite et les jeux proposés aux joueurs sont plutôt modestes en termes techniques et sont également disponibles gratuitement.

Pourquoi une telle différence dans l’approche de Facebook, tant en termes de modèle économique que de performance technologique ? Les ambitions ne sont pas les mêmes. Contrairement à ses concurrents, Facebook cherche, non pas à vendre un abonnement ou encore des jeux, mais à garder l’utilisateur sur le réseau social.

Pourtant, il est bien possible que Facebook change sa stratégie avec le temps. En effet, depuis le rachat de la start-up espagnole PlayGiga fin 2019 , Facebook a montré son ambition de se diversifier et d’offrir un service de cloud gaming à ses utilisateurs. Bien que pour le moment, elle ne propose pas de jeux payants utilisant toutes les possibilités techniques du cloud gaming, elle reste ouverte à cette possibilité. Comme l’a exprimé Jason Rubin, VP du pôle Gaming de Facebook, l’offre d’un jeu « premium » fera sens un jour, mais le lancement de ce service était surtout l’occasion de mettre un pied dans ce secteur, quitte à monter en gamme plus tard.

Le cloud gaming, futur du jeu vidéo ?

Le cloud gaming démarre à peine et pourtant, la concurrence est déjà rude. Le jeu à la demande est-il le futur de l’industrie du jeu vidéo ? Il n’est, pour le moment, pas possible de répondre catégoriquement à cette question. Le jeu à la demande est trop dépendant des connexions internet des utilisateurs et une connexion puissante n’empêche pas les temps de latence. Cette technologie prometteuse est encore à développer et il y a donc fort à parier que les machines de jeux ont encore quelques beaux jours devant elle.

Léo Aksas

Sources :

Denn, A. L. (2019, 19 décembre). Facebook rachète la start-up espagnole PlayGiga, spécialiste du cloud gaming. usine-digitale.fr.

https://www.usine-digitale.fr/article/facebook-rachete-la-start-up-espagnole-playgiga-specialiste-du-cloud-gaming.N914664

Gianoli, J. (2020, 2 décembre). Carte graphique, la part de marché d’AMD s’effondre de 16% en une année. GinjFo.

https://www.ginjfo.com/actualites/politique-et-economie/carte-graphique-la-part-de-marche-damd-seffondre-de-16-en-une-annee-20201202

Huvelin, G. (2020, 27 octobre). Facebook part à l’assaut du cloud gaming avec une offre totalement gratuite. Frandroid.

https://www.frandroid.com/marques/facebook/790913_facebook-part-a-lassaut-du-cloud-gaming-avec-une-offre-totalement-gratuite

Ketfi, C. (2020, 24 décembre). Stadia, Shadow, Xbox Game Pass, GeForce Now, Luna… quelle est la meilleure offre de cloud gaming ? Frandroid.

https://www.frandroid.com/produits-android/console/575680_cloud-gaming-tout-savoir-sur-le-futur-du-jeu-video-et-les-differents-services-disponibles

Shadow – Le PC gamer basé sur la technologie du Cloud Gaming. (2020). Shadow.tech.

https://shadow.tech/fr

Webster, A. (2020, 26 octobre). Facebook takes its first small steps into the world of cloud gaming. The Verge.

https://www.theverge.com/2020/10/26/21528438/facebook-cloud-gaming-beta-android-web-jason-rubin-interview

Wikipedia contributors. (2020a, novembre 19). Blade (entreprise). Wikipédia.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Blade_(entreprise)

Wikipedia contributors. (2020, 21 décembre). Jeu à la demande. Wikipédia.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Jeu_%C3%A0_la_demande

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Salto, en passe de réussir son pari ?

Lancé le 20 octobre dernier, le « Netflix à la française » propose une expérience inédite dans l’univers de la SVOD.

Source : France Info

La SVOD, au cœur de la mutation des usages

La consommation des contenus connaît depuis quelques années des mutations profondes qui bouleversent l’ensemble de la chaîne de valeur. Le délinéaire ne cesse de progresser, et la vidéo à la demande porte la croissance de l’industrie des contenus au niveau mondial. C’est dans ce contexte que les plateformes de SVOD, ces services de vidéos à la demande par abonnement, sont en plein essor, avec 3 acteurs qui trustent le marché : Netflix, Disney+ ainsi qu’Amazon Prime Video. Ces plateformes rencontrent une adhésion massive du public, avec Netflix et Amazon qui captent près de 70% des parts de marchés de la SVOD au niveau européen. Alors que le taux de pénétration de la SVOD devient conséquent dans de nombreux pays, que le nombre d’abonnement par foyer ne cesse d’augmenter (2,2 aux Etats-Unis en 2019), la France fait figure d’élève en retard, avec un marché de la SVOD encore en consolidation.

En 2019, 18 millions de Français ont utilisé un service de SVOD. Ce chiffre témoigne d’une part de l’intérêt que porte notre pays à ce mode de consommation des contenus, d’autre part de la marge de progression encore possible lorsque l’on compare la France à ses voisins européens : entre 70 et 90% de taux de pénétration pour les pays nordiques, près de 45% pour les Pays-Bas (source : études Kagan 2018). C’est dans ce contexte que les grands groupes audiovisuels français ont voulu à leur tour tenter l’expérience, et proposer un service de SVOD à la française. Le 15 juin 2018, le Groupe TF1, France Télévisions et M6, annonçaient ainsi leur ambition de créer une plateforme commune, enterrant la hache de guerre afin de concurrencer les géants américains, et d’adapter leurs modes de diffusions aux nouvelles attentes des consommateurs.

Salto, une réponse française

Il aura fallu attendre plus de 2 ans pour que le service devienne accessible dans l’Hexagone, mais le 20 octobre 2020, Salto est finalement lancé. D’abord disponible en OTT (accessible sur internet), des accords auraient depuis été trouvés avec plusieurs Fournisseurs d’Accès à Internet (FAI), afin d’être intégré aux box des opérateurs. Bouygues (propriétaire du Groupe TF1) et Orange seraient ainsi en passe de proposer Salto à leurs utilisateurs.

La promesse est-elle au rendez-vous pour les passionnés de contenus français ? Gilles Pélisson, PDG du Groupe TF1 et Président du Conseil de Surveillance de la plateforme, insistait bien lors du Festival Médias en Seine en octobre dernier sur le fait qu’il s’agissait de proposer une offre complémentaire aux services proposées par les géants de la SVOD. En clair, l’ambition initialement affichée de devenir le « Netflix à la française » a été revue à la baisse, et pour cause : la capacité d’investissement de Salto s’élèverait à 250 millions d’euros sur les 3 prochaines années, là où Netflix dépense près de 17 milliards d’euros… pour l’année 2020.

Salto n’a pour autant pas à rougir de sa prestation jusqu’alors. Avec 10 000 heures de contenus disponibles dès son lancement, la plateforme réunit le meilleur des catalogues des 3 groupes, le direct de l’ensemble de ces chaînes, ainsi que de nombreux inédits de grands succès américains ou canadiens. Thomas Follin, Directeur Général de Salto, insiste sur le fait de mettre en avant les contenus, quel que soit leurs types de diffusion (direct, replay, avant premières…). La plateforme se veut différenciante de ces compétiteurs, en excluant les mécanismes de recommandations de contenus personnalisés qui ont été tant décriés sur Netflix ou encore Amazon Prime. Coups de cœur de personnalités, Thématiques (Plaid et chocolat chaud, frissons…), Sélection des critiques, Collections (Belmondo, Catherine Deneuve, François Truffaut…), l’angle est décidément mis sur les contenus, avec l’idée de prolonger l’expérience vécue autour de la télévision, de vivre des émotions partagées, avec des marques fédératrices. On retrouve bien là le slogan de Salto, « On a tout à voir avec vous ». Exit l’ultra personnalisation, les séries sur la politique danoise, place aux contenus au plus proches des préoccupations des Français (à l’exception de quelques séries anglo-saxonnes).

Les collections proposées par Salto (Source : France Info)

Les chiffres parlent d’eux-mêmes, alors que seulement 3 semaines après son lancement, Le Figaro révélait que près de 100 000 abonnés s’étaient laissés tenter par l’expérience. Les données démographiques présentées par Thomas Follin sur Europe 1 dans l’émission Culture Médias de Philippe Vandel permettent d’ailleurs de remettre en question la vision stéréotypée des consommateurs de SVOD. Un quart des utilisateurs auraient ainsi plus de 50 ans, et près de 80% d’entre eux habiteraient hors de Paris, reniant avec l’image d’un public jeune et de CSP+. Salto fédère, avec l’ambition affichée par son Directeur Général d’être le plus inclusif possible. Autre enseignement tiré des premières semaines d’exploitation, une consommation de près de 2h par jour en moyenne, qui grimpe jusqu’à 2h30 le week-end, témoignant de l’ancrage de l’usage de ce nouveau service (10 connexions par semaine et par foyer en moyenne). Ces chiffres sont tout de même à relativiser, dans la mesure où le 1er mois d’abonnement est offert, et qu’il faudra attendre longtemps encore avant de tirer un bilan du taux de conversion d’abonnements.

Un modèle économique viable ?

C’est bien là que le bât blesse. La guerre des contenus fait rage, avec une multiplication des offres disponibles auprès des consommateurs. Apple TV+, HBOmax, Peacock, tous rêvent de grandeur, de faire de l’ombre aux mastodontes, et ce via 2 leviers : les contenus proposés, et le prix. En la matière, le catalogue de Salto, s’il révèle quelques agréables surprises, et malgré son positionnement innovant, soutient difficilement la comparaison. La grille tarifaire définie est là aussi particulièrement ambitieuse : avec un prix d’appel situé à près de 7€, soit à peine 1€ de moins que Netflix, mais similaire à Disney+, Salto vise la rentabilité d’ici 5 ans. Avec la volonté à moyen terme de pouvoir investir dans la production de contenus originaux, diffusé en exclusivité sur sa plateforme, stratégie particulièrement employée par Netflix afin d’accroître sa stickiness.

On est finalement en droit de s’interroger sur le fait de lancer un service de SVOD à destination nationale. Britbox au Royaume-Uni (BBC et ITV), ZDF en Allemagne, ViaPlay dans les pays nordiques (Nent), de nombreux acteurs de l’audiovisuels européens, publics comme privés, visent à adresser un public à une échelle modeste. Delphine Ernotte, Présidente de France Télévisions, insistait pourtant dans une Tribune du Monde en 2017 sur la capacité de l’audiovisuel public européen de peser sur la scène internationale : leur capacité d’investissement dans les contenus s’élevait en cumulé à 14 milliards d’euros par an, permettant d’envisager une véritable concurrence aux géants de la SVOD. Difficile de ne pas rêver d’une plateforme européenne, permettant le visionnage des grands contenus produits par l’Europe. Borgen (Danemark), 10% ou Call My Agent (France), les 1ères saisons de La Casa de Papel (Espagne), tous ces succès que l’on retrouve sur Netflix ont d’abord été produits et distribués par des groupes audiovisuels nationaux. Arte tente bien de prendre les rênes d’une plateforme européenne de contenus, sans pour autant adhérer à l’idée d’un abonnement payant.

Il faudra s’armer de patience avant de pouvoir déclarer avec certitude que Salto a su s’ancrer dans les usages et dans le quotidien des Français. Si l’ambition portée par la plateforme est à la hauteur des enjeux de la mutation des usages de consommation des contenus, tout est encore à construire, afin de proposer un catalogue exclusif, pertinent, en phase avec les attentes des consommateurs. Salto est-il en passe de réussir son pari ?

Thibaud Mousset

Pascal Lechevallier, La SVOD européenne estimée à 53 milliards d’euros de recettes en 2022, ZD Net le 18 février 2018

Pascal Lechevallier, La SVOD européenne estimée à 53 milliards d’euros de recettes en 2022, ZD Net le 18 février 2018

https://www.zdnet.fr/blogs/digital-home-revolution/la-svod-europeenne-estimee-a-53-milliards-d-euros-de-recettes-en-2022-39864252.htm

Matteo Tiberghien, Dans l’Europe de la SVOD, l’audiovisuel public se la joue David contre Goliath, Nouveaux Médias le 13 aout 2020

https://nouveauxmedias.fr/europe-svod-audiovisuel-public-david-contre-goliath/

Benjamin Fau, Les points forts et les faiblesses de Salto, la SVOD à la française, Le point POP le 22 octobre 2020

https://www.lepoint.fr/pop-culture/les-points-forts-et-les-faiblesses-de-salto-la-svod-a-la-francaise-22-10-2020-2397608_2920.php

Bastien Lion, Salto plus ambitieux que jamais deux mois après son lancement, Les Numériques le 18 décembre 2020

https://www.lesnumeriques.com/vie-du-net/deux-mois-apres-son-lancement-salto-se-montre-plus-ambitieux-que-jamais-n158591.html

Philippe Vandel, Salto : quel bilan après un mois d’existence ?, Podcast Europe 1 le 24 novembre 2020

https://www.europe1.fr/emissions/linfo-media-du-jour/salto-quel-bilan-apres-un-mois-dexistence-4007728

Gilles Pélisson, la SVOD peut-elle s’imposer face à la TV traditionnelle, Conférence Médias en Seine le 19 novembre 2020

https://www.mediasenseine.com/fr/conferences/la-svod-peut-elle-simposer-face-a-la-tv-traditionnelle/

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Face à la multiplication des plateformes, l’AVOD peut-elle tirer son épingle du jeu ?

Un marché saturé ?

Lorsque Netflix crée sa plateforme en 2007, ils mettent en place une stratégie de « blue ocean », c’est à dire utiliser simultanément des stratégies de différenciation et de faible coût (rappelons qu’ils n’ont rien produit avant 2013), afin de conduire à la création d’un nouveau marché et d’une nouvelle demande. C’est un marché dans lequel Netflix a longtemps nagé seul. Néanmoins, l’un des principaux aspects de la stratégie de « blue ocean » est qu’elle ne dure pas éternellement. Devant le succès d’une telle offre (195 millions d’abonnés à ce jour), d’autres entreprises sont entrées sur le marché. Et un raz-de-marée de plateformes a eu lieu ces deux dernières années. 

Que ce soit les majors américaines (Disney+, HBO Max pour Warner, Paramount+, Peacock pour Universal), les chaînes de télévision (Britbox pour la BBC et ITV au Royaume-Uni, Salto en France), ou même des entreprises non spécialisées dans le secteur audiovisuel (Amazon et Apple), nombreux sont ceux qui ont créé leur propre plateforme. Aujourd’hui, le streaming est devenu un secteur extrêmement concurrentiel. Et la crise sanitaire, en forçant les gens à rester chez eux, n’a fait qu’aggraver cette concurrence. En effet, nombreux sont ceux qui, à la recherche de divertissement, ont souscrit à plusieurs plateformes. Mais lorsque la crise sera passée, garderont-ils tous leurs abonnements ? 

Quoi qu’il en soit, cette multiplication des plateformes engendre une saturation du marché et toutes n’y trouvent pas leur place, comme l’a montré l’échec de Quibi, une plateforme spécialisée dans du contenu premium destiné aux smartphones, qui a déposé le bilan après seulement 6 mois.

C’est ici que réside le problème: les plateformes se sont démultipliées et les gens ne sont pas prêts à souscrire à un trop grand nombre. Quand Netflix est arrivé, l’un des intérêts principaux était le fait de trouver un catalogue riche, avec des programmes de tous les studios. Maintenant qu’ils ont créé leur plateforme, le contenu s’est dispersé. Et malgré la popularité du streaming, le budget des utilisateurs est limité, comme on peut le voir sur cette étude américaine: 

Le coût étant le facteur de désabonnement le plus important, de plus en plus de foyers se tournent vers les services AVOD. 

L’AVOD, un business model qui gagne du terrain

L’AVOD est l’acronyme de « Advertising video on demand », ce qui signifie que le financement du service vidéo se fait grâce à la publicité. Alors que Netflix avait justement développé un système sans publicité, il semble que cette dernière soit finalement l’une des solutions au problème de la « subscription fatigue », cette lassitude face à la démultiplication des offres par abonnement (surtout si l’on ajoute un abonnement à un service de musique, le câble TV, etc). Une étude du Trade Desk et YouGov a montré que plus d’un tiers des américains préfèrent utiliser une plateforme gratuite avec publicité ou payer un prix réduit pour des abonnements comprenant certaines publicités. Dans le cas spécifique de Netflix, l’étude montre qu’environ un tiers des abonnés seraient prêts à passer à une offre financée par la publicité si elle était proposée. Ainsi, l’AVOD a une réelle demande. 

En 2020, selon Deloitte, le marché de l’AVOD devrait représenter 32 milliards de dollars US. C’est moitié moins que la SVOD, mais c’est un secteur en forte croissance (47% en 2020). Notons également qu’en Asie, les plateformes, qui ont plusieurs centaines de millions d’utilisateurs, fonctionnent principalement sur le business model de l’AVOD, et c’est seulement depuis quelques années qu’elles proposent un abonnement. Aujourd’hui encore, une bonne partie de leurs revenus provient de la publicité, comme c’est le cas par exemple pour iQIYI, la plateforme chinoise de Baidu:

La plateforme la plus connue d’AVOD est Youtube, qui a d’ailleurs du mal à imposer son offre premium sans publicité. Nous pouvons aussi mentionner Facebook et Snapchat. Ces trois services proposent en effet du contenu vidéo original et exclusif, accessible gratuitement: Youtube Originals (« The Age of AI » avec Robert Downey Jr.), Facebook Watch (« Sorry for your loss » avec Elizabeth Olsen) et Snap Original (« Coach Kev » avec Kevin Hart). 

Mais il existe également des plateformes entièrement dédiées à l’AVOD, qui comptent pour certaines des millions d’utilisateurs. Au vu du succès de l’AVOD et de sa forte croissance, la plupart des entreprises ayant déjà une offre SVOD investissent en rachetant  ou créant une plateforme AVOD. C’est par exemple le cas d’IMDb TV pour Amazon, de Tubi acheté par la Fox pour 440 millions de dollars ou encore Pluto TV acquis par ViacomCBS pour 340 millions de dollars. Ces 3 plateformes AVOD ont entre 20 et 40 millions d’utilisateurs, essentiellement aux Etats-Unis. Notons également les offres hybrides, comme Peacock de NBCUniversal et Hulu appartenant à Disney, également très populaires. La première, lancée en avril 2020, a déjà atteint 22 millions d’abonnés, mais la part d’AVOD n’a pas été communiquée. 

Car la plateforme propose en effet 3 offres différentes: la version premium à $9,99 (formule SVOD), la version gratuite financée par 5 minutes de publicité par heure mais avec un catalogue restreint (formule AVOD) et la formule hybride pour $4,99 avec accès à tout le catalogue avec la même quantité de publicité. En ce qui concerne Hulu, 70% de ses 32 millions d’utilisateurs ont souscrit à la formule hybride avec publicité. 

En Europe, le numéro un est Rakuten TV, avec 8 millions d’abonnés. Le Royaume-Uni et l’Allemagne sont les locomotives de l’AVOD. En ce qui concerne la France, « elle a deux ou trois ans de retard sur ces deux marchés » selon Sébastien Robin, consultant spécialiste de l’OTT. En même temps, l’offre disponible est encore restreinte. Actuellement, les porte-drapeaux de ce marché sont les offres de replay: MyTF1 et 6play.

Rentabilité et contenu

Les plateformes avec une offre hybride y gagnent-elles à proposer une offre gratuite? Qu’en est-il de la rentabilité de l’AVOD par rapport à la SVOD? Selon Deloitte, le revenu annuel moyen par utilisateur (ARPU) d’une plateforme SVOD est de $98, contre environ $60 pour une plateforme AVOD. Dans le cas spécifique de Hulu, d’après Matthew Ball, ancien responsable de la stratégie chez Amazon Studios, les abonnements à $5,99, avec un peu de publicité, seraient plus rentables que les abonnements premium à $11,99. En effet, le revenu mensuel moyen par utilisateur serait d’environ $15 : $5,99 + $9 de publicité. Le potentiel est si grand que l’entreprise a renoncé à 500 millions de dollars de revenus annuels en baissant son prix financé par la publicité afin d’encourager les utilisateurs premium à «rétrograder» et pour que les nouveaux abonnés choisissent le niveau avec publicité. 

En outre, la plus grosse dépense des plateformes provient de l’acquisition de contenu. Or les plateformes AVOD peuvent baser les contrats d’acquisition sur les ventes publicitaires, ce qui permet aux dépenses de contenu d’être en cohérence avec les revenus. Et toujours concernant ce contenu, les utilisateurs bénéficiant d’une offre gratuite n’ont pas les mêmes attentes en terme de qualité. En effet, si les utilisateurs payent chaque mois, c’est pour avoir du contenu premium, c’est-à-dire exclusif ou nouveau et de bonne qualité, là où sur une plateforme gratuite, ils acceptent de regarder une veille série comme Friends. Or le coût pour la énième diffusion d’une série n’est pas du tout le même que celui de la production de séries originales.

Ainsi, les catalogues des services AVOD sont-ils de moindre qualité que la SVOD? Comme on l’a vu précédemment, les formules AVOD de Hulu ou Peacock ne donnent pas accès au même catalogue que la formule SVOD. La formule premium de Peacock donne par exemple accès à 5000 heures en plus de contenu. Et les nouveautés sont parfois disponibles avant pour les abonnés premium. Mais cette tendance pourrait être sur le point de changer. En effet, certaines entreprises espèrent miser sur leur service AVOD en proposant du contenu original ou exclusif, comme par exemple IMDb TV qui a diffusé en exclusivité la série anglaise « Alex Rider » aux Etats-Unis, ou Crackle de Sony qui produit ses propres films et séries.

Enfin, le développement du business model de l’AVOD va de pair avec l’amélioration des stratégies adtech et de la donnée. Afin de ne pas exaspérer les utilisateurs avec des publicités trop redondantes ou nombreuses, les plateformes prévoient un temps limité à 5-7 minutes de pubs par heure, ce qui reste bien inférieur à la télévision. Elles mettent également de la publicité ciblée, à partir des données socio-démographiques et comportementales collectées sur les utilisateurs, comme cela se fait sur Internet, mais de façon plus premium. Les marques peuvent par exemple mettre leur publicité sur une série spécifique, ou cibler une audience précise, le tout dans un environnement propice à leur brand safety. Mais, si la plateforme est gratuite, c’est que l’utilisateur en est le produit…

Ainsi, face à un marché de la SVOD saturé et dominé par des grands groupes et face à la « subscription fatigue », l’AVOD possède un réel atout – sa gratuité- et devrait rapidement prendre des parts de marché à la SVOD. A moins qu’elles ne soient tout simplement complémentaires.

Auriane Morel

SOURCES

BALL Matthew, « The Flaws of « Subscription Fatigue », « SVOD Fatigue », and the « Streaming Wars » », 10 février 2020: https://www.matthewball.vc/all/misnomers

CSI, « Trends and predictions – the rise of AVOD (and adtech) », CSI Magazine, 19 décembre 2019: https://www.csimagazine.com/csi/Trends-and-predictions-the-rise-of-AVOD-and-adtech.php

DE ROCHEGONDE Amaury, « L’AVOD, modèle en vogue », Stratégies, 25 février 2020: https://www.strategies.fr/actualites/medias/4040786W/l-avod-modele-en-vogue.html

DIXON Colin, « Will Hulu and Peacock miss out on the AVOD boom? », 1 juin 2020: https://nscreenmedia.com/hulu-peacock-avod-growth-boom/

FRATER Patrick, « China’s Tencent Video Eyeing Takeover of Streaming Rival iQIYI », Variety, 16 juin 2020: https://variety.com/2020/biz/asia/tencent-iqiyi-china-video-streaming-takeover-merger-1234636656/

JAIMES Nicolas, « Les plateformes d’AVOD peuvent-elles percer en France ? », Journal Du Net, 4 mai 2020: https://www.journaldunet.com/ebusiness/publicite/1491055-les-plateformes-d-avod-peuvent-elles-percer-en-france/

LECHEVALLIER Pascal, « Peacock, le service de streaming de Comcast, atteint 22 millions d’utilisateurs », 1 novembre 2020: https://www.zdnet.fr/blogs/digital-home-revolution/peacock-le-service-de-streaming-de-comcast-atteint-22-millions-d-utilisateurs-39912299.htm

LOVELY Stephen, « Are There Too Many Ad-Supported Streaming Services? », 20 juin 2020: https://www.fool.com/investing/2020/06/20/are-there-too-many-ad-supported-streaming-services.aspx

Marketing Charts : « How Much Are Consumers Willing to Spend on SVOD Services? », 23 janvier 2020: https://www.marketingcharts.com/digital/video-111659

Marketing Charts: « Ad-Supported SVOD Services Gain Steam », 31 janvier 2020: https://www.marketingcharts.com/digital/video-111743

PAOLI-LEBAILLY Pascale, « L’AVoD, un modèle gagnant pour exister face aux géants du secteur ? », La Tribune, 6 novembre 2019: https://www.latribune.fr/technos-medias/l-avod-un-modele-gagnant-pour-exister-face-aux-geants-du-secteur-832366.html

SOYEZ Fabien, « Face à Netflix, l’AVoD (Tubi, Rakuten TV…) débarque (et lorgne sur nos données ?) », CNET France, 29 juin 2020: https://www.cnetfrance.fr/news/face-a-netflix-l-avod-tubi-rakuten-tv-debarque-et-lorgne-sur-nos-donnees-39892771.htm

Wikipedia:

https://fr.wikipedia.org/wiki/Vid%C3%A9o_%C3%A0_la_demande

https://en.wikipedia.org/wiki/Peacock_(streaming_service)

https://en.wikipedia.org/wiki/IQIYI

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Le jeu-vidéo et le streaming en direct sont-ils l’avenir de l’industrie musicale ?

Industrie musicale : éléments de contexte

Après 16 années consécutives de décroissance, l’industrie musicale a vu son chiffre d’affaires repartir à la hausse pour la première fois en 2016 après une restructuration du secteur, notamment autour du streaming. Dans ce contexte, la crise sanitaire qui frappe la planète depuis le début de l’année 2020 déstabilise une industrie encore fragile et risque d’avoir un impact considérable sur l’ensemble de sa chaîne de valeur. La musique va donc devoir trouver des alternatives pour continuer de croître ou a minima se maintenir à flot. L’une d’entre elles est de multiplier les collaborations avec un secteur qui ne semble pas connaître la crise : le jeu-vidéo, qui bénéficie d’une croissance annuelle proche de 20% et dont l’écosystème s’est considérablement développé ces dernières années, tant en termes de variété et de qualité des nouveaux produits qu’en termes d’élargissement de sa communauté.

Twitch, meilleure solution de repli pour les festivals annulés ?

Cette effervescence s’accompagne de l’essor de Twitch, plateforme de streaming de jeux-vidéos, dont le taux de fréquentation augmente logiquement d’environ 20% chaque année. C’est vers elle que se sont tournés bon nombre d’organisateurs de festivals afin de créer une édition en ligne de leur événement. C’est l’option qu’a choisi le Rolling Loud Festival, référence de la culture hip-hop, en organisant une série de trois festivals en direct depuis la plateforme. Les premières éditions (mi-septembre puis fin octobre 2020) ont permis à des artistes de renommée mondiale (Trippie Redd, Iann Dior etc) de performer face à un public virtuel fait de retours webcam et d’un livechat défilant sur un écran géant. Le show a été un succès puisqu’il a réuni, au total, près de 5 millions de viewers. De plus, Rolling Loud a d’ores et déjà commencé à diffuser des émissions hebdomadaires sur sa chaîne. A long terme, la firme souhaite investir le milieu du live streaming afin d’étendre son offre et proposer « un contenu qui croise les cultures hip-hop, mode, gastronomie, art et jeu vidéo et […] créer un hub virtuel ». D’autres festivals ont également fait le choix d’une édition numérique, comme le français We Love Green, qui a créé une carte virtuelle sur laquelle l’e-festivalier pouvait se déplacer et interagir avec les différentes scènes. Ce fut aussi le cas pour Tomorrowland qui a mis en place des expériences interactives pour les participants qui étaient invités à recréer leur propre « Dreamville ».

Scène de l’édition en ligne du Rolling Loud Festival

Le développement des concerts virtuels : une immersion croissante

Ces nouveaux formats de festivals en ligne intègrent donc souvent une logique de gamification, devenant une sorte d’hybride entre musique et jeu-vidéo. Ils pourraient bientôt décupler leur potentiel immersif, notamment en se produisant directement à l’intérieur d’un jeu. L’exemple le plus récent d’expérimentation en la matière est certainement le concert du rappeur Travis Scott qui s’est déroulé sur la licence d’Epic Games : Fortnite. En lançant une partie de jeu, les joueurs ont pu apprécier un concert virtuel à la mise en scène créative, au sein duquel ils pouvaient se déplacer librement autour de l’avatar de la star dans une performance réalisée grâce à des techniques de motion capture. Très vite, le développement conjoint des technologies de réalité virtuelle et de 4D pourrait repousser les limites de l’immersion et de l’interaction inhérentes à l’expérience d’un concert virtuel, c’est en tout cas ce sur quoi travaillent des entreprises comme WaveXR, pionnière en la matière. Enfin, la collaboration entre Travis Scott et Fortnite témoigne de la porosité grandissante entre les deux industries et ouvre la voie à un marketing plus créatif et engageant que jamais.

Avatar de Travis Scott lors de son concert virtuel dans Fortnite

Musique et jeu-vidéo : deux industries interconnectées

Ce rapprochement n’est pas récent, il est plutôt le fruit de nombreuses collusions entre les deux secteurs au cours des dernières décennies. On pense par exemple aux bandes sons de jeux qui, par leur qualité mais aussi l’émotion qu’elles peuvent raviver chez les joueurs, deviennent parfois des musiques très populaires, à l’instar de celles des jeux Zelda ou Metal Gear Solid. A l’inverse, des morceaux peu connus sélectionnés pour figurer dans des jeux tels que FIFA ont été propulsés vers un succès commercial. Autre exemple, la playlist du jeu de basket NBA2K, très proche de la culture hip-hop aux Etats-Unis, est chaque année très prisée par les maisons de disques dans la mesure où parvenir à y placer un titre promets des retombées financières certaines. D’autres partenariats ont vu le jour à l’occasion de grands événements Esport, comme lorsque le groupe Imagine Dragons a composé l’hymne officiel des championnats du monde 2014 de League of Legends. Par ailleurs, Riot Games, éditeur du jeu, a déjà mis un pied dans la musique en créant plusieurs groupes virtuels, incarnés par des personnages 3D issus son univers. Aussi, il existe des exemples de streamers devenus des stars internationales de la musique comme le rappeur américain Post Malone, qui a commencé sur Twitch et qui continue encore aujourd’hui à interagir avec sa communauté tout en jouant au jeu de tir PUBG.  Toutefois, il est important de préciser que ces échanges se font principalement entre le jeu-vidéo et un pan de la musique en particulier, à savoir plutôt les mouvances hip-hop et pop, en raison d’une relative proximité générationnelle.

KDA, groupe de K-pop virtuel créé par Riot Games

Twitch devient un acteur incontournable de l’écosystème des médias digitaux

Autre preuve de l’intérêt grandissant que représente le streaming de jeux-vidéos pour l’industrie musicale : la signature, en septembre dernier, d’un partenariat entre Twitch et la Sacem. Celui-ci aura pour but de rémunérer les membres de la Sacem lorsque leurs productions seront diffusées en live. Ainsi, d’un côté les artistes voient leur rémunération et leur visibilité en ligne augmenter, et de l’autre, les streamers peuvent proposer autre chose que de la musique libre de droit à leur audience, améliorant sensiblement la qualité globale de leur contenu. Twitch est donc en train de devenir un partenaire de choix pour les artistes et les maisons de disques cherchant à se faire une place au sein de l’écosystème digital. A ce titre, un autre rappeur américain de renom, Logic, est devenu le premier artiste sous contrat avec la plateforme d’Amazon, en signant un accord d’exclusivité à 7 chiffres. Il a notamment offert à ses fans une avant-première de son dernier album en live, signal fort de l’évolution du rapport de force entre le streaming et des médias plus traditionnels. A ce sujet, Tariq Cherif, co-fondateur du festival Rolling Loud, explique : « Depuis longtemps nous voulions prendre une place plus importante dans les médias […] Ce partenariat avec Twitch nous permet d’étendre notre business au-delà de la sphère physique. Après le covid, nous allons continuer à nous renforcer dans le digital et cela va se ressentir dans nos prochains concerts grâce aux progrès réalisés pendant la pandémie. » Pour eux, les collaborations avec l’univers du live streaming ne sont pas uniquement une solution de repli liée au coronavirus mais bien une perspective d’avenir, voire une prérogative à un développement optimal.

Le jeu-vidéo : nouveau média social dominant ?

L’industrie musicale, pour des raisons conjoncturelles, économiques et culturelles, tend donc à pénétrer l’univers du gaming et du streaming en direct. Cependant, en se penchant sur l’évolution intrinsèque du jeu-vidéo, une autre vision du phénomène est possible et amène à s’interroger : se pourrait-il que le gaming, du fait de son impressionnant développement technologique, finisse par englober toutes les différentes sphères des industries créatives ? Au-delà d’une nette amélioration en termes d’offre et de qualité, les jeux tendent à devenir de véritables médias sociaux, sur lesquels les utilisateurs ne se connectent plus uniquement pour jouer mais également pour discuter avec leurs amis et avoir des interactions sociales. A ce titre, le jeu « Animal Crossing », développé par Nintendo, fait office de référence en la matière, tout comme Fortnite, que certains considèrent comme un « digital square ». En d’autres termes, un parc virtuel dans lequel les adolescents se rejoignent après les cours pour jouer, certes, mais aussi et peut-être surtout pour se réunir. Les jeux-vidéos sont pour la plupart multi-joueurs et assez largement accessibles sur mobile, ce qui rend leur expansion d’autant plus fulgurante et qui fait d’eux des plateformes de plus en plus attractives pour tous les créateurs, y compris les musiciens. Selon des experts du numérique tels que Matthew Ball, Fortnite est en passe de devenir le « plus sérieux concurrent de Netflix », ce qui a été confirmé peu après par Reed Hasting lui-même, directeur de la plateforme de SVOD. Ces acteurs se mènent une guerre pour l’attention du consommateur, ainsi, celui qui parviendra à la capter au mieux entraînera avec lui une majorité de créateurs, puisqu’il leur offrira de meilleures chances d’exposer leur travail au plus grand nombre.

Interface permettant d’inviter ses amis dans Animal Crossing

Du gaming au métavers : futur proche ou science-fiction ?

Enfin, l’industrie du jeu-vidéo compte dans ses rangs des acteurs financièrement très puissants comme Tencent, actionnaire majoritaire de Riot Games (League of Legends) et second actionnaire d’Epic Games derrière Tim Sweeney, son PDG. Ces grandes sociétés prospèrent et disposent des moyens nécessaires pour continuer d’innover et développer de nouveaux jeux toujours plus sensibles d’attirer un nouveau public. Tim Sweeney lui-même ne cache pas ses ambitions et n’hésite pas à évoquer son rêve : créer un « métavers », un monde virtuel complètement immersif ou « second life », en capitalisant sur les progrès réalisés en matière de réalité virtuelle, de capture de mouvements et de puissance des moteurs de jeux-vidéos. Un tel programme pourrait s’apparenter au monde imaginé par Ernest Cline dans son roman Ready Player One. Bien que nous en soyons toujours loin, l’apparition d’un tel jeu au cours des prochaines décennies est tout sauf improbable, en témoigne cette déclaration de Mark Zuckerberg après le rachat d’Oculus, leader du marché de la VR, par Facebook : « C’est un pari à long terme sur le futur de l’informatique […] L’immersion dans une réalité virtuelle fera un jour partie de la vie quotidienne de la population ». Enfin, en décembre 2019 sur Twitter, voici ce que Tim Sweeney répondait à la question : Fortnite est-il un jeu ou une plateforme ?

Par conséquent, si de telles évolutions venaient à se produire, si le jeu-vidéo devenait cette plateforme virtuelle tentaculaire englobant la plupart des sphères de la vie réelle, il est alors évident que l’industrie musicale n’aurait d’autre choix que d’investir massivement dans cette direction, puisque c’est sur ces plateformes que la musique serait en grande partie consommée.

Nils ADAMUS

SOURCES :

Chaîne Twitch de « Rolling Loud » : https://www.twitch.tv/rollingloud

MILLMAN, Ethan. « Rolling Loud will Air Virtual Music Festivals Exclusively on Twitch ». Rolling Stone, 30 août 2020 :

https://www.rollingstone.com/pro/news/twitch-rolling-loud-content-partnership-1052799/

MIMS, Taylor. « Rolling Loud teams with Twitch For Digital Festival Series and Channel ». Billboard, 31 août 2020 : https://www.billboard.com/articles/business/9441863/rolling-loud-twitch-digital-festival-series-channel

BALL, Matthew. « 7 Reasons Why Video Gaming Will Take Over ». 4 janvier 2020 : https://www.matthewball.vc/all/7reasonsgaming

PETERS, Jay. « How to throw a party in Animal Crossing: New Horizons ». The Verge, 8 avril 2020 : https://www.theverge.com/2020/4/8/21212779/animal-crossing-new-horizons-party-island-how-to

BALL, Matthew. « On Fortnite’s Travis Scott Concert ». 26 avril 2020 : https://www.matthewball.vc/all/fortnitetravisscott

BALL, Matthew. « Fortnite is the future, but probably not for the reasons you think ». 5 février 2020 : https://www.matthewball.vc/all/fornite

Site web de « We Love Green » :

We Love Green Tv : Festival online du 3 au 7 Juin 2020

SANTO , Flora. « Il pourrait ne pas y avoir de festivals avant 2022 ou 2023 ». Trax, 19 octobre 2020 : https://www.traxmag.com/il-pourrait-ne-pas-y-avoir-de-festivals-avant-2022-ou-2023/

Site web de « WaveXR » :

Home

RIVERO, Nicolas. « How the NBA is using virtual fans to make games feel normal ». Quartz, 14 août 2020 : https://qz.com/1891805/how-the-nba-is-using-virtual-fans-to-make-games-feel-normal/

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LA FASHION-WEEK EN LIGNE : UNE NOUVELLE TRANSFORMATION DIGITALE DE L’INDUSTRIE DE LA MODE

La pandémie mondiale et le confinement ont bouleversé l’industrie de la mode. Les marques ont fait face à la fermeture de leurs boutiques (voire de leurs e-shop), au ralentissement des impressions de magazines papiers où ils avaient de la publicité, ou encore à la désertion des rues et transports en commun, principaux vecteurs de campagnes d’affichage. Leurs réseaux sociaux, et particulièrement leurs comptes Instagram, font figure de derniers survivants. En juin dernier, les Fédérations de la Mode du monde entier ont géré la mise en place digitale des défilés. Précurseur européen en matière de numérique, l’Angleterre s’est illustrée en inaugurant une version 100% digitale de la London Fashion-Week (FW) Homme, alors que Paris décidait d’annuler sa semaine de la Haute Couture. 

Une Fashion-Week digitale, oui, mais où ? 

Les sites officiels des marques et des Fédérations de la Mode ont évolué pour devenir des plateformes accueillant défilés digitaux, interviews et showrooms. Pour preuve, la Paris FW s’est associée à l’entreprise technologique Launchmetrics pour construire sa plateforme digitale. La Fédération de la Haute Couture et de la Mode (FHCM), quant à elle, a renouvelé ses partenariats avec les réseaux sociaux YouTube, Google, Instagram et Facebook, et poursuit sa collaboration avec Hylink, principale agence de communication numérique indépendante de Chine, lui permettant de renforcer ses liens avec les principaux réseaux sociaux et de distribution sur le territoire chinois. 

Pré-enregistrés ou en Livestream, les défilés ne sont plus des évènements exclusifs réservés aux détenteurs d’invitations, mais bien ouverts au grand public, derrière des écrans. Pour la New-York FW (NYFW), le Council of Fashion Designers of America s’appuiera sur la plateforme digitale créée pour l’occasion, Runway360 (ouverte aux revendeurs, média et consommateurs), pour héberger les livestream, rediffusions et présentations photos des collections de designers. Les marques peuvent accepter ou non d’être diffusées sur cette plateforme. Néanmoins, le site officiel de la NYFW souhaite rester le hub digital principal, agrégeant les calendriers et les shows. Repensé pour l’occasion, le site offre de nouveaux outils aux designers pour les aider dans cette activation digitale : des possibilités d’achat de la collection de la saison, la diffusion des défilés, des coulisses, de tutoriels et des photoshoots.

Cependant, les réseaux sociaux s’imposent aussi comme canaux de diffusion. Si Instagram reste le favori des marques, certaines voient une opportunité chez TikTok. L’application aux 800 millions d’utilisateurs actifs mensuels va diffuser les défilés de Louis Vuitton, Saint Laurent ou encore Dior, et créé depuis début septembre de l’interaction avec ses hashtag « #TikTokFashionMonth », « #GetTheLook », « #Fashion101 ». Vidéos exclusives, livestreams, et événements rythmeront ce mois de la mode sur l’application, qui s’achèvera le 8 octobre avec un défilé mettant à l’honneur de nombreux créateurs montants, ainsi que des capsules exclusives.

Pinterest collabore avec Launchmetrics pour permettre à ses 350 millions d’utilisateurs de suivre les défilés Printemps/Été 2021. Dès le 28 septembre (date du coup d’envoi de la Paris FW), on retrouvera sur la plateforme des vidéos des défilés, des interviews de créateurs, ainsi qu’un accès virtuel aux backstages. Les utilisateurs pourront également accéder aux différents looks et à des décryptages pour s’en servir comme source d’inspiration.

Pour autant, Burberry a pris le parti de se tourner vers la plateforme Twitch. Elle a ouvert la London FW (LFW) Printemps/Été 2021 avec la diffusion d’un défilé pré-enregistré sur les sites officiels de la marque et de la LFW, mais aussi sur Twitch. Pour la première fois, une marque de luxe partageait son défilé sur cette plateforme de streaming, popularisée pour la diffusion de jeux vidéo. Avec près de 40 000 spectateurs, Burberry pouvait compter sur le soutien d’artistes, dont le top model Bella Hadid (33 millions d’abonnés Instagram), qui commentaient le défilé sur une discussion Twitch. De quoi attiser la curiosité des spectateurs. 

D’ailleurs, comment stimuler le spectateur à travers un écran ?

Tout d’abord, via une communication privilégiée. Si le défilé digital répond aux problématiques des conditions sanitaires, il challenge les marques sur leur habilité à mobiliser leurs communautés. Le contexte pandémique oriente leurs discours vers une communication centrée sur l’identité, les valeurs, et vers une volonté de transparence. Ainsi, le label Off White créait en juillet dernier un compte Instagram sur les coulisses de la marque, partageant les croquis, les conversations Whatsapp entre designer et équipe créative, ainsi que les essayages.

Lors de l’ouverture de la LFW, Burberry présentait une scénographie intimiste qui débutait avec une mannequin filmant sa préparation pour le défilé, avec son iPhone et sans assistant, qui s’achevait sur un plan large au drone, dévoilant l’envers du décor (installations techniques, techniciens). Un point de vue aussi surprenant qu’innovant, qui créé ce lien de confiance avec le spectateur, au cœur des stratégies marketing des marques désormais. 

La FW digitale est aussi rendue possible grâce à la création d’outils. En collaboration avec la FHCM, Instagram expose dans un playbook intitulé « INSTAGRAM FASHION WEEK 2020 PLAYBOOK », des astuces pour bien préparer son évènement et maintenir l’attention de l’audience. En d’autres termes, il accompagne les marques pour créer avec elles le défilé virtuel idéal : de l’invitation au « gift bag », le réseau social a pensé à tout. 

Pour gérer leurs invitations, les marques n’ont qu’à poster une story avec le Stories Countdown Sticker indiquant la date et l’heure du show. L’utilisateur répond en s’inscrivant à l’évènement. Le décompte en temps réel jusqu’au jour-J créé une attente autour de l’expérience. Le petit plus ? La création de nouvelles polices d’écriture pour personnaliser posts et stories, et appuyer leur identité digitale.

Pour le défilé ou showroom digital, les marques disposent des fonctionnalités Live, IGTV et AR effects. Le live permet une expérience partagée en temps réel. Instagram guide les marques à travers des astuces pour réussir leurs lives, mais aussi générer, captiver et interagir avec l’audience. Une fois terminé, les marques peuvent le poster sur leur InstagramTV (IGTV), le rendant accessible à ceux qui souhaitent le visionner. Elles aussi partager les coulisses en dévoilant l’effervescence des préparatifs et en recréant des interviews avec les maquilleurs et coiffeurs. Elles peuvent inviter des personnalités grâce au hashtag @LiveWith, expliquer leurs inspirations en partageant des photos aux spectateurs, et répondre aux questions à l’aide du sticker « Q&A ». Pour divertir leurs abonnés, les marques peuvent aussi créer une série de vidéos IGTV présentant leurs collections. Pour agréger plus d’audience, Instagram propose également l’option « poster une preview ». Ainsi, pour chaque vidéo IGTV postée, sa preview apparaîtra sur le compte Instagram de la marque et dans les feeds des abonnés, captant l’attention des utilisateurs. Enfin, les marques peuvent prolonger leur identité digitale grâce à des effets en réalité augmentée, qu’elles peuvent elles-mêmes créer. Cela construit, lors du live, un univers immersif pour le consommateur.

            Les FW sont aussi synonymes de « street style » (looks photographiés dans la rue) et « front row ». S’il est difficile d’en créer une version digitale à la hauteur, Instagram propose la story et le hashtag pour permettre aux utilisateurs de poster leurs tenues de FW, et de les montrer aux marques en les « taguant ». Pour interagir avec leurs communautés, ces dernières peuvent repartager ces looks.

Enfin, un défilé se termine toujours par des gift bags. Pour ce point, Instagram s’appuie sur l’élan de solidarité qui a émergé depuis le début du confinement et propose aux marques de conclure leurs shows sur un partenariat avec l’association caritative de leur choix. Ainsi, elles peuvent proposer à leurs abonnés de participer à une bonne cause à l’aide de dons, sur lesquels Instagram ne prend aucune commission. Le réseau social conseille de partager régulièrement le montant des dons pour valoriser le niveau d’implication des donateurs.

La pandémie a également remis en cause un fondamental de la mode : le calendrier de présentation des collections. Jugé trop demandant, certains designers comme Oscar de la Renta, ont décidé de décaler la présentation de leurs collections Printemps/Été 2021 pour se concentrer sur la collection de la saison en cours. C’est la stratégie « see-now-buy-now ». Pour ces marques, Instagram propose des shopping tags. Ils permettent à l’utilisateur d’acheter l’article directement à partir du post ou de la story comportant le tag, et ce, avant ou après l’évènement (défilé, showroom). C’est la décision de Rebecca Minkoff qui a choisi d’activer Instagram pour la présentation de sa collection Automne/Hiver 2020, le 15 septembre 2020. Un Livestream durant lequel la designer elle-même guide les spectateurs pour une expérience shopping intimiste, en lien avec la saisonnalité, et avec des pièces disponibles immédiatement à l’achat. 

Vers la dématérialisation totale du défilé ? 

Les contraintes sanitaires ont donc poussé les sites officiels et plateformes à muter pour devenir les diffuseurs de la FW, et les marques à adopter des stratégies de diffusion et de communication adaptées pour gagner en visibilité, à l’aide d’une identité digitale propre. Les réseaux sociaux ont saisi cette opportunité, et créé de nouveaux outils pour satisfaire les besoins des marques et donner accès à un évènement très fermé à des millions d’abonnés. Bien que les défilés se tiennent actuellement en version « phygital », certains créateurs imaginent les défilés du futur. C’est le cas du label GCDS qui a travaillé avec le géant de la réalité virtuelle Emblematic group sur son défilé digital du 24 septembre 2020. Sa collection Printemps/Été 2021 a été présentée sur une plateforme dédiée, comportant plusieurs salles de showroom où les mannequins sont remplacés par des avatars en réalité virtuelle, ainsi qu’une salle de jeux d’arcade des années 1990 qui reprenait les motifs et graphiques de la collection. Tout cela grâce à la technologie REACH.love, développée par Emblematic group, qui permet de créer de la réalité virtuelle volumétrique. La vision ? Permettre à l’audience de voir, du point de vue du « front row », le director’s cut du défilé lors duquel les spectateurs pourront se déplacer librement, de salle en salle, en passant par les backstages, faisant connaissance avec les maquilleurs et les coiffeurs. Un défilé 100% virtualisé et interactif, ouvert à tous. 

Fiona Arena

SOURCES : 

Fédération de la Haute Couture et de la Mode – Communiqué de presse du 6 mai 2020

“Digital Schedule”. LFW, 17 septembre 2020. Disponible sur https://londonfashionweek.co.uk/schedule/174/digital-schedule

CHEN, Eva. “Instagram Fashion Week 2020 Playbook”. FHCM, 9 juin 2020. Disponible sur https://fhcm.paris/fr/2020/06/09/playbook-instagram/

CARRERA, Martino. “EXCLUSIVE: GCDS Spring 2021 Show to Feature VR, Gaming and More”. WDD, 8 septembre 2020. Disponible sur https://wwd.com/fashion-news/designer-luxury/gcds-spring-2021-show-vr-gaming-1234575564/

LOCKWOOD, Lisa. “A New York Fashion Week Like None Other”. WDD, 2 septembre 2020. Disponible sur

https://wwd.com/fashion-news/designer-luxury/what-to-watch-a-new-york-fashion-week-like-none-other-1203696775/

DIDERICH, Joelle. “Chanel Plans to Stage Métiers d’Art Show at French Chateau”. WDD, 15 septembre 2020. Disponible sur

https://wwd.com/fashion-news/designer-luxury/chanel-plans-to-stage-metiers-dart-show-at-french-chateau-1234582387/

AFP. « A Londres, Burberry ouvre une Fashion Week réinventée ». FashionNetwork, 17 septembre 2020. Disponible sur https://fr.fashionnetwork.com/news/A-londres-burberry-ouvre-une-fashion-week-reinventee,1244325.html

AFP-Relaxnews. « TikTok rend les défilés de la Fashion Week acessibles au public ». FashionNetwork, 15 septembre 2020. Disponible sur https://fr.fashionnetwork.com/news/Tiktok-rend-les-defiles-de-la-fashion-week-accessibles-au-public,1243168.html

AFP-Relaxnews. « Pinterest rend la Fashion Week accessible a ses 400 millions d’utilisateurs ». FashionNetwork 25 septembre 2020. Disponible sur https://fr.fashionnetwork.com/news/Pinterest-rend-la-fashion-week-accessible-a-ses-400-millions-d-utilisateurs,1246105.html

ETANCELIN, Valentin. « La Fashion Week de Londres va se tenir entièrement en ligne, une première ». HuffingtonPost, 21 avril 2020. Disponible sur https://www.huffingtonpost.fr/entry/londres-fashion-week-en-ligne_fr_5e9eb3c3c5b6b2e5b837a2a2?utm_hp_ref=fr-homepage

CAMARA, Shanon. « Virgil Abloh dévoile les coulisses de Off-White sur un compte Instagram ». FashionUnited, 3 août 2020. Disponible sur https://fashionunited.fr/actualite/mode/virgil-abloh-devoile-les-coulisses-de-off-white-sur-un-compte-instagram/2020080324436

MAURIN, Chloé. « La Fashion Week de Londres sera 100% digitale et publique ». Grazia, 22 avril 2020. Disponible sur https://www.grazia.fr/mode/news-mode/la-fashion-week-de-londres-sera-100-digitale-et-publique-956184

LANGÉ, Clémence. « Coronavirus : comment les marques de mode utilisent-elles Instagram pour surmonter la crise ? ». Grazia, 6 avril 2020. Disponible sur https://www.grazia.fr/mode/news-mode/coronavirus-comment-les-marques-de-mode-utilisent-elles-instagram-pour-surmonter-955123

BERTIN, Magali. « Paris Fashion Week : la Haute Couture sera elle aussi digitale ». Grazia, 7 mai 2020. Disponible sur https://www.grazia.fr/mode/news-mode/la-prochaine-fashion-week-de-paris-se-deroulera-en-ligne-957646

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