Patagonia, quel marketing pour une entreprise engagée ?

Patagonia est une entreprise de vêtements techniques de sports de montagne et de surf. La marque peut-être considérée comme haut de gamme du point de vue des prix et de la qualité, comptez 40 euros pour un tee-shirt et 200 pour une doudoune légère. 

La proposition de valeur de Patagonia réside dans son engagement pour l’environnement. Les produits sont éco-conçus, c’est-à-dire qu’ils utilisent des matières recyclées ou bio, l’énergie utilisée est 100% renouvelable en Amérique du nord et l’entreprise investit 1% de son chiffre d’affaires auprès d’associations locales et d’initiatives sociales et environnementales. 

Si elle n’est pas la seule à adopter cette position éco-friendly au sein de l’industrie du textile, Patagonia n’a pas eu à changer sa nature et son identité pour y intégrer une dimension écologique. En effet, la marque s’est construite autour du respect de l’environnement depuis sa création en 1957. En 1988, elle lançait sa première campagne environnementale en Californie, en 1992, année du sommet de la terre de Rio, la marque développait un programme d’étude d’impact écologique des produits et abandonnait le coton traditionnel pour du bio. En somme, impossible de reprocher à Patagonia un virage écologique opportuniste poussé par un marketing à l’écoute de la demande. 

Cependant, être avant-gardiste et “green-by-design” ne garantit pas le succès. À l’heure du greenwashing, difficile de démêler le vrai du faux. 

Pour rester fidèle à ses principe, et se démarquer par ce qui fait sa force, son engagement écologique, Patagonia a fait le choix de la transparence. Allant jusqu’à publier une pleine page dans le New York Times lors du Black Friday 2011 arborant le slogan Don’t buy this jacket (“n’achetez pas cette veste”) au dessus d’une photo d’une veste de la marque. Opération couronnée de succès, l’entreprise se démarque des stratégies de greenwashing “conventionnelles” et fait parler d’elle en touchant son cœur de cible, les gens ayant une sensibilité écologique appartenant aux catégories socio-professionnelles supérieures, susceptibles de lire le New York Times. 

Je me suis penché sur leurs réseaux sociaux pour comprendre comment Patagonia a entretenu sa réputation et construit une communauté autour de la lutte contre le dérèglement climatique.

Lutter contre la société de consommation en vendant des vêtements, un exercice d’équilibriste

Patagonia est dans une situation unique : il lui faut vendre des vêtements sans pouvoir les promouvoir directement. En effet, la marque s’est construite autour de valeurs écologiques fortes, à l’image de sa devise : “We’re in business to save our home planet” (« nous sommes dans les affaires pour sauver notre planète natale »). Prôner une consommation responsable en vendant des produits manufacturés oblige à être irréprochable et empêche tout type de promotion “agressive” comme les soldes et autres réductions ou les partenariats avec d’autres marques et organisations moins engagées. 

Cette politique se traduit sur les réseaux sociaux de la marque par une absence totale de promotion directe des produits. À la place, on retrouve sur Instagram 11 comptes Patagonia certifiés et une autre dizaine non certifiés mais reconnus comme officiels. Ces comptes offrent des propositions de contenus différentes à travers une segmentation intelligente. En dehors du compte principal “Patagonia”, il existe un compte par sport pour lequel la marque créé des vêtement, des comptes correspondant aux différentes régions ainsi que des comptes liés au type de vêtement. 

Le choix d’avoir autant de comptes sans promouvoir de produit directement reflète la mentalité de la marque de se reposer sur le bouche à oreille numérique et de rares publicités bien ciblées pour diffuser son offre.

Avoir de nombreux comptes implique d’être capable de créer beaucoup de contenu autour de la marque. Pour ce faire, Patagonia se repose énormément sur le User Generated Content (UGC).

Le User Genrated Content, sur Instagram consiste dans l’immense majorité en du partage de photographies prises dans l’action. En identifiant les différents comptes de la marque associés à la photo postée par un sportif, par exemple @patagonia_climb et @patagonia_europe pour une photo d’escalade alpine, celui-ci  propose implicitement à la marque de reprendre l’œuvre à son compte. Ce qui ne manque pas, de plus, la marque propose à l’auteur de la photographie de choisir la description de la photo repostée, souvent un témoignage personnel poétique et inspirant. Si la photo a du succès sur les comptes spécialisés de la marque, elle sera peut-être reprise par le compte principal @Patagonia et ses 4,8 millions d’abonnés.

Voir sa photo reprise par la marque mythique des sports de montagne et du surf est en soi un aboutissement pour nombre de sportifs, cette stratégie de mettre en valeur le User Generated Content est un moyen d’avoir du contenu régulier mais aussi de développer une communauté investie. Sur tous ses réseaux sociaux, la marque ne manque d’ailleurs pas de répondre à de nombreux commentaires et à les liker.

Le Brand Content au coeur de la communication d’une marque-média

Néanmoins le vrai atout de la communication de Patagonia réside dans le contenu qu’elle est capable de produire. Patagonia constitue en elle-même un véritable média écologique, qui produit des documentaires inspirants associant des sportifs à des grandes causes. Le dernier exemple en date est celui de Martin Johnson, que l’entreprise de textile à accompagner dans sa course de 40 heures le long de la Tamise pour célébrer l’intégration de la communauté afro-américaine dans le trail.  

Cette approche de co-création entre communauté et marques de vêtements techniques est très répandue dans le secteur. Cependant la valeur ajoutée écologique de Patagonia lui permet d’aller plus loin que le reportage sportif en dénonçant au travers de ces productions, disponibles sur youtube et sur le site gratuitement, ou en mettant en avant des associations environnementales pour lesquels la marque finance des projet à hauteur de 1% de son chiffre d’affaire chaque année. 

L’objectif de la marque, qui co-produit également des livres autour du sport et de l’écologie disponibles sur son site, est de devenir un véritable média écologique pour transformer une simple veste en expérience complète et engagée. Vous n’achetez pas seulement un tee-shirt à 50 euros, vous faites partie d’une communauté qui compte des grands sportifs et des militants pour le climat. Et ce pour la vie, car Patagonia met en avant la durée de vie des produits à travers les cinq “R” : Reduce, Repair, Reuse, Recycle, Reimagine, qui correspondent à des actions menées par la marque vis-à-vis de sa communauté pour augmenter la durée de vie des vêtements.

« Le commerce a un rôle à jouer, mais ce n’est qu’un levier. Nous devons utiliser tous les outils à notre disposition pour assurer un avenir plus sûr et plus juste. »

Ryan Gellert, CEO

Des plateformes pour animer la communauté

C’est dans cette optique que Patagonia a développé la plateforme Worn Wear qui permet aux détenteurs de vêtements de la marque de les revendre en magasins une fois portés assez longtemps, d’acheter des pièces réparées par la marque ou de se les échanger. À travers cette plateforme, l’entreprise contrôle une partie du marché de la seconde main, et peut réaliser de nouveaux bénéfices sur d’anciennes pièces.

Patagonia Action Works est une autre plateforme de la marque qui met en relation la communauté avec des organisations qui luttent pour la préservation de l’écosystème. En tant que média, cela permet à Patagonia de dépasser sa condition “naturelle” de marque pour devenir un intermédiaire social et environnemental. En aidant les gens à trouver des bonnes actions à réaliser près de chez eux, Patagonia en apprend plus sur ce qui tient le plus à cœur à ses adeptes les plus engagés, information qui guide naturellement les choix de brand content à venir et les engagements de la marque. 

La dépendance à l’irréprochabilité, limite du modèle Patagonia ?

La marque mythique des sports de montagne n’a jamais connu un succès équivalent à celui qui l’entoure en ce moment. Elle a su bénéficier de l’intégration de l’escalade aux jeux olympiques, à l’effervescence autour de la course à pied et du trail et bien entendu à la sensibilisation du monde aux enjeux environnementaux. Cependant, à l’heure où tout se sait et où les réseaux sociaux savent se montrer impitoyable, notamment envers le greenwashing, Patagonia marche sur des œufs et sa notoriété grandissante en fait une plus grosse cible. 

Savoir réagir aux scandales, vrais ou faux, qui ne manqueront pas d’éclater sera une clé de succès pour entretenir la désormais large communauté de la marque. Néanmoins ce défi n’est pas inconnu. En 2015, l’association Four Paws avait dénoncé l’utilisation de duvet issu d’oie vivantes et gavées. Patagonia avait joué la carte de l’honnêteté en se séparant de son fournisseur mis en cause et en mettant un plan d’action pour s’assurer de la provenance de son duvet, néanmoins le scandale a coûté cher en image et en ressources.

Sources

Félix Rougier

Snapchat Shows : de nouvelles opportunités publicitaires ?

Apparus en novembre 2018, les « shows » sont des programmes vidéo quotidiens ou hebdomadaires que l’on peut retrouver dans l’onglet Discover de Snapchat. D’une durée comprise entre 3 et 7 minutes, ils combinent la volonté de proposer du contenu plus scénarisé tout en participant à la tendance des formats courts. Les annonceurs étant de plus en plus friands de la publicité sur les réseaux sociaux, quels sont les arguments de Snapchat pour les convaincre ?

Les shows au coeur du Discover

Format vertical s’imbriquant dans une série composée plusieurs épisodes, les shows Snapchat sont proposés par des éditeurs et abordent plusieurs sujets : actualité, société, cuisine, sport ou encore beauté. Contrairement aux éditions publishers également présents dans le Discover, les shows ne disparaissent pas après 24h. Proposés exclusivement par une cinquantaine de partenaires media sélectionnés par Snapchat, ils ne sont donc pas (encore) accessibles en termes de production au grand public, ni aux autres créateurs de contenu.

Les partenaires éditoriaux de Snapchat, dans la rubrique Discover

Chaque show est scénarisé, planifié en termes de fréquence et d’audience par l’éditeur, et ensuite validé par le réseau social. Il de se focaliser sur un thème ou un angle, moins développé dans les éditions publishers. Par exemple, « Témoignage » par Cosmopolitan propose chaque semaine un épisode de 300 secondes d’une prise de parole face relatant tabous persistants dans la société (troubles psychiatriques, violences, handicap etc.).

Avec une durée de quelques minutes, les éditeurs (et Snapchat) ont la volonté de créer de nouveaux rendez-vous, afin de créer de la fidélité et augmenter le temps passé sur l’application. Avec des formats courts, ils ont la volonté de séduire les générations, notamment habituées à la courte durée des Tiktoks et des Reels Instagram. La proposition par série permet donc d’installer un réel storytelling et de préserver l’attention de l’utilisateur, avec comme objectif à long terme de développer des fictions ou des mini-séries.

Un reach potentiel non négligeable

Si la motivation des éditeurs réside dans le fait d’informer leur audience, le reach potentiel de la plateforme demeure un très bon argument de vente auprès des annonceurs. En effet, selon Médiamétrie, en janvier 2022 en France, Snapchat comptait 25,2M de visiteurs uniques (+26% par rapport à 2020), et 18,1M par jour (+32% par rapport à 2020). Son score journalier le classe 5e des marques les plus visitées sur internet, derrière Google, Facebook, Youtube et WhatsApp. L’application dépasse Instagram de plus de 3M de visiteurs uniques journaliers alors qu’Instagram compte 10M de visiteurs mensuels de plus au niveau mensuel. Une preuve d’engagement pour Snapchat : un utilisateur est plus susceptible d’ouvrir Snapchat une fois par jour plutôt qu’Instagram.

Cette progression des visiteurs uniques va de pair avec les utilisateurs actifs quotidiens (DAU), qui sont près de 16,6 millions en France et 82 millions en Europe. La diffusion des campagnes publicitaires a ainsi de grandes chances d’atteindre un niveau d’impressions satisfaisant. Le potentiel d’audience de la plateforme est significatif, sachant que le temps moyen/jour d’un utilisateur Snapchat est de 49 minutes, et plus d’une heure pour les utilisateurs entre 15 et 24 ans, le faisant réseau social le plus important en termes de temps d’utilisation. Dans le cas des shows, il faut compter 2 publicités pour 5 minutes de format. Avec un plus grand temps passé pour l’utilisateur, un plus grand nombre d’affichage de publicités est possible.

PureBreak, éditeur géré par Webedia, compte en avril 2020 3,8M de visiteurs uniques. Ses trois shows, « Match ou Next », « Off Screen » et « L’interro Surprise » atteignent une audience de 2,6 millions de spectateurs uniques en moyenne sur la plateforme. Si les annonceurs peuvent craindre une audience trop jeune (spectateurs non-décisionnaires d’achats), Snapchat a récemment diffusé ses audiences, en affichant que 14,9% des audiences touchés par la publicité sont mineurs. Si ce n’est un engagement de transaction, les annonceurs peuvent organiser des campagnes avec pour objectif de la notoriété ou du branding.

Age de l’audience de Snapchat en France, par DataMind, basé sur les rapports de Snap Ads Manager

Des formats publicitaires spécifiques

Avec 2 coupures publicitaires pour 5 minutes de contenu, les annonceurs ont de quoi se positionner sur la plateforme.


Les formats publicitaires sur Snapchat, © Snap Inc

  • Les Snap Ads. GIF animé ou vidéo, cette publicité intervient entre les Snaps présents dans le Discover. Agrémenté d’un CTA (Call To Action) tel que « Voir », « Jouer », « Acheter » ou encore « S’inscrire », ce format permet de générer du traffic ou d’augmenter les téléchargements d’une application, mais aussi d’améliorer le taux de conversion. Bien que les normes de Snapchat acceptent les publicités jusqu’à 3 minutes (idéales pour les teasers ou bandes annonces), le format recommandé est de 3 à 5 secondes, afin de maximiser l’attention de l’utilisateur.
Exemple : Snap Ad de Krys

  • Les Snaps Commercials. Ce format publicitaire est considéré comme premium, car non-skippable pendant 6 secondes, en plein écran et avec le son activité automatiquement. Les annonceurs peuvent décider du placement de leur publicité, avec une réservation de l’emplacement dans le contenu éditorial des shows. Cela leur permet d’obtenir une meilleure mémorisation du message par un meilleur taux de complétion vidéo. Snapchat a communiqué la campagne exclusive de Coca Cola Light Taste, qui a été diffusée exclusivement sur Snapchat pour en mesurer la réelle efficacité. Résultat : taux de complétion moyen de 80%, mémorisation publicitaire de plus de 18 points et augmentation des ventes de 3,6%.

  • Les Collection Ads. Composé d’un carrousel d’images et/ou de vidéos, ce format est utilisé surtout dans un but de conversion pour le e-commerce. Il apparaît entre le visionnage de deux stories, et dans le cas des shows, entre deux épisodes.

  • Les Story Ads. Ces annonces viennent se mélanger aux éditions publishers et aux shows dans le discover. Comme si ces publicités étaient des émissions/contenus à part entière, elles ne s’activent que si les utilisateurs cliquent dessus.

  • Les Dynamics Ads. Ces annonces permettent de mettre en avant des publicités directement avec le catalogue produit de l’annonceur, avec un ciblage et une sélection automatique.

  • La native/partenariat éditorial. Non-gérable directement par Snap Ad Manager, ce format consiste à faire la promotion d’un produit/d’une marque à travers le journaliste qui présente le Show. Les annonceurs passent alors directement par la rédaction de l’éditeur, ce partenariat sera néanmoins toujours validé par Snapchat, car eux-seuls valident scénarios et contenus avant la diffusion.

En ce qui concerne le prix, le réseau social propose deux options : un budget quotidien (minimum de 5€) ou un budget global sur une période définie. Snapchat met à disposition, pour les annonceurs préférant collaborer directement avec leur régie publicitaire et non avec celles des éditeurs, des prévisions d’affichage et du nombre de « Swipe-Up ». Snapchat peut ainsi vendre des emplacements au sein des contenus éditoriaux et entre les épisodes des Shows des éditeurs, en leur partageant 50% des revenus. Cependant, toutes les données récoltées auprès des segments d’audience des publicités vendues par Snapchat leurs sont réservées, et les éditeurs ne peuvent y avoir accès. Du côté des régies publicitaires des éditeurs, les tarifications des formats varient entre 8 et 12€ de CPM (Coût Par Mille).

Pourquoi Snapchat ?

Tout comme ses concurrents, Snapchat propose un ciblage data précis, qui permet de viser des secteurs démographiques, des intérêts ou encore la localisation de ses utilisateurs. A l’instar de Facebook, il propose également des audiences personnalisées qui permettent de créer des Lookalikes, pour cibler des utilisateurs similaires aux clients actuels de l’annonceur. Les différents formats laissent libres les annonceurs pour exprimer leurs créativités, tout comme optimise le temps de ceux qui souhaitent réaliser les campagnes les plus simples possibles (GIF d’images par exemple). Moins populaire auprès des annonceurs, comme Facebook Ad Manager avec Instagram, la concurrence peut également être plus faible sur Snapchat. Argument de taille, l’écosystème éditorial fermé du Discover, avec seulement des partenaires médias, protège des fakes news. En contrôlant le contenu éditorial, Snapchat s’assure d’avoir un environnement sain pour ses annonceurs au sein du Discover. Par ailleurs, Snapchat possède des règles publicitaires assez strictes, avec un encadrement autour des sujets sensibles pour les annonceurs comme pour le public, avec notamment les sites de rencontre, l’alcool, les traitements minceurs, la chirurgie esthétique, les jeux d’argents ou encore les produits financiers.

Cependant, Snapchat possède des contraintes non négligeables. Par exemple, le format vertical, avec très peu de largeur peut contraindre les annonceurs qui ont l’habitude de promouvoir avec des formats horizontaux. En ayant moins d’offres publicitaires pour des normes plus strictes que ses homologues, Snapchat a également des contraintes en termes de possibilités pour les plus petits annonceurs, n’ayant pas nécessairement le budget.

Snapchat est en test pour un nouveau modèle de contenu, les Dynamic Stories, permettant aux articles d’un site de remonter directement en story dans le flux de Discover, avec en swipe up l’accès au site de l’éditeur. Deux problématiques inhérentes à cette démarche : quels seront les impacts sur les formats publicitaires des articles sur les sites, et quid de la présence exclusive des éditeurs partenaires sur le Discover.

Alice Joie

Sitographie

La catégorie « Discussion » sur Twitch : un nouveau relai de croissance ?

Twitch (à l’origine Justin.tv) est une plateforme de streaming vidéo en direct créée en 2011 et à l’origine non-exclusivement dédié au jeu vidéo. C’est lorsque la branche « jeux vidéo » du site a gagné en popularité que l’entreprise a décidé d’axer son contenu uniquement sur le jeu-vidéo, capitalisant notamment sur les compétitions d’e-sport. Twitch.tv était né. Mais rapidement, peu après le rachat orchestré par Amazon en 2014 pour un montant de 970 millions de dollars, la plateforme au départ très protectrice sur le contenu exclusivement jeu-vidéo s’ouvre à nouveau à d’autres catégories de contenu en créant la catégorie aujourd’hui la plus populaire sur la plateforme : « Just Chatting » (en français « Discussion »).

Merci le confinement

Comme pour la plupart des entreprises du divertissement du numérique, Twitch a connu une énorme augmentation du nombre de ses viewers au début du confinement (+43% entre février et avril 2020). Néanmoins, cette augmentation n’est pas à imputer directement à la catégorie « Discussion » puisque la part de cette dernière est resté assez stable entre janvier et juin 2020, représentant environ 9% de la totalité des viewers avant le confinement et 11% après. Cette forte augmentation est plus vraisemblablement dû à l’arrivée du jeu Valorant.

Pour autant, l’augmentation progressive de cette catégorie pendant le confinement est indéniable, avec environ 120 000 viewers en janvier 2020, puis 330 000 en janvier 2021 avant d’osciller pendant l’année 2021 entre 350 000 et 400 000 viewers. Il serait facile d’en conclure que cette augmentation n’est dû qu’à un public de non-joueurs puisque cette catégorie ne concerne pas le jeu vidéo et que le public de Twitch semblait avoir atteint une certaine forme de maturité pendant l’année 2019. Néanmoins, la frontière entre « joueur » et « non-joueur » est de plus en plus flou. Parle-t-on des « joueurs réguliers » ? Des « joueurs occasionnels » ? Des joueurs occasionnels sur Switch ? Des joueurs occasionnels sur mobile ? La pluralité de ceux qui se divertissent par l’intermédiaire du jeu vidéo vient brouiller les pistes et les recoupements envisageables. On pourrait par exemple supputer que ce nouveau public est un public de joueurs peu intéressés par les compétitions e-sportives, mais bien au fait des codes régissant le monde « geek » et numérique, avec une appétence particulière, donc, pour ce genre de plateforme.

La force de la communauté

Cela étant dit, l’engouement est là. Dans le top 20 des chaînes les plus regardées de France, Usul2000 parle politique et décortique des articles d’actualité avec en moyenne 4 200 viewers tandis que Anth0xC0lab0y réunit 4 000 viewers pour regarder des reportages en mode « détente ». Dans le prolongement des live tweets organisés par certains utilisateurs de Twitter pour suivre, dans une sorte de communion numérique, des émissions télévisées, Twitch et son tchat promettent une expérience de livestream toujours plus collaboratif, avec toujours plus d’interactions. Dans une interview accordée au blogdumoderateur, Matt Webster, VP Global Marketing Strategy chez Twitch, revient sur le rapport qu’entretien la plateforme avec la télévision :

« Pour nous, il s’agit de faire de la télévision différemment. Nous sommes une expérience de visionnage linéaire et en direct. Il y a cependant deux différences essentielles. Tout d’abord, chaque chaîne sur Twitch est une expérience personnalisée. Cela permet à la communauté de trouver du contenu qu’elle aime et qui lui est spécifiquement destiné. La seconde différence est l’interactivité. Twitch ne doit pas être associé à une consommation passive, comme la télévision, mais à une expérience où le public façonne, dirige et participe à son divertissement. En outre, nous pensons que tout le monde devrait faire de la publicité sur Twitch. Notre public est très engagé et difficile à atteindre sur d’autres canaux. »

C’est donc l’engagement de la communauté des Twitch et des différentes communautés réunies autour des streamers qui fait la valeur du modèle. En effet, une partie des revenus de la plateforme provient de la commission que prend Twitch sur les « Subs », ces abonnements payants qui permettent de soutenir son streamer préféré en échange d’avantages à faire valoir dans le tchat. C’est aussi sans doute pour cette raison que le confinement a autant profité à Twitch : il était possible d’interagir avec d’autres humains, que ce soit dans le tchat entre utilisateurs ou dans le tchat avec le streamer.

Popularité de la catégorie « Discussion » : Twitch propose, les utilisateurs disposent

Twitch a bien compris cette caractéristique essentielle. C’est pourquoi la plateforme a déployé une armada de nouveaux outils mis à disposition des streamers. Plus de 350 tags ont été déployés en 2021, permettant une plus forte inclusion et une meilleure reconnaissance des spécificités de chaque streamer et de la communauté qui leur est associée. Dans le même temps, Twitch a renforcé les outils de modération pour permettre de faire face aux vagues de harcèlement subits par certains streamers. Mais la diversité reste au cœur de l’expérience que Twitch veut façonner pour ses utilisateurs. Matt Webster en parle en ces termes :

« Notre rôle est de faire de Twitch le meilleur endroit pour construire votre carrière, trouver votre communauté et façonner le contenu que vous aimez. En tant que tel, nous cherchons à soutenir l’évolution organique de notre service, et la proéminence du contenu non-gaming est l’un de ces domaines. Les membres de notre communauté ont des intérêts variés et aiment les explorer sur Twitch. […] Notre communauté française en est un excellent exemple. Sur Twitch en France, vous trouverez un très grand nombre de médias traditionnels, de diffuseurs ou de journalistes (plus que partout ailleurs dans le monde). C’est parce que c’est la passion de la communauté. »

De TwitchPlaysPokemon en 2014, qui montrait déjà que l’une des plus grandes forces de Twitch est son chat, agissant comme un reflet dont s’empare le créateur de contenu, et qui montrait déjà que l’aspect communautaire est au cœur de l’expérience, aux reacts de vidéo et aux talks-shows français, Twitch a muté. Aujourd’hui, de plus en plus de chaînes se réapproprie les possibilités offertes par le tchat et le livestream pour proposer des émissions politiques qui reprennent par exemple les directs de l’Assemblée Nationale ou du Sénat. Une effervescence politique a lieu avec des chaînes comme celle de DANYetRAZ, qui a vu un succès record et une entrée dans le TOP 100 des chaînes françaises avec une moyenne actuelle de 2 000 viewers. On pourrait aussi citer le succès de Samuel Etienne et de Backseat (aussi fortement suivi grâce à la présence de Usul). Le point commun entre ces chaînes : un esprit singulier et une réappropriation des codes de la plateforme, fortement façonnée par l’impact des gamers. Preuve, s’il en fallait, que la démocratisation de Twitch à un public non-gamer à encore de beaux jours devant elle.

La preuve d’une belle synergie entre user aspect et platform aspect

Finalement, la stratégie de Twitch paye. En laissant plus de libertés à ses créateurs de contenu, en les outillant toujours mieux (ajout de la bibliothèque d’émoticônes, création du programme d’affiliation…), cela permet une nouvelle approche de sa plateforme. Ce n’est plus Twitch qui imagine, ce sont ses utilisateurs qui s’approprient les possibilités que la plateforme leur offre. Les streamers agissent en véritable médiateur de contenus. Jamais dans la complaisance et toujours « authentiques », ils saupoudrent de leur personnalité des émissions, des documentaires, des vidéos, des articles autrement jugés rébarbatifs par les non-initiés. Ce faisant, Twitch devient un havre de discussion sur des sujets aux importances diverses, mais résolument tous politiques.

Grégoire Benoist-Grandmaison

Sources :

https://fr.wikipedia.org/wiki/Twitch
https://www.numerama.com/pop-culture/217493-avec-irl-twitch-poursuit-sa-diversification-au-dela-du-jeu-video.html
https://www.quora.com/Why-did-Twitch-add-the-category-for-Just-Chatting-when-they-advertise-as-a-live-streaming-platform-for-gaming-channels
https://kotaku.com/streamers-are-misusing-twitchs-just-chatting-section-b-1844557615
https://www.dexerto.fr/divertissement/le-just-chatting-sur-twitch-ecrase-tous-les-autres-jeux-en-2020-1281171/
https://gamingonphone.com/miscellaneous/just-chatting-streams-taking-over-twitch-and-content-creation/
https://www.ladn.eu/nouveaux-usages/comment-parle-twitch-merci-pour-sub-marthus67/
https://twitchtracker.com/
https://www.breakinglatest.news/health/other-than-gaming-so-twitch-has-become-a-platform-for-everyone/
https://warc.cn/newsandopinion/news/mobile-gaming-gains-during-lockdown-e-sports-unchanged/43903
https://www.theverge.com/2020/5/13/21257227/coronavirus-streamelements-arsenalgg-twitch-youtube-livestream-numbers
https://www.wired.com/story/twitch-non-gamers/
https://start.lesechos.fr/societe/culture-tendances/comment-twitch-est-devenu-un-reseau-social-grand-public-avec-le-confinement-1266972
https://on-media.fr/2021/02/04/twitch-democratisation-et-diversification-de-la-plateforme-de-stream/
https://www.presse-citron.net/twitch-ailleurs-streaming-jeu-video-explose-pendant-le-confinement/
https://www.presse-citron.net/comment-twitch-prevoit-de-se-tourner-vers-de-nouveaux-programmes-interactifs/
https://gensdinternet.fr/2020/04/29/durant-le-confinement-twitch-attire-de-nouveaux-utilisateurs/
https://www.blogdumoderateur.com/twitch-presente-strategie-marketing-france-monde/
https://techonomy.com/confusing-world-gen-z-twitch-politics/
https://nytimes.com/2020/11/10/style/hasan-piker-twitch.html
https://www.nytimes.com/2020/06/18/technology/protesters-live-stream-twitch.html
https://www.wired.com/story/politicians-twitch-voters-georgia-election/
https://www.geekwire.com/2021/livestreaming-report-sudden-rise-sleep-streaming-gta-role-playing-twitch-keeps-growing/
https://www.blogdumoderateur.com/10-ans-twitch-5-dates-cles-nouveautes-emoticones/
https://blog.twitch.tv/en/2021/05/21/celebrate-yourself-and-your-community-with-350-new-tags/

The weight of UGC in the gaming industry

© Branded Mini Games

User generated content, or UGC, is content that has been created and posted by a user on any type of online platform, from social media and streaming platforms to video games.

More and more actors of the gaming industry have UGC-based strategies as it is becoming a popular and customisable business. For example, the game World of Minecraft where users can buy land within the game and construct their houses, even entire villages, forests and so forth. This type of gaming is spreading so much that these platforms are becoming the largest digital properties in the world. In the first quarter of 2021, Minecraft had gained $350 million just by selling add-ons and gadgets to its users for better and innovating game experience.

This trend changes the way advertisement is achieved and perceived which begs the question whether User Generated Content as a business model, is the future of the gaming industry is.

Video games, a new form of social media

Permitting the players to have a semblance of power on what their interface looks like and how they want to move forward within their online experience is not a new movement, even in the gaming industry. It exists since the 1980s, in the Mario games in form of “mods”, that stand for small for modifications.

At first, this small bequeathing of control to the users was not well received. Developers were afraid that gamers would change the game’s core too much and consequently, their vision of the game. It also meant that the developers’ job shifted from conceiving a world for users, to letting the gamers create their own world. Developers must now facilitate the users’ creativity within the game and let their imagination fabricate the rules and path they wish to follow.

This strategy is presently widely accepted. Indeed, some of the biggest online gaming actors have UGC-based strategies such as, but not limited to, Fortnite, Minecraft, the SIMS, etc.

The last decade has also seen new platforms emerging, also based on UGC like Roblox, where any user can create his or her own game. In addition, other users can play the games created by the others. This concept of exchange within a platform is why Roblox is referred to as “The Youtube of Gaming”. Meaning that whatever the user’s age or mood of the moment, they can search on the platform for a game they wish to play or create it if it doesn’t exist.

Last year alone, Roblox counted over 8 million game creators and had 42.1 million daily users, including 44% of female players, in no less than 150 countries around the world.

Hence, it is only normal to question how these games, entirely based on UGC, make ends meet.

The monetisation of UGC-based games

Generating money is possible because of the social aspect of UGC-based games. This whole business plan is based on engaging users and giving them the opportunity to share the content they create with others. It is a new offer to socialise and a new way to create communities with people from all around the world.

This initiative is better supported and reflected with UGC because people create their realities as well as a space that is entirely their own. It appeals to the creativity of the users and urges them to spend money to keep their digital world going and evolving.

Therefore, UGC expends the shelf life of games and provides a steady stream of engagement content. This benefits advertisers as users are invested for a longer time and dedicated because they are now personally empowered. Nevertheless, it also changes the way advertising is done.

A good study is the latest partnership between Roblox, previously stated gaming platform and Vans, a skateboarding brand. These two companies collaborated in order to launch an interactive skate park on Roblox called “Vans World”, with characters wearing Vans products and as such, embodying their brand. The world also enables the users to buy virtual Vans merchandising like sneakers, skates and various clothing items.

The physical world of fashion was slowly drifting to the digital world, nonetheless, this new strategy seeks to blur the line between the two worlds.

Vans World, partnership between the skate brand Vans and kid gaming platform Roblox; ©Roblox

Around 99% of websites with a game guide uses advertisement as a way to monetise their content. In addition, users are more and more solicited to create content. As they become active in their game experience, the same is expected to happen with advertising. Users want to have a part in the advertisement they are shown and how the campaigns affect them. More brands take their merchandise within games to create interaction with the gaming communities and target younger audiences inside the space of their hobby.

It’s the case for Vans and likewise for more luxurious brands like Gucci. Two years ago, on Roblox, Gucci sold a virtual bag for $4,115 which is even more than the retail price, on their new online gaming platform. The latter generates items for players to experience with and in December 2021, a Gucci Garden was hosted on Roblox with interactive features and the possibility to shop for Gucci items.

The Italian luxury brand went beyond basic digital advertisement by interacting with video game players and turning them into customers for their products. Gucci adapted its marketing strategy to the gaming industry by using a UGC-based platform. Due in part to this innovative marketing campaign, the company’s revenues were up 20% in 2021.

It is not hard to speculate that these interactions between brands and users are more and more drifting towards a metaverse. As of now, there isn’t any cryptocurrency noted yet but who knows what the future might hold?

AAA-games will always have a market as they are anchored in the gaming world. Nevertheless, UGC-based games are stepping up and gaining in notoriety each day. Gaming is likely to be entering a new era where users follow specific players because of their UGC, just like the social media model, rather than following gaming development studios and their different titles.

Emma HUBERT

Articles and sources:

https://www.forbes.com/sites/adrianbridgwater/2021/12/06/a-serious-game-microsoft-azure-champions-user-generated-content/?sh=2674d0f11527

https://kylehulse.medium.com/why-ugc-is-the-future-of-gaming-faa9e8b1bf1a

https://www.thedrum.com/profile/anzu-io/news/why-the-rise-of-user-generated-content-in-video-games-should-matter-to-advertisers

https://www.slashgear.com/microsoft-making-it-easier-for-you-to-make-money-from-games-21696162/

https://www.forbes.com/sites/dbloom/2021/09/01/roblox-partners-with-vans-to-launch-interactive-skatepark/?sh=5b96d11c78b9

https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2021/12/28/marketing-in-the-metaverse-detailed-predictions-for-business-musts-in-2022/?sh=3677da687675

https://www.pcgamesinsider.biz/interviews-and-opinion/72744/the-importance-of-user-generated-content-in-the-metaverse/

https://digitalmediaknowledge.com/medias/jeux-video-les-nouveaux-reseaux-sociaux/

https://www.glossy.co/fashion/why-luxury-brands-are-doubling-down-on-roblox/

La fin des GAFAM ? Les promesses du Web3 pour l’Europe

Nouveau concept tendance, le Web3 suscite de nombreux questionnements et intéresse de plus en plus d’acteurs des nouvelles technologies. Pourtant derrière ce buzz médiatique, se cache une opportunité inédite pour les Européens : casser l’emprise actuelle des GAFAM sur le Web. 

Le Web puissance 3 à l’ère des GAFAM

Pour comprendre le Web3, il faut retracer l’histoire du Web. L’origine d’Internet commence avec le Web1 (1990-2004), terme utilisé par le concepteur Darci DiNucci pour expliquer les évolutions d’internet : c’est un web construit sur des pages HTML statiques. Il est purement consultatif, les utilisateurs ne pouvant modifier le contenu. Dès 2004 apparaît le Web2 ou web participatif. Désormais, les particuliers peuvent eux aussi créer du contenu et interagir. C’est l’apparition des réseaux sociaux et des blogs. Cependant pour se faire, les interactions sont centralisées sur des plateformes comme Google, Facebook etc. L’utilisateur n’est pas maître de ses données qui sont captées par ces plateformes. 

C’est dans ce contexte que rentre en jeu le Web3. Disons-le tout de suite, il n’est pas entièrement défini. Le Web3 cherche à retrouver de la décentralisation et plus d’ouverture pour les utilisateurs afin que ceux-ci reprennent la propriété de leurs données. Pour se faire, il se base en partie sur des technologies comme le peer to peer (P2P) ou la blockchain. Le Web3 sera plus intelligent sémantiquement. Les données seront utilisées par différents algorithmes afin d’offrir une expérience de plus en plus personnalisée à l’utilisateur. Cela ne l’empêche pas pour autant de faire des émules, le magnat de la Tech Elon Musk twittant : « Web3 sounds like BS ». 

Source: Design: the Skimm | Photo: The Cold Wire

Le Web3 réserve de nombreuses promesses et sera probablement un point essentiel pour la construction du Metavers dont on entend parler depuis l’annonce de Facebook, devenue Meta en 2021. Une opportunité inédite de casser la position dominante actuelle des GAFAM sur le web. 

L’appétit d’ogre des GAFAM

Les géants du numérique, que l’on appelle aussi GAFAM, ont tous moins d’un demi-siècle. Et pourtant, les chiffres les concernant sont affolants. 

En 2019, leur valorisation boursière représentait 4200 milliards de dollars. Assez pour acheter l’Espagne, la Suisse et la Belgique. Google capte plus de 9 recherches internet sur 10, le groupe Facebook attire plus de 42% de l’ensemble des utilisateurs actifs de réseaux sociaux ou messagerie instantanée. Et nous pouvons continuer encore et encore : en 2021, le revenu net de Google s’élevait à 35,28 milliards d’euros, celui d’Amazon à 18,66 milliards d’euros. 

Leurs réseaux sont tentaculaires. Ils sont partout : contenus loisirs, santé, services bancaires, plateformes, commerce, intelligence artificielle, téléphonie mobile etc. Les GAFAM ont construit de véritables empires grâce notamment à une croissance externe poussée à l’extrême. Rachat sur rachat pour évincer toute tentative de concurrence, toute possibilité de voir d’autres géants émerger : Facebook avec Whatsapp et Instagram, Microsoft avec Linkedin ou Activision Blizzard etc. La liste est tellement longue qu’il n’est pas possible de l’énumérer en un seul papier. 

Elles ont aussi toutes en commun un point : elles sont américaines. Et cela n’a rien d’anodin. Au pays qui inventa la régulation antitrust, on attend toujours des mesures fortes contre la concentration observée avec ces géants. Mais il n’en est rien. Car l’Administration américaine a depuis longtemps compris le poids stratégique que représentent ces GAFAM pour les États-Unis. Ce sont de véritables leviers d’influence pour un pays qui cherche à conserver sa place de numéro 1. Les quelques commissions d’enquête récentes n’ont pas semblé changer grand-chose…

Au grand dam de l’Europe. 

Un éternel recommencement en faveur de l’Europe

Peinture « La chute des Empires » de Thomas Cole

Pourtant, rien n’est perdu ! 

Qui aurait cru au début du 20ème siècle que l’entreprise Ford perdrait sa position dominante au profit de General Motors dans le secteur automobile ? Qui pouvait concevoir dans les années 1990 que Kodak chuterait de son trône, rattrapée bien trop rapidement par la percée du numérique ? L’Histoire n’a cessé de souligner drastiquement ce fait : les situations dominantes ne sont pas immuables. Les empires se font et se défont au gré d’innovations qui viennent bousculer ce qui semblait alors éternel. Il n’y a aucune raison pour que les GAFAM échappent à cette règle. C’est un fait que nous, Européens, ferions bien de prendre en compte. Il est vrai que les institutions de l’Union Européenne avec en chef de file la Commission Européenne ont dès la moitié des années 2010, lancé une vaste entreprise de régulation du numérique au travers du RGPD ou plus récemment du DSA. L’ambition affichée est claire : contrôler les GAFAM qui depuis trop longtemps jouissent de leur position dominante dans un secteur jusqu’alors peu régulé. Nous pourrions nous réjouir d’être à la pointe en matière de régulation du numérique. La volonté de protection des utilisateurs face aux pouvoirs de ces géants est louable d’autant plus lorsque le sujet de la privacy devient un questionnement central de nos opinions publiques. Mais cette entreprise n’est qu’une goutte d’eau dans l’océan des tâches qui nous attendent et nous incombent. Les Européens ne peuvent se rêver indépendants et souverains qu’en redevenant des leaders industriels du numérique. Car le numérique est partout dans presque tous les foyers et tous les secteurs. Être leader dans le numérique, cela signifie influer sur le monde. Nous l’avons trop appris à nos dépends ces deux dernières décennies…

Car l’Europe a les atouts

L’Europe a les atouts nécessaires. Elle dispose d’un marché avec une taille critique permettant l’émergence de champions au contraire de nos échelles nationales. Elle regorge de talents grâce à son réservoir académique, qui partaient trop souvent de l’autre côté de l’Atlantique, attirés par des salaires plus attractifs et des entreprises à la pointe de la technologie. Par ailleurs, nous comptons déjà des belles réussites dans ce nouveau web. Prenons l’exemple de la jeune entreprise française SoRare valorisée aujourd’hui à plus de 4,3 milliards d’euros en seulement 3 ans d’existence et qui a fondé son activité sur les NFT liés au fantasy football. Son fondateur Nicolas Julia ne cache ainsi pas ses ambitions de voir son entreprise leader de l’Entertainment sportif et l’Europe à l’avant-garde de ce nouveau Web. 

Mais que manque-t-il alors ? 

Un cap, une direction pour le navire Europe. C’est dès à présent qu’il nous faut investir dans ce nouveau Web massivement. Car c’est en travaillant avec l’ensemble des partenaires européens, politiques, financiers, industriels que nous pourrons construire ce Web3 selon nos critères, en faisant émerger des nouveaux géants aux couleurs bleu et doré. Il en va de notre capacité à garantir notre souveraineté technologique c’est à dire défendre nos intérêts. 

Mais serons-nous capables de sortir la tête de l’eau et croire en notre capacité à construire l’internet de demain ? Ou bien la force d’inertie de nos institutions écrasera-t-elle une nouvelle fois toute tentative ? Nous savons que ces géants exercent déjà des pressions en interne, Google et Amazon étant les deux entreprises les plus dépensières en activités de lobbying à Bruxelles. Mais forts de ces connaissances, nous avons toutes les cartes en main.  

 Il ne nous reste plus qu’à faire ce grand pas afin de reprendre la maîtrise de notre destin ! 

Par Nicolas Morel

Sources :

https://www.lesnumeriques.com/vie-du-net/qu-est-ce-que-le-web3-et-comment-il-pourrait-changer-la-face-d-internet-a172679.html

https://www.franceculture.fr/emissions/la-methode-scientifique/web-et-1-et-2-et-3-0

https://www.banquetransatlantique.com/fr/actualites/le-monopole-des-gafam.html

https://www.capital.fr/economie-politique/kodak-splendeur-et-decadence-d-un-empire-913548

https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/opinion-2022-annee-de-la-reconquete-de-notre-souverainete-numerique-grace-au-web3-1377202

https://www.renaissancenumerique.org/publications/european-technological-sovereignty

https://www.lepoint.fr/economie/georg-riekeles-les-gafam-sont-des-pieuvres-geantes-07-11-2021-2450961_28.php

Brand content et content marketing : quel positionnement pour les médias ?

Une étude de 2016 sur le Content Marketing (UDA&BVA Limelight), montre que 32% des directeurs et responsables du marketing digital dans les entreprises françaises, ne font pas la différence entre le brand content et le content marketing. Dans le même temps, cette étude montre que malgré le bruit qui est fait autour de ces méthodes, 36% des directeurs français n’y allouent pas plus de 10% de leur budget. À l’inverse, aux États-Unis, 59% des marketeurs estimaient que les budgets de content marketing devaient dépasser les autres canaux.

Ces pratiques se sont davantage développées depuis ces études, notamment sur les réseaux sociaux où les questions de taux d’engagement et de retour sur investissements sont une des premières préoccupations des entreprises. Cependant les médias traditionnels, nationaux et régionaux, peinent encore à suivre ces logiques. Plusieurs d’entre eux n’ont pas encore pris ce virage et se voient complètement invisibilisés sur les réseaux sociaux. Le développement de contenus de marque a même un effet néfaste pour l’équilibre des médias, puisqu’il se substitue à leurs productions. De la même façon, les médias ne parviennent pas à saisir l’importance du brand content, ce qui laisse place à des stratégies marketing et commerciales tâtonnantes et souvent peu productives.

Il faut donc définir ces deux notions tout en analysant, à travers des exemples concrets, quels leviers marketing les médias doivent-ils exploiter pour ne pas rater leur transition numérique.

Le content marketing

Le content marketing place le consommateur au centre de sa stratégie. Il consiste à livrer un produit souvent informatif qui va parler au spectateur, quitte à laisser sa marque de côté. Il faut pour mener à bien cette stratégie, connaître les besoins de son audience, ses habitudes et ses caractéristiques. Cette méthode est contre intuitive à l’échelle du marketing puisqu’elle exige un investissement qui ne mette pas spécialement la marque en avant. Le but de la démarche consiste essentiellement à drainer une nouvelle audience grâce à des contenus originaux. La visibilité est l’enjeu majeur.


Schéma du fonctionnement du Content marketing. CD : Stéphane Torregrosa

La forme que prend le contenu de marque est souvent informative, ce qui empiète sur le terrain des médias traditionnels. Valérie Patrin-Leclère, chercheuse au GRIPIC, avait déclaré dans une interview donnée aux Echos en 2019 : « Le marketing met sur le même plan des marques et des médias. Quand la marque n’a plus d’espace identifié, le média peine à rester crédible dans sa prétention à informer. »

La plupart des modèles de financement des médias reposent sur la publicité. Si la publicité elle-même s’approprie les codes journalistiques pour vendre son produit et inscrire sa marque sur le temps long, il se peut qu’elle se passe des médias plus vite que prévu. Alors l’équilibre financier de ceux-ci, déjà vacillant, pourrait tout à fait s’écrouler.

Devant ce constat alarmiste, il n’appartient qu’aux médias traditionnels de répliquer et de proposer à leur tour un contenu original et approprié aux réseaux sociaux. Comprendre que les sujets et la forme des publications ne doivent pas être les mêmes sur le compte instagram et sur le site du journal est primordial.

Capture d’écran des comptes Instagram du Parisien et du Figaro

Quelques journaux commencent à en prendre conscience comme le Parisien sur Instagram ou encore le Monde sur TikTok. Pour le reste, les efforts et les investissements sont encore trop faibles pour espérer toucher une nouvelle audience. On voit sur ces captures d’écrans que le Parisien a une approche plus intelligente sur les réseaux sociaux et a réussi avec un contenu adapté à toucher des personnes qui ne s’y seraient pas intéressé autrement. On voit qu’ils atteignent des centaines de milliers de vues, alors que le Figaro qui a plus d’abonnés arrive au mieux à quelques milliers.

Le brand content

S’il est souvent confondu avec le content marketing, il ne repose pourtant pas sur le même principe. Le brand content repose sur une stratégie brand-centric, qui va développer l’image de la marque pour la rendre attractive. L’objectif est de cultiver l’image de la marque et d’augmenter sa notoriété indépendamment des contenus qu’elle propose. Les objectifs de cette stratégie sont clairs : Apporter une forte visibilité, rajeunir l’image d’une marque, créer des ambassadeurs et des fans de la marque.

La plateforme de SVOD Mubi l’a par exemple bien compris et développe son profil « d’expert cinématographique » en publiant du contenu spécifique et niche pour attirer tous ceux qui se lassent des contenus mainstreams. Le site développe de nombreux partenariats avec des comptes spécialisés sur les réseaux sociaux et bénéficie d’une croissance d’abonnés exponentielle. Sur ses contenus sponsorisés, le logo Mubi brille au-dessus du visage de Pénélope Cruz dans un film d’Almodóvar. C’est ainsi que l’on expose au public les ambassadeurs de sa marque.

Capture d’écran du compte Instagram de Mubi

Même principe pour le média So Foot qui veut imposer sa marque comme une institution et pas seulement comme un média émergent. Celui-ci a organisé une émission unique sur les réseaux, avec trois spécialistes football et des cadeaux SoFoot à gagner. Résultat, 43 000 participants et six milliers de nouveaux followers sur les réseaux sociaux.

Dans les exemples cités le contenu ne se met pas nécessairement au service de l’audience mais davantage au service de la marque. Ses valeurs, son modèle et ses produits y sont mis en avant sur une période plus courte que le content marketing. Cette méthode est efficace et rentable puisqu’une image de marque saine et une audience croissante vont également attirer de potentiels annonceurs.

Face à ce phénomène les médias traditionnels semblent encore plus désemparés qu’avec le content marketing, dont ils maîtrisent au moins la forme. La crise de confiance qu’ils traversent les empêche probablement de développer une image saine et vendeuse sur le numérique. Cet a priori qui veut que le journaliste se mette en retrait au profit d’une information neutre empêche également ce fonctionnement. Enfin, mélanger contenus marketings et contenus politiques pose un vrai problème d’éthique.

Pourtant des solutions existent et doivent être, au même titre que le content marketing, mises en place indépendamment du contenu journalistique déjà disponible. Certains contenus tendance, mode ou sport sont plus adaptés à du brand content. Cette problématique est essentielle pour les médias, notamment du point de vue du vieillissement de l’audience. Les médias traditionnels doivent développer une identité forte sur leurs réseaux sociaux et se démarquer pour continuer d’exister. L’urgence d’une stratégie marketing et commerciale ne doit pas être une question secondaire car elle participe, au même titre que la qualité de l’information, à l’équilibre du paysage médiatique.

Capture d’écran du crowfunding de Légende sur le site KissKissBankBank

Bien que ce ne soit pas tout à fait comparable, plusieurs médias alternatifs et indépendants ont montré qu’une cohérence éditoriale et une marque forte pouvaient permettre un financement indépendant via des abonnements ou des crowfundings. Le 1hebdo a par exemple eu recours à des crowfundings pour le lancement de nouveaux magazines comme Légende, financés par des particuliers convaincus par le storytelling et l’image du média. Si cela n’est pas directement ce qu’on nomme brandcontent, c’est un signe encourageant quant à la possibilité pour des médias traditionnels d’exister à travers leur image et leur audience.

Louis Haéri

Sources

https://www.redacteur.com/blog/difference-content-marketing-brand-content/

http://www.eclaireursdelacom.fr/brand-content-une-marque-peut-elle-etre-un-media-legitime-et-credible/

Core, le nouveau YouTube du jeu vidéo

Créer en quelques clics son propre jeu vidéo sans talent de programmation et le partager en un swipe. Impossible ? La société américaine Manticore Games a relevé le défi, avec sa plateforme Core. A l’instar de YouTube, Twitch ou TripAdvisor, Core offre une infrastructure de base pour permettre aux utilisateurs de construire par-dessus et d’y ajouter de la valeur. Maintenant, appliquez ce concept au secteur du jeu vidéo et vous obtenez Core, une plateforme de création de jeu vidéo. Sortie le 15 avril 2021 en accès anticipé, elle est une exclusivité PC à l’Epic Games Store.

Jaquette virtuelle de Core. Source Epic Games Store

« Core représente un changement total de paradigme dans le jeu vidéo généré par les joueurs, ce qui ressemble à la façon dont YouTube ou Twitch ont bouleversé les attentes en matière de vidéo et de streaming » a déclaré Frédéric Descamps, CEO de Manticore. Core fournit une boîte à outils de développement aux utilisateurs. Les plus créatifs pourront s’emparer de ces outils – faciles à prendre en main – pour créer leurs propres expériences ludiques en « No code ». Les autres utilisateurs pourront naviguer de jeu en jeu, comme ils consomment déjà les contenus amateurs générés sur YouTube. Core rejoint donc le clan des plateformes dites UGC, pour User Generated Content : ce sont les utilisateurs eux-mêmes qui sont chargés de générer du contenu, ici vidéoludique. Frédéric Descamps a expliqué que la nouvelle génération de joueurs ne veut plus seulement jouer mais est aussi friande de création et de modification. Selon lui, cette logique participative dans le jeu vidéo serait la prochaine révolution en matière de contenu UGC, après la vidéo et le streaming, incarnée par Youtube et Twitch.

Un exemple de jeu créé sur Core. Capture d’écran issue de la vidéo de présentation de Core (2020). Disponible sur : JeuxOnline (consulté le 29/01/2022)

Un partage des revenus avec les créateurs

Core est un marché biface : côté pile, il y a les joueurs et côté face, les créateurs. Ces derniers peuvent être considérés comme l’acteur le plus important pour la plateforme : sans créateur, pas de jeux vidéo créés. Ainsi, réussir à embarquer ces créateurs est une condition impérieuse à la réussite de Core. La plateforme semble l’avoir bien compris, comme le démontre son modèle économique relativement innovant : Core est en accès gratuit (pour les joueurs comme pour les créateurs) et propose aux créateurs de monétiser leurs créations de différentes façons : jeux Premium, Free-To-Play, In-App Purchases ou encore abonnement …  Le partage des revenus avec le créateur est fixé à 50% et se base sur la popularité du titre. Cependant, il serait exagéré de dire que ce système va révolutionner le secteur. Avec ses 41 millions d’utilisateurs quotidiens en moyenne au Q1 2021 (joueurs et créateurs confondus), Roblox est de loin la plus grande plateforme participative de jeux vidéo. Elle propose un modèle de rémunération similaire à Core, avec un taux de partage moins généreux de 24,5%. Malgré le succès de Roblox, seule une poignée d’artistes vivent de leurs créations : en 2020, seulement 300 utilisateurs avaient gagné plus de 100 000 dollars. C’est la dure loi des plateformes : il y a la petite tête bien rémunérée, puis … la longue traîne qui amasse les miettes. Mais l’utilisateur qui s’investit sur la plateforme et réussit à engager une communauté peut dégager une source de revenu complémentaire non négligeable. De plus, au-delà du partage de revenus, les utilisateurs de Core pourront apparemment faire des dons aux créateurs qu’ils apprécient. Un programme de partenariat est aussi envisagé. Core semble donc être motivé pour faire décoller sa plateforme !

Abaisser les barrières à l’utilisation et créer de la viralité

L’avantage des plateformes comme Core est qu’elles suppriment les obstacles à l’utilisation. Ainsi, Instagram ne s’est pas positionnée en concurrent direct de Photoshop mais a abaissé la barrières des compétences requises pour créer des photos. De même, Core n’a pas fait le vœu d’être en concurrence avec les gros moteurs de jeu – la plateforme se base d’ailleurs entièrement sur l’Unreal Engine. Comme Instagram, elle veut abaisser la barrière de compétences. Manticore Games considère que la créativité et l’imagination abreuvent notre monde, mais que les outils pour transformer ces idées en réel sont trop souvent destinés aux professionnels. Core propose alors gratuitement des outils simples pour créer des jeux, sans aucune ligne de code. Le mythe du développeur-geek est levé. Pour les utilisateurs qui maîtrisent la programmation, ils pourront utiliser du LUA Script. Par ailleurs, la plateforme abaisse aussi la barrière du temps et de l’effort car elle propose des templates (bâtiments, scènes, cartes, …) prêtes à l’emploi avec la possibilité d’utiliser du « Core Content » mais aussi du « Community Content ». Créer un environnement, le mettre en test, activer un mode multijoueur … Cela prend habituellement des semaines voire des mois. Avec Core, il suffira de quelques minutes, le temps de faire 2,3 clics. Un autre obstacle est aussi levé : celui de l’accès à la communauté. Core perturbe les « gatekeepers«  en donnant aux créateurs un accès direct aux joueurs. C’est ici un autre parallèle avec Instagram : l’application s’était aussi démarquée de Hipstamatic, en donnant à la fois accès aux outils et à une communauté.

Des exemples de templates proposées sur Core. Capture d’écran issue de la présentation de Core. Disponible sur : JeuxOnline (consulté le 29/01/2022)

Mais Core n’est pas seule sur le marché. Dreams sur PS4, Rec Room en réalité virtuelle, L’Atelier du jeu vidéo sur Nintendo et le célèbre Roblox nous rappellent qu’il existe une famille vidéoludique pour permettre à Monsieur et Madame Tout le monde de créer son jeu. Comment Core compte-elle alors construire un écosystème d’utilisateurs ? Pourquoi ces derniers parleraient-ils de la plateforme plutôt qu’une autre ? Déjà, les acteurs cités n’adressent pas les mêmes segments de marché. Dreams est sur PS4, alors que Core évolue sur PC – un environnement de travail plus confortable pour la création. Roblox s’adresse aux enfants, là où Core vise un marché plus large. Par ailleurs, la proposition de valeur de Core intègre la viralité – un concept clé chez Sangeet Paul Choudary, auteur de travaux sur
l’économie des plateformes et les effets de réseaux. Pour enclencher de l’ « organic virality », l’action entreprise par l’utilisateur doit lui apporter un avantage et exposer en retour la plateforme à plus d’utilisateurs. Core assure la viralité sur sa plateforme car elle permet à ses utilisateurs d’exprimer leur créativité et de la diffuser de manière simple. Elle mise aussi sur une DX (« Developpeur Experience ») et UX (« User Experience ») particulières pour inciter les utilisateurs à participer. Ainsi, l’utilisateur qui lance Core à deux options : regarder la liste des jeux créés pour y jouer ou lancer l’éditeur. Selon la règle des 90-9-1 (sur une plateforme UGC, la répartition des utilisateurs a tendance à se présenter comme suit : 1% de créateurs, 9% de consommateurs actifs, 90% de consommateurs passifs), Core est soumise au risque que seule une infime partie de ses utilisateurs soient créateurs de jeux. Ceci menace la variété et l’attractivité de la plateforme, et donc à terme sa proposition de valeur. Pour maximiser la création et assurer la conversion du joueur en créateur, Core mise alors sur une communauté basée sur le partage, l’entraide et l’émergence d’un outil d’aide commun. Aussi, en complément de la curation algorithmique, la revue éditoriale de Core permet de faire connaître les créateurs et mettre en avant les découvertes. De plus, les créateurs peuvent quantifier leur influence (« clout ») de manière très simple. Reste à se demander dans quelle mesure Core ne limiterait pas au final la créativité avec ses modèles prédéfinis et si la plateforme sera capable d’intéresser les développeurs les plus aguerris. 

Un aperçu de la bibliothèque de jeux créés par les utilisateurs de Core. Capture d’écran (29/01/2022)

Un Proto-Metaverse by Epic Games ?

Manticore Games et Epic Games entretiennent des liens étroits. La société de Timothy D. Sweeney a déjà investi plusieurs fois dans Core, cette dernière est basée sur leur moteur Unreal Engine et son accès anticipé est une exclusivité à l’Epic Games Store. Il faut dire que les deux sociétés partagent un intérêt commun pour le « metaverse », cet univers virtuel persistant qui se superposerait au monde physique et dans lequel nous pourrions interagir. Le Président d’Epic Games, Adam Sussman, a déclaré dans un communiqué :  « Core […] va encore plus loin [qu’une plateforme ouverte] en offrant à tout le monde un environnement pour créer de superbes jeux multijoueurs et un terrain de jeu metaverse où les joueurs découvrent un divertissement sans fin ». Le fondateur de Core a indiqué vouloir développer des évènements virtuels. Core avait d’ailleurs permis à ses utilisateurs de suivre en direct les Games Awards et d’interagir. Mais la plateforme entend privilégier la création d’événements en ligne par la communauté elle-même. Core a aussi exploré la piste des partenariats avec les marques. Les créateurs ont ainsi pu l’année dernière exploiter l’univers Donjons et Dragons grâce à un accord conclu avec la licence. Le système d’avatar dans Core représente aussi un pas de plus vers le metaverse car il peut être transposé d’un jeu à l’autre. 

Les communautés d’amateurs ont pendant longtemps échappé au secteur industriel. Pourtant, des jeux stars comme League of Legends ou encore PUBG viennent de la scène du modding.  Roblox ou Core essaient aujourd’hui d’accompagner ces communautés, de les former et aussi de les garder. Certains préfèrent créer que jouer, et Core l’a bien compris !

Marine BAYET

Sources :

Manticore lève 100 millions de dollars pour permettre aux joueurs de créer leurs propres jeux vidéo, Le Figaro, 2021, https://www.lefigaro.fr/secteur/high-tech/manticore-leve-100-millions-de-dollars-pour-permettre-aux-joueurs-de-creer-leurs-propres-jeux-video-20210331?fbclid=IwAR2yxML8ouwmWlBhicBivSQJG9sNVXN3DarFUxguJMEnx03AxqsOorwhxZY

Manticore Games lève 100 millions de dollars pour donner vie au multivers du jeu vidéo, AFJV, 2021, https://www.afjv.com/news/10544_manticore-games-leve-100-millions-pour-creer-le-multivers-du-jeu-video.htm?fbclid=IwAR0NLTBb6_FD–nqD91rnSV-_ZYUts9SMun1Va24NzqaaUFp7gzaHQP9OvM

« L’Atelier du jeu vidéo », « Roblox », « Core » : « Créer des jeux vidéo amateurs, c’est comme gratter sa guitare le week-end », Le Monde, 2021, https://www.lemonde.fr/pixels/article/2021/06/18/l-atelier-du-jeu-video-roblox-core-creer-des-jeux-video-amateurs-c-est-comme-gratter-sa-guitare-le-week-end_6084699_4408996.html

« Core », la plateforme de création de jeux vidéo qui pourrait faire de l’ombre à « Fortnite » et « Minecraft », 20 Minutes, 2021, https://www.20minutes.fr/high-tech/3014567-20210405-core-sera-t-il-le-nouveau-jeu-phenomene-apres-fortnite-et-roblox

The Game Awards : l’évènement lance une expérience métaverse sur Core, ActuGaming, 2021, https://www.actugaming.net/the-game-awards-metaverse-core-461135/

Manticore Games présente Core, sa plateforme de création de jeu vidéo grand public, JeuxOnline, 2020, https://jv.jeuxonline.info/actualite/57622/manticore-games-presente-core-plateforme-creation-jeu-video-grand-public

Core : La plateforme gratuite qui sert à créer des jeux entre dans l’arène, Jeuxvideo.com, 2020, https://www.jeuxvideo.com/news/1209000/core-la-plateforme-gratuite-qui-sert-a-creer-des-jeux-entre-dans-l-arene.htm

Core : une plateforme pour créer des jeux, Actiward, 2020, https://actiward.net/actu/core-une-plateforme-pour-creer-des-jeux/

Epic investit massivement dans Core, outil de création de jeux vidéo facile d’accès, Clubic, 2020, https://www.clubic.com/mag/jeux-video/epic-games/actualite-13489-epic-investi-massivement-dans-core-outil-de-creation-de-jeux-video-facile-d-acces.html

Platform Scale: How an emerging business model helps startups build large empires with minimum investment, Sangeet Paul Choudary, 2015

Models: Network Effects and Platforms, Sangeet Paul Choudary, https://guides.co/g/internet-business-models-network-effects-and-platforms/8239

La stratégie Marketing de Netflix : La plateforme qui a tout compris

Fondée en 1997 par Reed Hastings et Marc Randolph, Netflix, à l’origine société de location de films, est aujourd’hui leader sur le marché de la SVOD. Avec plus de 213 millions d’abonnés dans plus de 190 pays, elle est la plus grande plateforme de streaming vidéo au monde et propose un catalogue de plusieurs milliers de films, séries et documentaires, y compris des contenus produits par Netflix et disponibles uniquement sur la plateforme.

Netflix a indéniablement bénéficié du « first mover advantage » sur ce marché, mais pour rester leader cinq ans après le lancement de Prime Video et deux ans après celui de Disney+, la plateforme a dû développer une stratégie pour se différencier et rester le service incontournable de SVOD dans l’esprit des consommateurs. Pour atteindre cet objectif, Netflix n’a pas tant misé sur la richesse de son catalogue ou la qualité de ses contenus originaux, mais bien sur une stratégie marketing inventive et décalée, qui place l’utilisateur au cœur de sa communication.

La plateforme a compris qu’il fallait être présent sur plusieurs canaux et mettre en place des méthodes de communication différenciées pour toucher plusieurs cibles. Grâce à une communication omniprésente et multicanale, Netflix a su à la fois développer une véritable communauté de fans sur ses réseaux sociaux, et mettre en place des campagnes qui s’adressent à un public plus large, tout en gardant son identité propre.

Aller toucher les utilisateurs dans leur quotidien

Depuis quelques années, Netflix met en place d’ambitieuses campagnes promotionnelles d’affichage pour événementialiser la sortie de ses programmes originaux. Cela permet à la plateforme de s’extraire de l’image d’un simple service en ligne et de gagner en légitimité, les espaces d’affichage étant habituellement réservés aux acteurs historiques du cinéma et de la télévision. Aujourd’hui, les programmes Netflix ont envahi les affiches du métro, comme récemment avec La Casa de Papel ou The Witcher.

Mais bien que Netflix ait investi cet espace publicitaire classique, le service continue de développer des campagnes décalées, devenues sa marque de fabrique. En 2015 par exemple, à l’occasion de la sortie sur le territoire français de sa série Better Call Saul, Netflix a lancé une campagne nommée « Vicious Ad Campaign ». La série mettant en scène l’avocat favori des criminels, la campagne a voulu créer de la proximité et de la connivence avec les spectateurs en leur donnant des conseils pour contourner la loi. Par exemple, on pouvait lire sur des affiches situées à l’entrée du métro « Il y a moins de contrôles à l’autre sortie. Je dis ça… ». Une campagne à la limite de la légalité, qui a atteint son but en faisant parler de la série. La plateforme s’es également illustrée dans d’autres campagnes marketing choc, comme à l’occasion de la sortie de la saison 3 de Orange is the New Black en mettant en place une action street marketing exceptionnelle. Le temps d’une journée, des comédiennes jouant le rôle de détenues, les héroïnes de cette série, ont été enfermées dans un pénitencier vertical de 360m² en plein cœur de Paris.

Campagne réalisée par l’agence Ubi Bene pour Netflix. Juin 2015

S’adresser à chaque spectateur de manière unique

Une fois que les spectateurs sont captifs du service, Netflix met en place une puissante stratégie pour les retenir. Aujourd’hui, la clé du succès du marketing est la personnalisation, et le service de streaming l’a bien compris. Dès qu’un utilisateur commence à utiliser la plateforme, elle lui propose une expérience personnalisée qui constitue une plus-value à l’offre intrinsèque du catalogue Netflix. En effet, la page d’accueil varie d’un utilisateur à l’autre, en fonction des contenus récemment ajoutés, mais aussi grâce à des algorithmes qui étudient l’historique de visionnage. La plateforme met ainsi en avant des séries et films susceptibles de plaire à l’utilisateur.

Mais ce n’est pas tout, elle utilise également le Machine Learning pour adapter les vignettes des programmes proposés. Elle dispose de plusieurs visuels par programme et met en avant ceux qui sont les plus susceptibles d’attirer l’attention de l’utilisateur. Par exemple, pour présenter la série American Crime Story à un utilisateur ayant regardé Friends, Netflix mettra en avant une vignette montrant David Schwimmer. Cette utilisation de la donnée pour personnaliser l’interface est à la limite entre stratégie marketing et amélioration de l’expérience utilisateur. Il demeure que cette technique engendre un fort taux de rétention chez les utilisateurs de Netflix.

Engager une communauté de fans grâce à une stratégie Social Media bien rôdée

Ce qui fait la force de la stratégie marketing de Netflix et qui la différencie de celles des autres acteurs du marché, c’est aussi sa capacité à engager sa communauté. Le service de streaming est conscient que les utilisateurs qui constituent son cœur de cible sont les 15-24 ans. Netflix s’est donc illustré ces dernières années par sa capacité à adresser cette audience jeune, grâce à une communication intelligente sur les réseaux sociaux. Netflix crée des campagnes originales reposant sur les talents pour promouvoir ses nouveaux contenus. Le service possède des comptes spécifiques à pratiquement chaque pays où il est implanté et développe souvent des campagnes différenciées, comme ce fut le cas récemment avec le blockbuster Red Notice.

Campagne Facebook pour le film Red Notice. Novembre 2021

Au-delà de ce genre de posts informatifs, c’est surtout le ton employé par Netflix qui séduit autant son audience. La plateforme utilise l’humour pour parler de ses contenus, parfois avec auto-dérision. Les comptes de Netflix sont plein de memes et d’extraits détournés avec de faux sous-titres. Ces prises de paroles décalées attirent l’attention et déclenchent la curiosité du public qui n’est pas encore utilisateur de Netflix et créent de la proximité auprès de l’audience déjà acquise. Le but de Netflix est de créer de la conversation et de l’engagement en posant directement des questions à l’audience et en proposant des sondages, comme « Devrions-nous faire une nouvelle saison de Stranger Things » ou bien « Dis-moi ta dernière recherche Google et je te conseillerai un film ». La communauté Netflix est encouragée à commenter, partager des contenus qui deviennent viraux et placent Netflix en trending topic. Grâce à cette technique marketing, les utilisateurs deviennent de réels ambassadeurs de Netflix et relaient sa communication. Ces procédés atypiques ont permis à Netflix de devenir la marque préférée des Millennials (d’après une étude de BrandIndex YouGov réalisée en 2019).

Créer de véritables phénomènes culturels autours de contenus originaux

Ainsi, Netflix est parvenu à créer un véritable esprit d’appartenance au sein de sa communauté d’utilisateurs. De plus, en distribuant simultanément ses contenus dans tous les territoires et en rendant disponibles ses séries intégralement dès le jour de la sortie, Netflix parvient à créer l’événement autour de ses programmes. Cette technique de diffusion favorise de nouveaux modes de consommation. En effet, les spectateurs ne sont plus passifs face à une programmation hebdomadaire de leur série, ils peuvent choisir quand la regarder et bien sûr, ils sont encouragés à la « binger », c’est-à-dire en regarder tous les épisodes en un temps restreint. Le binge-watching participe au rayonnement de la plateforme et aux phénomènes culturels associés à ses contenus. Netflix capitalise sur la « Fear of Missing Out » des spectateurs, c’est-à-dire l’idée selon laquelle si on n’a pas vu le programme, on passe à côté d’un véritable effet de mode. Cela augmente l’engagement de l’audience autour d’un contenu. Le succès ne tient alors pas tant à la qualité intrinsèque du programme mais au potentiel d’interactions sociales qu’il peut générer pour le spectateur.

Ces dernières années, Netflix est devenu maître dans l’art de « teaser » l’arrivée de ses contenus, grâce à des comptes à rebours et visuels promotionnels. La plateforme a également pris l’habitude de proclamer le succès de ses programmes avant même qu’il ne se confirme. C’est ce qui s’est passé récemment avec la série Squid Game. Netflix a annoncé des chiffres records seulement quelques jours après la sortie, incitant ainsi les médias à donner de la visibilité à la série. C’est cet engouement médiatique qui a eu un effet boule de neige et a réellement déclenché le succès. Cette technique marketing est rendue possible grâce à l’opacité de la performance des contenus Netflix. En effet le service communique ce qu’il veut et les organismes externes de contrôle d’audience n’obtiennent des données que longtemps après la sortie.

Netflix a donc su s’imposer grâce à une stratégie marketing qui lui est propre. Aujourd’hui ses techniques de communication sont copiées non seulement par les autres services de SVOD, mais aussi par les distributeurs historiques.

SOPHIE GROSCLAUDE


Sources :

  • Recommended for you: The Netflix Prize and the production of algorithmic culture, Blake Hallinan, Ted Striphas [Lien]
  • Netflix Nations, The Geography of Digital Distribution, Ramon Lobato [Lien]
  • From Netflix Streaming to Netflix and Chill: The (Dis)Connected Body of Serial Binge-Viewer, Pilipets, Elena [Lien]
  • Netflix and the design of the audience. The homogenous constraints of data-driven personalization, Jeremy Ryan Matthew [Lien]
  • The binge-watcher’s journey: Investigating motivations, contexts, and affective states surrounding Netflix viewing, Deborah Castro, Jacob M Rigby, Diogo Cabral [Lien]
  • Netflix fictional feature film originals: an analysis of release strategies, Antoni Roig, Judith Clares-Gavilán, Jordi Sánchez-Navarro [Lien]
  • L’ADN, Quelle est la formule magique de Netflix pour faire de Squid Game un phénomène de société ? [Lien]
  • La stratégie Marketing de Netflix, Marketing Etudiant [Lien]
  • 4 leçons à retenir de la stratégie Marketing de Netflix, SLN L’Agence [Lien]
  • La stratégie marketing de Netflix : la plateforme de streaming qui a tout bon, Jadéclo [Lien]
  • Les meilleures campagnes street marketing de Netflix, Spitak [Lien]
  • The complete guide to Netflix’s Marketing strategies, Better Marketing [Lien]
  • Key takaways from Netflix’s digital marketing strategy, Digital Agency Network [Lien]
  • How to master modern marketing strategy like Netflix, EngageBay [Lien]

Projet de fusion TF1-M6 : enjeux et perspectives

Annoncé en mai dernier, le projet de prise de contrôle exclusif du Groupe M6 par le Groupe Bouygues (actionnaire majoritaire du Groupe TF1) consisterait, pour ce dernier, à racheter 30% des parts de son concurrent historique, actuellement détenues par RTL Group, contre 641 millions d’euros. Néanmoins, cette perspective fédère les oppositions et ne va pas sans susciter nombre d’interrogations. Tentative d’éclaircissement.

(Source : https://media.lesechos.com/api/v1/images/view/60dc32dbd286c231392a33f6/1280×720/
0611303262612-web-tete.jpg)

Quelles questions ce projet fait-il émerger ?

Un point clé de ce dossier réside dans la définition du « marché publicitaire pertinent » qu’il convient de prendre en compte afin d’analyser la faisabilité de la fusion au regard du droit de la concurrence. Faut-il considérer uniquement le marché de la publicité TV ou bien celui de la publicité numérique dans son ensemble ?

Le poids de ce nouvel acteur sur le premier marché cité dépasserait tous les seuils d’analyse et ne permettrait pas à l’Autorité de la concurrence (ADLC) d’autoriser cette fusion. Agrégés, les deux groupes représenteraient 75% du marché de la publicité télévisée (dont 50% pour les seules chaînes TF1 et M6) et 98% des écrans dits premium, à plus forte audience, d’après Le Monde.

De leur côté, TF1 et M6 promeuvent un changement radical de philosophie de l’antitrust et souhaiteraient convaincre l’Autorité de la nécessité d’adapter le critère du marché pertinent aux évolutions de l’environnement concurrentiel, marqué par l’irruption des plateformes de SVOD et réseaux sociaux. Il conviendrait alors d’ajouter le marché de la publicité numérique à celui de la publicité télévisée, dans la mesure où, le « temps de cerveau disponible » des individus étant contraint, il s’agirait d’un unique « marché de l’attention ». Ce faisant, le duo verrait alors sa part de marché réduite à 24% au premier semestre 2021. De plus, l’autorisation sous conditions, par l’ADLC en 2016, de la fusion Fnac-Darty les incite à l’optimisme.

Néanmoins, une limite à ce raisonnement réside dans la relative stabilité des investissements publicitaires télévisuels en France ces dernières années. Selon l’IREP, en 2019, ils s’établissaient à 3,403 milliards d’euros, en baisse de -0,7% par rapport à 2018 ; corroborant la puissance persistante du média TV malgré l’annonce récurrente de son agonie prochaine.

Outre cet enjeu central, cette potentielle fusion entre TF1 et M6 s’accompagne d’interrogations concernant les programmes.

Au niveau de l’investissement dans la création tout d’abord, la perspective de voir Nicolas de Tavernost, hostile aux obligations de financement en la matière, prendre la tête de ce mastodonte inquiète l’ensemble du secteur de la production.
Rappelons qu’en l’état actuel des obligations, l’investissement annuel dans la création française du nouveau groupe TF1-M6 est estimé à 280 millions d’euros, là où les plateformes de SVOD seraient amenées à injecter entre 350 et 400 millions d’euros annuels d’ici cinq ans (cf. transposition de la directive SMA de 2018).

De plus, selon un diffuseur, l’alliance posséderait 62% des tranches d’information de la mi-journée et 52% en soirée ; sans même considérer RTL, pourtant première radio de France et propriété du Groupe M6. D’un point de vue démocratique, une telle concentration de l’offre d’information entre les mains d’acteurs privés est-elle souhaitable ?

Techniquement enfin, un prérequis à la réalisation effective de cette fusion réside dans la vente de plusieurs canaux TNT. En effet, TF1 et M6 possèdent trois canaux de diffusion supplémentaires par rapport à la limite de sept fixée par le dispositif anti-concentration médiatique. Les deux groupes envisageraient donc de céder 6Ter, TF1 Séries Films, TFX ou Gulli ; chaînes aux faibles audiences et dont la numérotation n’est pas stratégique. Cette stratégie est fréquemment dénoncée par les opposants à ce projet.

(Source : https://cdn-s-www.bienpublic.com/images/3cb62475-27b3-4616-83bc-96cc57c1b481/NW_listA_M/title-1621360209.jpg)

Zoom sur les oppositions

Au vu de l’étendue de leurs périmètres d’activités, de leur puissance économique et du précédent qu’une telle opération pourrait représenter, de nombreuses voix – aux intérêts extrêmement variés – s’élèvent contre ce projet de fusion.

Au premier rang de ceux-ci, se trouvent les concurrents privés des deux groupes (Canal+, Altice Media, NRJ, etc.), inquiets pour leurs revenus publicitaires notamment. Arthur Dreyfuss, CEO d’Altice Media (BFMTV, RMC, etc.) et l’un des rares à affirmer publiquement son opposition au projet, disait à ce propos : « L’objectif semble surtout être d’affaiblir les concurrents sur le marché français ».

Suivant une logique diamétralement opposée, Delphine Ernotte-Cunci, présidente de France Télévisions, s’est prononcée en faveur de cette fusion lors du festival Médias en Seine le 12 octobre dernier – auquel j’ai eu l’opportunité d’assister. De là à y interpréter l’espoir d’ainsi obtenir une augmentation de la CAP ou un allègement des contraintes publicitaires pesant sur le service public en arguant du renforcement de la concurrence privée gratuite au niveau national…

Les annonceurs publicitaires (agences et syndicats) sont également largement opposés à ce projet. Ainsi, en affirmant la non-substituabilité entre publicité télévisée et numérique, le directeur général de l’Union des marques (240 adhérents) a sapé l’argument principal des défenseurs de ce projet. Selon lui, la fusion aurait trois conséquences principales : (i) une (très forte) hausse des tarifs publicitaires, (ii) un problème d’accessibilité au média TV pour certains annonceurs (nouvelles marques et PME) et (iii) un appauvrissement de la qualité et de la diversité de l’offre des contenus. De plus, la séparation des régies publicitaires des deux groupes – solution parfois évoquée – est jugée non pertinente en raison de leur poids sur le marché.

Comme mentionné précédemment, de nombreux producteurs et distributeurs audiovisuels garnissent également les rangs des adversaires de ce projet (syndicats professionnels mais aussi Banijay ou Mediawan par exemple). Outre la crainte de l’apparition d’un « guichet unique », la constitution d’une filiale de production/distribution d’envergure – Newen – par TF1 n’est certainement pas de nature à apaiser les craintes relatives à une internalisation croissante de ces activités.

Les agrégateurs de contenus (opérateurs télécom (Iliad) et Canal+ notamment), quant à eux, estiment que ce nouvel acteur pourrait se prévaloir d’un poids nettement plus important lors des négociations les opposant et donc demander davantage en échange de la reprise des fils linéaires de leurs chaînes.

Enfin, le secteur de la presse écrite est également opposé à ce projet. Déjà mal en point financièrement, il risquerait de perdre de nombreux annonceurs au profit de médias puissants (Internet et TV). Pour autant, la fragilité économique de certains médias doit-elle pénaliser les mieux portants ?

(Source : https://www.lerevenu.com/sites/site/files/u499351/p11-graf2.jpg)

Quelles perspectives pour ce projet ?

Passés les remous provoqués par l’annonce, le projet est entré dans une phase institutionnelle qui ne semble pas devoir aboutir avant de longs mois.

L’Autorité de la concurrence a commencé, à la rentrée, un test de marché accompagné de l’envoi d’un questionnaire aux acteurs potentiellement impactés et son avis officiel est attendu à l’automne 2022. Le non-renouvellement, fin 2021 par le Président de la République, d’Isabelle de Silva – qui avait publiquement exprimé son scepticisme à l’égard de ce projet – à la tête du gendarme de la concurrence a d’ailleurs été interprété par certains comme une volonté de l’Élysée d’influencer le verdict. 

Quoi qu’il en soit, le timing de cette fusion est malvenu pour l’exécutif tant le sujet est épineux. Signes de sa portée politique, une commission d’enquête sénatoriale sur la concentration dans le domaine des médias a été créée et rendra son rapport d’ici fin mars et un rapport conjoint IGF-IGAC sur cette question a été commandé par Bruno Le Maire et Roselyne Bachelot-Narquin.

Saisie début novembre 2021 par l’ADLC, l’Arcom rendra son avis sur ce dossier d’ici au 31 mars 2022. S’il a initialement été prêté un regard bienveillant à Roch-Olivier Maistre, président de l’Autorité, au sujet de cette fusion, celui-ci a rappelé que l’étude de ce dossier n’en était qu’à sa phase d’instruction et qu’il était donc impossible de présager des conclusions de l’autorité indépendante. 

Par ailleurs, Iliad – maison-mère de Free – a saisi, fin 2021, les services de la concurrence de la Commission européenne. Son argument ? Les décisions étant prises conjointement par Bouygues et RTL Group (actionnaire majoritaire du Groupe M6 et propriétaire de 16% des parts du nouvel acteur), il conviendrait de considérer les chiffres d’affaires de Bouygues et de Bertelsmann (propriétaire de RTL Group). Dans ce cas, les seuils pour considérer que l’opération est de dimension européenne seraient atteints. Cependant, l’avis partagé est que ce dossier relève des autorités nationales. Ce qui n’empêche pas Bruxelles de le suivre avec attention dans la mesure où il pourrait redéfinir le marché pertinent de la publicité pour les médias traditionnels et ainsi constituer un précédent à l’échelle européenne. 

Il sera extrêmement intéressant de voir comment les autorités françaises intègrent la nouvelle donne concurrentielle – sur le marché publicitaire notamment – dans leurs analyses. Il en va de la survie des médias traditionnels, et d’une partie de notre souveraineté culturelle, à l’ère du numérique.
D’autant que Benoît Cœuré, tout juste nommé à la tête de l’ADLC, a indiqué que cette opération « ne va pas de soi ». En cas d’autorisation de la fusion, de nombreux opposants menacent déjà de déposer un recours devant le Conseil d’État. Verdict attendu au plus tard au printemps 2023…

Théo ANFOSSI


Sources :

https://event.mediasenseine.com/session/cd1e55ee-592b-ec11-ae72-a04a5e7d345e

https://www.groupem6.fr/content/uploads/2021/05/Projet-de-fusion-M6-TF1.pdf

La publicité est-elle l’ennemi? – Plaidoyer de la publicité.

Forbes ? 30€ ! Netflix ? 15,99€ ! Instagram ? Quelques publicités.

Ça vous dérange ? Pas moi.

Parce que sans publicité, la gratuité n’existerait pas…

En effet, il est important de comprendre que la publicité est avant tout un business model, et ce pour de très nombreux médias, sites, plateformes et applications. Ces derniers ont délibérément fait le choix de nous offrir gratuitement l’accès à leurs contenus. Souvent des contenus informatifs, éducatifs, culturels, ou encore de divertissement, ils comptent donc particulièrement aux yeux de leurs consommateurs ; ces consommateurs qui se plaignent déjà bien assez du coût de dépenses de première nécessité, et qui se réjouiront donc toujours de ne pas avoir à payer pour ce qui occupe leur temps de loisir.

Mais n’oublions pas qu’alors qu’il s’agit pour le consommateur de ses loisirs, il s’agit pour ces médias de leur travail et gagne-pain, et que l’énergie investie dans la création de ces contenus mérite donc, comme tout travail, un salaire. Pour répondre à cela, comme toute entreprise, ces derniers ont donc un business model ; celui de la publicité. Une promesse simple : visibilité du produit ou service de la marque contre rémunération du média.

Il existe des modèles alternatifs permettant la gratuité me direz-vous ?

Oui, mais ne vous laissez pas méprendre. Certaines gratuités sont simplement des outils d’attraction visant à vous verrouiller en tant qu’utilisateurs frustrés pour vous convertir en utilisateurs premium. A titre d’exemple pour ce modèle que l’on appelle le Freemium, l’application Google Drive, qui sait vous séduire pour stocker vos quelques fichiers, jusqu’au jour où vous vous décidez à y stocker les souvenirs de toute une vie pour abandonner votre disque dur externe, et vous retrouvez à devoir payer pour obtenir plus de stockage.

Alors, lequel de ces deux modèles vous dérange le plus ? 

Celui qui vous offre une gratuité totale et permanente, ou celui qui vous amadoue par une gratuité incomplète pour que vous finissiez par payer ?

Mais l’avantage de la publicité pour les consommateurs ne s’arrête pas là.

La publicité est-elle réellement l’ennemi ?

Il est si commun de diaboliser la publicité, souvent vue comme un outil manipulateur au service du capitalisme et de la surconsommation. Mais parler de manipulation revient à retirer au consommateur tout son esprit critique. Si nous disposons d’un droit de vote, nous disposons donc d’une capacité de jugement bien suffisante pour savoir filtrer les informations et avoir notre propre avis en ce qui concerne une publicité. Il est de plus particulièrement important de rappeler le contexte dans lequel se fait la publicité en 2021. Avec internet, le consommateur dispose de bien suffisamment de ressources pour s’informer sur un produit avant de l’acheter, grâce aux nombreux avis publiés en ligne.

Il serait donc excessif de parler de manipulation face à un consommateur éclairé.

Par ailleurs, pour rappel, la publicité se fait à travers des contenus créatifs, et son objectif est la découverte. Elle a donc plus d’un point commun avec l’art, et plus encore, elle a finalement un intérêt étroitement similaire à celui des contenus audiovisuels ou digitaux entre lesquels elle se positionne, et dont les audiences sont directement demandeuses.

Et pourtant, une distinction s’opère et la perception en diffère. La publicité dérange. Le problème réside-t-il donc dans la visée commerciale de la publicité ? Sans aucun doute.

Mais la contradiction est de taille. Car à la question « Achetez-vous des produits quels qu’ils soient plusieurs fois par semaine voire par jour? », qui répondrait non? Sans parler là de surconsommation, nous parlons bien de consommation. Et je ne vous apprendrai rien en vous disant que les plus belles des choses de ce monde se vendent et se consomment ; les voyages, la culture, les livres, les restaurants…

Toutes ces choses sont vendues, et jusqu’alors, si leur existence n’est pas portée à notre connaissance, comment assouvir notre soif de nouvelles expériences, d’apprentissage, de partage, de développement personnel ?

Prenons un exemple simple.

Vous vous rendez à pieds chez Fred, votre meilleur ami, pour un dîner. Sur votre chemin, rue du Commerce, se trouve ce restaurant, le Bel ami, qui est ouvert. A travers la vitrine, vous apercevez, alors que vous suivez droit devant vous votre itinéraire, une belle entrecôte comme vous les aimez tant.

Laissez-moi vous poser deux simples questions.

Premièrement, faut-il fermer le Bel ami lorsque vous vous en approchez, sous prétexte que vous n’allez pas vous y rendre ce soir-là ?  Non ? Alors pourquoi la présence d’une publicité dans un coin de page web devrait-elle être si dérangeante, si elle ne fait que partie du paysage ?

Deuxièmement, irez-vous dîner au Bel ami prochainement et en serez-vous heureux ? Sans aucun doute. Heureusement donc qu’il a été mis sur votre chemin.

Oui, mais, ai-je envie de découvrir TOUS ces produits, me direz-vous ?

Une publicité ciblée

C’est à ce moment-là que la publicité digitale et ciblée entre en jeu.

Nous vivons à l’ère de l’abondance de l’information. Les options sont multiples et les offres infinies. Mais rien dans ce monde n’est fait pour tous. Nous sommes tous différents, nous avons tous des goûts et des besoins différents. Chaque produit a donc son public, et pourrait en intéresser certains à la même intensité qu’il en désintéresserait d’autres. De la même manière, la publicité est un concept et un outil au service de cette variété de produits. A ce titre, le problème n’est donc pas forcément la publicité mais le produit. Pas même le seul produit, mais le produit relativement au destinataire de la publicité.

Dire que la publicité dérange n’aurait donc pas de sens.

Chaque publicité en dérangera certains, qui n’en constituent pas une audience qualifiée, et en intéressera d’autres, qui eux, sont des cibles tout à fait adaptées. D’où la pertinence de la publicité ciblée, par opposition à la publicité de masse faite sur les médias traditionnels. En effet, la récolte de data sur les leviers digitaux offre l’avantage d’exposer les internautes uniquement à des publicités à forte potentialité de les intéresser.

Et dans cette abondance d’information, c’est un gain de temps précieux qui nous est offert.

Un temps précieux de recherche dans une dense masse est gagné, puisque l’information vient directement à nous et la découverte est facilitée. La publicité ciblée vient donc même résoudre des problématiques posées par les nouveaux modes de communication et permet l’amélioration de la qualité de notre navigation en portant directement à notre connaissance des informations qui nous intéresseront.

L’aiguille dans la botte de foin n’a jamais été aussi facile à trouver.

Une publicité plus digeste

Par ailleurs, l’approche publicitaire est de plus en plus délicate et fluide. Les plateformes publicitaires les plus connues, telles que Google Ads, imposent un certain nombre de contraintes aux annonceurs, notamment dans les contenus et formats de leur publicité, empêchant la publication de toute publicité intrusive ou agressive. A titre d’exemple, le clignotement interdit par Google Ads dans les formats display, ou encore les publicités affichées en story sur Instagram, qui se fondent avec brio dans la masse des stories tels de véritables contenus de divertissement.

Lorsque ces pratiques sont combinées à une publicité ciblée et donc personnalisée, l’expérience publicitaire peut donc réellement se positionner au même niveau que les contenus consommés sur les moments de loisir et devenir ainsi une réelle source de découverte et de divertissement.

Un véritable travail d’équipe

Pour aboutir à une expérience publicitaire apaisée et bénéfique à chacun – en ligne du moins -, il est important de comprendre qu’un échange doit se faire. Sans implication et coopération de la part de l’internaute, il est plus difficile de faire de la publicité une expérience positive.

L’issue?

Un véritable cercle vertueux qui transforme l’expérience publicitaire en divertissement et améliore ainsi à la fois notre expérience – en tant qu’internautes mais aussi en tant que consommateurs -, et celle des marques, qui trouvent ainsi leurs clients.

Pour ce faire, pensez-donc à bloquer moins, et à cliquer plus, mais attention ; seulement là où votre regard vous mènera !

Manel E.

L’essor du modèle d’abonnement!

Le déclin des recettes publicitaires et la résurgence du modèle d’abonnement.

Les paiements récurrents à intervalles réguliers en échange d’un produit ou d’un service sont une pratique courante dans les entreprises depuis des siècles. L’obtention gratuite d’un produit ou d’un service était inimaginable pour toute entreprise espérant réaliser un bénéfice à la fin de l’année. Mais cela a changé ces derniers temps, surtout en ce qui concerne l’écosystème numérique. La publicité est devenue extrêmement efficace grâce à la capacité de cibler des consommateurs spécifiques par opposition aux audiences, ce qui a été le cas pour les journaux et la télévision. Des sociétés comme Facebook et Google s’est autorisées à exercer une surveillance commerciale sur leurs utilisateurs, leur permettant de traduire ces données acquises en revenus. Une situation gagnante pour toutes les parties concernées ; les consommateurs n’avaient plus à dépenser un centime et les annonceurs avaient la possibilité d’optimiser leurs budgets publicitaires. 

La baisse des recettes publicitaires suite à la COVID-19

La grave récession économique déclenchée par la pandémie de la COVID-19 va sans aucun doute avoir d’immenses conséquences dans tous les types d’industries. Le secteur de la publicité ne fait pas exception à la règle. Selon une étude menée par MAGMA (une ressource centralisée d’IPG Mediabrands), ils éstiment que les revenus publicitaires mondiaux diminuent d’environ 7,2 % en 2020 après avoir connu une croissance de 5,4 % l’année précédente. Il est aussi intéressant de noter que la publicité numérique continue de tenir une place prépondérante dans l’écosystème publicitaire. Pour la toute première fois, les dépenses publicitaires numériques représentent plus de 50 % des dépenses publicitaires mondiales. Selon eMarketer, ce chiffre ne devrait qu’augmenter, puisqu’il devrait atteindre plus de 60% d’ici 2023. En outre, MAGMA prévoit que l’économie mondiale se redressera en 2021 et que les dépenses publicitaires mondiales devraient augmenter, puisque leurs prévisions tablent sur une croissance de 6,1 % l’année suivante. Malgré cela, l’augmentation de 6,1 % ne sera pas suffisante pour compenser les pertes causées par cette pandémie. En fait, le marché restera inférieur de 9 milliards de dollars à ce qu’il était avant la crise. Cela nous amène à poser la question suivante ; La chute de l’industrie de la publicité pourrait-elle être strictement liée à la crise économique ou se pourrait-il que les entreprises aient trouvé des avantages accrus en offrant des abonnements ?

Modèle d’abonnement : une soudaine résurgence?

La résurgence du modèle d’abonnement n’est pas aussi soudaine qu’il n’y paraît. Ce changement peut ne pas être dû uniquement aux effets de la crise sanitaire puisque en 2017, les fournisseurs d’informations tels que le New York Times, le Wall Street Journal et d’autres ont connu une croissance exponentielle des abonnements. Le NYT a acquis 130 000 abonnés en novembre 2017, tandis que le WSJ a augmenté ses abbonements de 300 % au cours de ce même mois. On peut supposer que cette croissance est en partie liée à l’attention accrue portée à l’administration Trump, ou bien à la frustration suscitée par les « fausses » nouvelles qui peuvent circuler librement sur les plateformes de médias sociaux. Une autre hypothèse est que les consommateurs se sentent simplement frustrés par l’assaut de la publicité dont ils font l’objet quotidiennement. De plus, la publicité reçoit une mauvaise réputation, les utilisateurs sont de plus en plus conscients de la manière dont ces publicités sont ciblées et ont le sentiment que leur vie privée est menacée. Ces derniers points peuvent suggérer la volonté accrue de payer pour une expérience alternative. Par ailleurs, cette expérience alternative à travers un modèle d’abonnement pourra aboutir à un produit amélioré ce qui laisse imaginer que les consommateurs auront des attentes renforcées. Pourquoi? Le fait d’exiger qu’un consommateur paie pour votre produit ou service entraîne une pression constante pour satisfaire ce consommateur afin de le fidéliser. Cela peut se traduire par une meilleure expérience du point de vue des consommateurs, ce qui peut entraîner une augmentation des revenus. C’est ce que l’on a pu constater dans l’industrie du jeu par exemple. Un article du Wall Street Journal suggère que la célèbre application Candy Crush a connu une croissance exponentielle de ses revenus en supprimant les publicités et en s’appuyant sur les achats effectués dans l’application. Ce modèle est connu sous le nom de « Freemium ». Ils ont remarqué qu’en se concentrant fortement sur le produit, les utilisateurs seraient finalement prêts à payer en échange de nouvelles améliorations. Mais surtout que l’affichage de publicités avait pour conséquence que les utilisateurs passaient moins de temps sur l’application. En fait, l’année suivant le retrait des publicités de leur application, les achats dans le jeu ont augmenté de 35 %.

De nouvelles habitudes se forment.

Outre l’idée que nos attentes sont plus élevées, on ne peut ignorer l’évolution des comportements dont nous, consommateurs, avons hérité au fil des ans. Et le COVID-19 n’a fait que renforcer ces nouvelles tendances. Si l’on prend l’industrie des nouvelles et des médias numériques, comme vous pouvez le voir dans le graphique ci-dessous, c’est le deuxième secteur à avoir connu la plus forte croissance (en termes d’abonnés) au cours des derniers mois. En mars, le secteur de l’information et des médias numériques a connu une croissance de 200 % par rapport au niveau du “baseline” (moyenne de février 2019 à février 2020). Et bien qu’elle ait diminué en mai 2020, il est évident que l’appétit pour les sources d’information fiables a augmenté à la lumière de la pandémie mondiale. On estime que cet appétit leur a permis de s’habituer à l’idée de s’abonner en échange de fonctionnalités exclusives et d’un contenu de qualité supérieure. et ces habitudes seront très probablement appliquées dans une multitude d’industries comme c’est déjà le cas sur le marché OTT.

Taux de croissance des abonnements depuis COVID-19

Dans une étude menée par le Leichtman Research Group en 2019, sur un échantillon de 1 990 foyers, ils ont constaté que près de 80 % d’entre eux étaient abonnés à Netflix, Amazon Prime ou Hulu. Une augmentation de 69% en 2018 et de 52% en 2015. En outre, ils ont constaté que les ménages sont de plus en plus enclins à s’abonner à plus d’une plateforme. Et ces chiffres n’ont fait qu’augmenter au milieu des mesures de confinement appliquées à l’échelle mondiale en raison de la COVID-19. De plus, le taux de croissance annuel du marché OTT en 2020 devrait atteindre le chiffre impressionnant de 55 %. Et même si nous pouvons nous attendre à une stabilisation de la croissance, les comportements et les attentes des consommateurs ont certainement évolué. 

les entreprises sont-elles prêtes à s’adapter ?

On estime que certaines entreprises qui appliquent le modèle soutenu par la publicité pourra bientôt envisager d’intégrer un modèle d’abonnement. Non seulement les recettes publicitaires diminuent, mais aussi, les consommateurs sont de plus en plus prêts à en payer le prix. Un exemple est Twitter dont la baisse de 23 % des recettes publicitaires au deuxième trimestre 2020 par rapport au même trimestre il y a un an les a amenées à annoncer qu’ils allaient explorer d’autres moyens de gagner de l’argent grâce à ses utilisateurs. Étonnamment, Alphabet Inc. a également subi une perte importante de ses revenus publicitaires. Ses revenus publicitaires ont chuté de 8 % en 2020, son premier déclin en 26 ans. Et ce dernier n’a pas que eu des conséquences à l’entreprise. Si l’on regarde YouTube, la baisse des recettes publicitaires a eu de graves conséquences sur ses créateurs (« Youtuber »). Compte tenu de la croissance de l’industrie OTT notamment en raison de la pandémie, contrairement à la croyance populaire, les Youtuber, tout en connaissant une augmentation de l’audience, perçoivent moins de revenus. Pourquoi? Les annonceurs mènent moins de campagnes, ce qui entraîne une diminution de la concurrence et donc des offres. Afin de surmonter cette situation, ces créateurs de contenu se sont tournés vers d’autres alternatives telles que Patreon, une plateforme d’adhésion qui fournit des outils commerciaux aux créateurs de contenu pour gérer un service d’abonnement. En ce qui concerne YouTube, le fait qu’ils ont déjà adopté un modèle d’abonnement avec YouTube Premium suggère qu’ils cherchent eux aussi des sources de revenus supplémentaires.

En conclusion, après de nombreuses années de forte dépendance à la publicité, les entreprises ainsi que des individus commencent lentement à revenir, ou du moins à explorer le modèle de l’abonnement. Et cela est évident car il est essentiel pour les entreprises et les particuliers de diversifier leurs risques en tenant compte des nouvelles évolutions économiques et des changements tant dans les attentes que dans les comportements des consommateurs. Le modèle de l’abonnement peut être la solution à ces changements, tout en mettant l’accent sur la qualité du produit ou du service, on peut supposer que cela aurait en fin de compte un impact positif du point de vue des consommateurs.

Martin de Ruty

Sources:

La fin des cookies tiers annoncée par Google : quelles perspectives pour les acteurs de la publicité digitale ?

Après Safari, Explorer et Mozilla Firefox, Google annonce il y a un an la suppression des cookies tiers sur son navigateur. À l’horizon 2022, les acteurs de l’Ad Industry ne seront plus en mesure de collecter et d’exploiter ces données. L’annonce du géant américain résonne comme un coup de tonnerre. En effet, Chrome équipe 6 internautes sur 10, soit 60% du marché mondial et recueille des cookies sur 95 % des pages internet affichées. De ce fait, la domination de Google sur le marché des navigateurs et la fin des cookies tiers, bouleversent l’ensemble des standards établis par les acteurs de la publicité digitale. Alors que l’Ad Industry est d’ores et déjà dominée par Google et Facebook à 75%, la disparition des cookies tiers interroge sur la menace d’une « GAFAisation » de l’écosystème. Également, la multiplication des scandales liés à l’utilisation frauduleuse des données personnelles tel que Cambridge Analytica en 2018 ou le documentaire évènement The Social Dilemma parut en 2020 sur Netflix, participent à une prise de conscience du point de vue sociétal et des décideurs, alors sensibilisés aux enjeux de privacy. Dans ce contexte, la suppression des cookies tiers sur Chrome permet à Google de se positionner en chevalier blanc, défenseur et protecteur de la vie privée des internautes. Entre coup de communication au bénéfice de son image et verrouillage de son écosystème publicitaire, la décision de Google a amorcé une transformation massive de l’Ad Industry. D’un point vue national, l’annonce de la firme de Mountain View a été faite au lendemain de la publication d’un projet de recommandation de la CNIL quant aux modalités de collecte des cookies. L’autorité préconise aux éditeurs de proposer aux utilisateurs, la possibilité « d’exercer ses choix avec le même degré de simplicité ». En somme, la CNIL souhaite que l’interface de recueil du consentement permette à l’utilisateur le choix entre deux boutons : « tout accepter » ou « tout refuser », présentés au même niveau et format. Le projet de la CNIL qui s’inscrit dans le cadre du consentement « libre, spécifique, éclairé et univoque » du RGPD, implique pour les acteurs de la publicité digitale une diminution de leurs activités. En effet, les cookies sont nécessaires aux entreprises de l’Ad Industry. Ces fichiers informatiques enregistrent les informations de navigation, permettent de reconnaître l’utilisateur et d’offrir une expérience personnalisée. Les cookies aident à cibler les publicités en fonction des comportements de l’utilisateur, mesurer la performance des campagnes et attribuer les conversions aux éditeurs qui participent aux plans médias des annonceurs. Alors que le sujet est porté par Google au W3C (World Wide Web Consortium) afin d’avancer vers la création de nouveaux standards, à l’instar du « Private Click Measurement » d’Apple, la suppression des cookies tiers sur Chrome interroge sur le futur de l’Ad Industry.

Quelles conséquences à prévoir pour l’écosystème de la publicité digitale ?

En conséquence de la disparition du cookie tiers sur Chrome, les éditeurs pourraient perdre une partie importante de leurs revenus : jusqu’à 52% de leur chiffre d’affaires d’après Google. Alors que ces acteurs, pâtissent déjà d’un « waterfalling programmatique » qui les ampute de 50% des investissements côté annonceur et de l’utilisation d’Ad Block par 30% des internautes français, la décision de Google remet en question la viabilité des éditeurs qui dépendent en tout ou partie des revenus publicitaires. Au-delà des éditeurs, la fin des cookies a des répercussions sur l’ensemble de la chaîne programmatique et de nombreux acteurs sont impactés par la disparition des cookies « third party ». Parmi eux, les trading desks, chargés de l’achat d’espaces publicitaires sur les Ad Exchanges pour le compte des annonceurs. Ce maillon de la chaîne programmatique utilise différentes données dont les third party, pour optimiser l’achat. Du côté des DSP, les identifiants utilisés dans le cadre des échanges programmatiques, s’appuient sur les cookies tiers pour le ciblage d’audience ou le retargeting. Par conséquent, la suppression des cookies tiers expose une partie des fournisseurs de technologies « cookie based », à la disparition. Pour survivre, ces acteurs sont contraints repenser leurs stratégies et opérer une diversification de leurs activités, nécessaires à leur viabilité. La disparition des cookies tiers impacte également les annonceurs dans la gestion et le pilotage de leurs activités publicitaires. Les cookies tiers interviennent dans la mesure des campagnes et l’analyse des parcours utilisateurs. Aussi, il sera d’autant plus difficile pour les annonceurs de déterminer le retour sur investissement de leurs campagnes et donc d’acheter des espaces publicitaires auprès des éditeurs. La publicité digitale sans cookie tiers questionne sur l’avenir de l’écosystème, entre régression de l’industrie et hégémonie des « trillion-dollar companies » : Google, Facebook et Amazon.

La position dominante de Google

Outre la volonté de Google de « rendre le web plus privé et sécurisé pour les utilisateurs, tout en soutenant les éditeurs » (Justin Schuh, directeur de Chrome Engineering), la fin des cookies tiers permet à la firme de Mountain View une exploitation accrue de ses données propriétaires. Au sein de son environnement loggé, Google collecte et exploite de multiples données issues de ses services : YouTube, Gmail ou Chrome. De ce fait, la disparition des cookies tiers érige Google en collecteur et fournisseur exclusif de la donnée third party, lui conférant ainsi un avantage concurrentiel. Dans ce contexte, la fin des cookies tiers accroit également la position de Google dans la chaîne de valeur programmatique, déjà intégré verticalement. En effet, Google se positionne au niveau de la plateforme d’achat (DSP), de la plateforme de vente (SSP) et régit la place de marché (Ad Exchange). Ainsi, son intégration verticale et son monopole sur les cookies tiers, octroient à Google une maîtrise absolue de la chaîne programmatique. Alors que des dérives liées à son intégration verticale ont été identifiées par diverses parties prenantes, telles que les stratégies de « self-preferencing » et de « bundling » (technologique et commercial), la mainmise de Google sur les cookies tiers interroge sur la perspective de potentiels abus de position dominante. En conséquence, Google place l’ensemble des acteurs en situation de dépendance vis-à-vis de ses solutions technologiques et participe donc à l’élimination de ses concurrents. Afin d’apporter une alternative à la disparition des cookies tiers, Google développe la « Privacy Sandbox » dont l’objectif exprimé par la firme est la création d’un environnement sécurisé et de nouveaux standards open-source. La Privacy Sandbox se compose d’une suite d’API qui proposent de lutter contre la fraude en distinguant l’activité humaine de celle des robots, de mesurer les conversions ou encore de cibler les utilisateurs. Actuellement, le projet est intégré au groupe de discussion « Improving Web Advertising » et encadré par le W3C. Néanmoins, Google et les acteurs du secteur comme Criteo, Sirdata ou ID5 peinent à faire émerger des solutions viables, notamment autour de la question du ciblage des utilisateurs. D’une part, Google souhaite restreindre les capacités de ciblage à des groupes d’individus ayant des centres d’intérêt communs. Précisément, le procédé de Google baptisé « FLoC » (Federated Learning of Cohorts), s’appuie sur des modèles de machine learning qui permettent d’assigner chaque utilisateur à une cohorte en fonction de son historique de navigation. Cette solution basée sur des comportements de navigation similaires, semble être l’une des pistes envisagées par Google. Les premiers contrôles pour la Privacy Sandbox débutent en Mars avec la version 89 de Chrome, puis se poursuivent en Avril avec la version 90. Pourtant, ce procédé pose un souci de transparence car la cohorte à laquelle l’utilisateur est assigné, s’établit selon les paramètres de Google et des modèles de machine learning locaux. Ainsi, à l’instar des pratiques de la firme dans la publicité programmatique, une opacité réside. D’autre part, les acteurs tiers de l’Ad Industry souhaitent opérer un ciblage au niveau de l’utilisateur. Cependant, à l’exception de FLoC développé par Google, les divergences d’intérêts entre la firme et les acteurs de l’Ad Industry, limitent les propositions dans le cadre du W3C.

D’autres alternatives dans un monde « cookieless »

« It’s the end of the world as we know it »

Lors de l’annonce de Google en Janvier 2020, Criteo chute au NASDAQ de 16%. « La page des cookies tiers se tourne mais un nouveau chapitre commence » pour l’entreprise française spécialisée dans le retargeting. À l’instar de Criteo, de nombreux acteurs de l’Ad Industry sont contraints d’adapter leurs stratégies face à la décision de Google. Outre la Privacy Sandbox, les acteurs de la publicité digitale développent diverses alternatives pour pallier la fin des cookies tiers.

  • L’exploitation des first party data : ces données appartiennent à l’éditeur d’un site ou d’une plateforme et se limitent à son seul domaine. Les médias financés par la publicité ont donc la liberté de s’appuyer sur les données first party pour construire leurs segments d’audience. Néanmoins, acheter des segments d’audience auprès d’éditeurs implique des deals entre les acteurs. Le système de transaction gré à gré participe d’autant plus à une régression de l’écosystème, face aux technologies du RTB (Real Time Bidding).
  • L’identifiant unique ou partagé : cet identifiant, commun à un groupe ou à un réseau de sites, représente un axe de réflexion pour l’ensemble des acteurs. Du point de vue des éditeurs, ce système est l’opportunité de proposer aux annonceurs une donnée qualitative et exclusive. Cependant, créer un univers loggé regroupant des sites et des environnements différents requiert des intégrations complexes, ajoutant un niveau de difficulté supplémentaire à son développement.
  • Le Single-Sign-On (SSO) : le ciblage cross-site est considéré comme un élément essentiel de la publicité digitale et l’adresse mail peut ainsi s’envisager comme le dénominateur commun d’une connexion partagée via un SSO. Dans ce sens, des initiatives se sont développées telles que le Pass Média ou Alliance Gravity. Toutefois, la mutualisation des données reste un sujet dans un univers hyperconcurrentiel. De plus, les actions initiées sont relativement locales, restreignant l’impact de ces initiatives au niveau international.
  • L’identification probabiliste : la combinaison des traces numériques liées à la navigation (appareil, dimension de l’écran, heure UTC, etc.) permet l’identification d’un profil utilisateur. En s’appuyant sur les techniques de machine learning pour croiser les données, les outils technologiques sont en capacité d’identifier un utilisateur d’un site à l’autre. ID5 ou Flashtalking œuvrent autour de ces solutions qui permettent un traçage simple des utilisateurs. Néanmoins, l’identification probabiliste est incertaine et nécessite un entraînement des modèles algorithmiques.

Un an après l’annonce de Google, le développement de solutions alternatives à la Privacy Sandbox s’impose essentiel afin de survivre au sein de l’Ad Industry et de lutter contre la « GAFAisation » qui menace l’écosystème.

Juliette Ben-Hadria


https://siecledigital.fr/2020/01/29/la-disparition-des-cookies-tiers-nest-ni-plus-ni-moins-que-la-gafaisation-du-marche-publicitaire-digital/

https://www.cnil.fr/sites/default/files/atoms/files/projet_de_recommandation_cookies_et_autres_traceurs.pdf

https://www.iclarified.com/79505/apple-announces-support-for-private-click-measurement-coming-to-ios-and-ipados

https://github.com/w3c/web-advertising/blob/master/README.md

https://www.isba.org.uk/media/2424/executive-summary-programmatic-supply-chain-transparency-study.pdf

https://www.journaldunet.com/ebusiness/publicite/1494909-rearc-et-privacy-sandbox-l-adtech-pietine-pour-trouver-le-successeur-du-cookie-tiers/

https://github.com/WICG/floc

https://www.criteo.com/fr/blog/la-page-des-cookies-tiers-se-tourne-mais-un-nouveau-chapitre-commence/

Google Maps devient-il un réseau social ?

Google Maps : de la simple application de navigation au réseau social de proximité ?

            La puissance du géant du web Google n’est plus à débattre. Des smartphones à la publicité digitale, en passant par la santé, l’aire de jeu de la firme de Mountain View est vaste. L’un de ses terrains de prédilection est la cartographie et la navigation du fait du très populaire Waze, mais surtout de l’incontournable Google Maps. Selon un article paru dans Les Echos, l’application, lancée en 2005, représentait 67% du marché états-unien, en 2018. Le service a connu de nombreuses évolutions telles que la possibilité de personnaliser ses cartes, réserver une table dans un restaurant, et même trouver une trottinette électrique en location. Au cours de son existence, le service a agrégé de nombreuses données de déplacement et est passé d’un simple outil cartographique à une plateforme dédiée à la mobilité. Sa croissance ne semble pourtant pas terminée. Le journal Les Echos rapporte qu’un analyste de Morgan Stanley a estimé le chiffre d’affaires à 2,95 milliards en 2019 et qu’il atteindrait 11 milliards en 2023. La dernière mise à jour remet en question le positionnement de l’application au milliard d’utilisateurs actifs mensuels (chiffres du JDN). Google Maps semble encore évoluer et faire un pas supplémentaire vers l’univers du « social ». Désormais, un utilisateur dispose d’un profil et peut s’abonner à un compte tiers sur le même modèle qu’un réseau social traditionnel. 

Des fonctionnalités qui reprennent les standards des réseaux sociaux

            Le fil d’actualité est une fonctionnalité incontournable pour un réseau social. Il est maintenant présent sur Google Maps et constitue une véritable avancée pour l’application. Dans l’onglet « Découvrir », le fil propose les derniers ajouts d’utilisateurs ou des commerces de notre zone géographique. L’ajout du bouton « J’aime » s’avère utile pour réagir à un poste. De son côté, l’onglet « Actualités » informe, entre autres, des nouveautés (comme les restaurants récemment ouverts), mais il recommande aussi des Local Guides et permet de s’y abonner.

Exemple d’une page de l’onglet « Découvrir » de Google Maps (Capture d’écran)

            Par ailleurs, Google travaille depuis longtemps à développer une véritable communauté avec les Local Guides. D’après un article de l’entreprise Partoo, il s’agit d’un statut attribué à un utilisateur qui remplit certains critères. Via un système de points et de niveaux, l’individu est incité à générer du contenu sur la plateforme (commentaires, notes, photos, suggestions, etc). Plus l’utilisateur est actif, plus il obtient de points, et gagne des avantages comme une plus forte visibilité de ses postes. Selon Guest Suite et Google, le nombre de Local Guides dans le monde a atteint 120 millions en 2019. La firme de Mountain View n’y est pas pour rien dans cette croissance. Elle a entretenu un lien étroit avec ces utilisateurs, notamment grâce à un rendez-vous annuel nommé « Local Guide Summit ». Par ce biais, Google peut encourager l’engagement de ses Local Guides dont les contributions sont précieuses pour maintenir les informations de la plateforme à jour. 

         Avec sa dernière mise à niveau, Google Maps réitère sa confiance auprès d’eux. Avec les pages profils et la possibilité d’avoir des « followers », le service ne veut plus seulement développer une communauté de Local Guides mais plutôt encourager la création de communautés autour de ces derniers. Par conséquent, le nouveau système se rapproche du principe des influenceurs qui existent sur les réseaux sociaux connus.

Quelle utilité pour Google ?

            Alors que l’application est actuellement associée à un usage de recherche de lieu et de déplacement, elle pourrait bientôt devenir l’endroit idéal pour découvrir le nouveau restaurant tendance ou le fromager tant recherché dans son quartier. Ainsi, la nouvelle utilisation serait radicalement différente. En plus d’offrir des fonctionnalités uniques comme Street View, la partie sociale de l’application fidéliserait les utilisateurs et serait un argument supplémentaire en faveur de Google Maps. Cette fidélité ne serait plus forcément liée à des fonctionnalités pratiques, mais à une utilisation plus émotionnelle liée à l’attachement à d’autres internautes. Ce changement d’usage constituerait donc une source de différenciation forte vis-à-vis de ses concurrents.

            De plus, développer l’engagement signifie multiplier les contributions des utilisateurs qui alimentent la plateforme et assurent la pertinence des informations affichées. Par exemple, les internautes peuvent suggérer des modifications sur une fiche Google My Business si cette dernière n’est pas à jour, ou simplement publier un avis. Ces données générées par les utilisateurs sont précieuses pour la firme californienne puisqu’en plus d’être utiles au service de cartographie, elles sont utilisées pour les résultats de Google Search.

            Enfin, du fait d’une audience engagée et d’un usage tourné vers l’interaction, on peut imaginer que l’offre publicitaire de Google Maps pourrait être valorisée. D’après Presse Citron, en 2018, Google a lancé le format publicitaire « local » à destination des établissements souhaitant cibler une audience de proximité. Selon le même article sur la publicité (de Presse Citron), l’avenir semble très prometteur puisqu’il est rappelé que « l’intérêt des recherches locales est 350 fois » supérieur à celui des débuts de l’application. Une telle proposition semblerait donc pertinente pour les annonceurs et attirerait davantage de commerces de proximité. Si ces nouvelles fonctionnalités sont adoptées, alors les revenus publicitaires de la plateforme pourraient s’accroître à long terme. 

Quels enjeux pour les commerçants ?

            Du côté des entreprises avec pignon sur rue, Google Maps constitue une opportunité de gagner en visibilité, avec notamment l’optimisation de la fiche Google My Business. Cette dernière contient des données sur l’établissement. Par exemple, elle permet de connaître les horaires ou l’itinéraire vers un magasin, mais aussi de laisser un commentaire ou une note.

            Toutefois, la dernière mise à jour semble être en faveur du développement des Local Guides. Les avis de ces derniers sont mis en avant par rapport à ceux d’utilisateurs classiques. De ce fait, ils peuvent avoir un impact positif ou négatif sur l’e-réputation d’une entreprise. Les commerçants sont donc encouragés à actualiser les informations et répondre aux avis clients pour éviter que ce ne soit fait par des tiers. Le fil d’actualité peut, lui aussi, être un outil efficace pour communiquer avec les clients et les tenir informés de la vie de la boutique. Malheureusement, bien qu’elles soient importantes, ces tâches CRM représentent un temps d’investissement conséquent pour des commerçants dont l’emploi du temps est déjà bien rempli.

            De plus, en développant sa communauté, le Local Guide augmente son pouvoir d’influence. Ainsi, ceux dotés d’un grand nombre d’abonnés pourraient, à long terme, devenir des leviers de communications utiles pour une marque. Sur le même modèle qu’un influenceur avec du contenu sponsorisé, il est tout à fait possible d’imaginer qu’un Local Guide soit rémunéré pour promouvoir un commerce auprès de ses fans. Son impact sera, quant à lui, d’autant plus fort que sa communauté est grande.

Google et les réseaux sociaux : une histoire compliquée

         Il faut rappeler que ce n’est pas la première fois que Google s’essaie au développement d’un service à la vocation sociale. L’exemple le plus marquant est Google+, lancé en 2011. Dans son article, le quotidien Le Monde rappelle que, pour le géant états-unien, ce service n’était pas un réseau social mais « une couche sociale » ajoutée à Google. Il a pourtant été considéré comme tel par la plupart des personnes. Google+ offrait la possibilité de partager et d’interagir avec différents « cercles ». Cependant, cette nouvelle plateforme a très vite connu des déboires. Comme le souligne l’article du Monde, la maison mère ne communique pas sur le nombre d’utilisateurs actifs et son succès semble relatif. De plus, la firme a tenté plusieurs fois de doper la croissance de son réseau en proposant, à chaque internaute, la création d’un compte Google+ à l’inscription sur Gmail. Cependant, cela n’a pas permis au service d’engager ses utilisateurs qui sont, pour une grande partie, restés inactifs. En 2018, dans son papier, Le Monde souligne que le service n’a pas réussi à convaincre son public car, 90% des sessions étaient inférieures à 5 secondes. Cette même année, l’entreprise annonce la fin de l’aventure Google+.

Ainsi, bien que le passé ait prouvé qu’une nouveauté de Google ne rime pas toujours avec « succès », les nouvelles possibilités marquent une évolution dans la stratégie de Google Maps. Il semblerait que le géant californien veuille rendre sa base d’utilisateurs plus active en proposant des fonctionnalités engageantes. L’aspect social inédit de l’application lui permet de s’éloigner de sa simple utilité de navigation pour, peut-être, devenir le réseau social adapté à la vie de quartier. La concrétisation des éléments évoqués dépend maintenant des utilisateurs. Adopteront-ils ces nouveautés ?


Thomas Soares

Sources :

Damien Leloup, “Une brève histoire de Google+ », Le Monde, le 13/03/2015. Lien :https://www.lemonde.fr/pixels/article/2015/03/02/une-breve-histoire-de-google_4585853_4408996.html

Damien Leloup et Morgane Tual, « ‘Mais c’est quoi Google+ ?’ et autres questions sur sa fermeture », Le Monde, le 13/10/2018. Lien : https://www.lemonde.fr/pixels/article/2018/10/09/mais-c-est-quoi-google-et-autres-questions-sur-sa-fermeture_5366794_4408996.html

Matt Southern, “Google Maps goes social giving each user their own profile”, Search Engine Journal, le 30/072020. Lien : https://www.searchenginejournal.com/google-maps-goes-social-giving-each-user-their-own-profile/376194/#close

Auteur inconnu, « Google Maps devient véritablement un réseau social avec cette nouvelle fonction », Frandroid, le 01/08/2020.Lien : https://www.frandroid.com/marques/google/744573_google-maps-devient-veritablement-un-reseau-social-avec-ce-nouveau-bouton

Benoît Georges, « Google Maps les cartes au trésor », Les Echos, le 19/02/2020. Lien : https://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/google-maps-les-cartes-au-tresor-1173111

Sarah Perez, “Google Maps tests a social networking feature with the ability to ‘follow’ Local Guides”, Tech Crunch, le 18/11/2019. Lien : https://techcrunch.com/2019/11/18/google-maps-tests-a-social-networking-feature-with-the-ability-to-follow-local-guides/

Els Bellens, « Google Maps solidement étoffée par des fonctions sociales et des numéros de maison », Datanews, le 04/12/2020. Lien : https://datanews.levif.be/ict/actualite/google-maps-solidement-etoffee-par-des-fonctions-sociales-et-des-numeros-de-maison/article-news-1365431.html

Caleb Potts, “You can now follow people on Google Maps, the company’s newest social network”, Android Police, le 30/07/2020. Lien : https://www.androidpolice.com/2020/07/30/you-can-now-follow-people-on-google-maps-the-companys-newest-social-network/

Julio Cachila, “Google Maps is now a social network”, International Business Times, le 31/07/2020. Lien : https://www.ibtimes.com/google-maps-now-social-network-3020405

Andrew J. Hawkins, “Is Google Maps trying to be a social network”, The Verge, le 13/02/2017. Lien : https://www.theverge.com/2017/2/13/14581028/google-maps-location-list-share-social-network

Shayak Majumder, “Google Maps now allows users to follow each other’s recommendations”, Gadget 360, le 31/07/2020. Lien : https://gadgets.ndtv.com/apps/news/google-maps-follow-social-profile-page-topic-filters-update-feature-2272019

Ben Smith, “Project Strobe: protecting your data, improving our third-party APIs, and sunsetting consumer Google+”, Blog de Google, le 08/10/2018. Lien : https://www.blog.google/technology/safety-security/project-strobe/

Arthur Vera, « Google Maps, nouvel Eldorado de la publicité en ligne ? », Presse Citron, le 26/02/2020. Lien : https://www.presse-citron.net/google-maps-nouvel-eldorado-de-la-publicite-en-ligne/

Charlie Perreau, « Google : un anniversaire, des records », Journal du Net, le 04/092018. Lien : https://www.journaldunet.com/ebusiness/publicite/1211137-les-20-chiffres-de-google/

Lucas, « Qu’est-ce qu’un Local Guide Google My Business ? Quels avantages et impacts sur les fiches ? », Partoo. Lien : https://help.partoo.fr/fr/articles/1785698-qu-est-ce-qu-un-local-guide-google-my-business-quels-avantages-et-impact-sur-les-fiches

Karlee Onstad, “How can Google Maps benefits your business”, Evolve Systems. Lien : https://evolve-systems.com/how-google-maps-can-benefit-your-business/

Steven, « La publicité sur Google Maps », Grizzlead, le 28/02/2020. Lien : https://www.grizzlead.com/la-publicite-sur-google-maps/

 « Points, niveaux et badges », Support Google. Lien : https://support.google.com/local-guides/answer/6225851?hl=fr

Page du Local Guides Summit. Lien : https://maps.google.com/localguides/event/connectlive

Austin Wells, “Discover new places with gelp from top Local Guides”, Blog de Google, le 15/11/2019. Lien : https://www.blog.google/products/maps/discover-new-places-with-help-from-local-guides/

Loïc, « Local Guide Google My Business : définition et fonctionnement », Guest Suite, le 12/07/2020. Lien : https://www.guest-suite.com/blog/local-guide-google-my-business

Facebook joue avec le cloud

Facebook annonce le lancement de son offre de cloud gaming 

Le 26 octobre 2020, Facebook a annoncé le lancement de son offre de cloud gaming. Le lancement de cette offre fait suite à une phase de test grandeur nature, regroupant près de 200 000 personnes par semaine dans certaines régions. L’offre est accessible sur Android ainsi que directement sur le web. La fonctionnalité n’est pour le moment pas disponible sur iOS, Apple et sa politique de traitement des jeux ralentissant le processus. Les premiers jeux proposés sont : Asphalt 9 : Legends, Mobile Legends Adventure, PGA TOUR Golf Shootout et Soliraire : Arthur’s Tale.

Qu’est-ce que le cloud gaming ?

Avant de poursuivre, il est important de comprendre ce qu’est le cloud gaming, ou jeu à la demande en français. Cette technologie permet de jouer aux jeux vidéo en streaming. Traditionnellement, lorsqu’on lance un jeu sur un PC ou une console, ce jeu est exécuté grâce aux processeurs de la machine. Avec le cloud gaming, le jeu est désormais exécuté sur les serveurs du fournisseur de service et l’image est transmise en temps réel sur l’écran de l’utilisateur.

Les acteurs en puissance 

Facebook n’est certainement pas le premier acteur à se lancer dans ce secteur. De nombreuses entreprises se sont lancés dans le cloud gaming, qu’il s’agisse d’acteurs du jeu vidéo ou de nouveaux entrants dans ce secteur.

L’un des pionniers en la matière est l’entreprise française Shadow. Créée en 2015, cette entreprise est précurseur en matière de cloud gaming. L’offre de cette entreprise est l’accès à un ordinateur haut de gamme et puissant pour 12,99 euros par mois. L’utilisation de Shadow ne se limite cependant pas aux jeux vidéo puisqu’avec l’accès à cet ordinateur, les utilisateurs peuvent également exécuter des logiciels. On note aussi que, contrairement aux offres suivantes, Shadow ne propose pas de jeux et que les utilisateurs doivent être propriétaires des différents jeux et applications qu’ils lancent.

Parmi les autres concurrents en lice, on note deux éditeurs de jeux et fabricants de consoles : Sony et Microsoft. L’offre Playsation Now de Sony permet un accès à un catalogue de jeux sortis sur les différentes générations de consoles de l’entreprise. Ainsi, pour un abonnement mensuel de 9,99 euros, les joueurs peuvent avoir accès, depuis une PS4 ou un PC, à plus de 600 jeux en streaming. Sortie en septembre 2020, l’offre de cloud de Microsoft, nommé Xbox Game Pass, est fondée sur le même modèle que l’offre de Sony. Pour 12,99 euros par mois, les joueurs ont accès un catalogue de jeux comprenant les licences phares de Microsoft, telles que Halo et Gears of Wars, mais aussi des jeux de studios tiers ou encore de studios indépendants. L’offre est accessible depuis un ordinateur, un IPhone ou un IPad.

Autre acteur du jeu vidéo, Nvidia a lancé son service GeForce Now en février 2020. Leader sur les cartes graphiques, l’entreprise propose dans son offre une sélection de jeux compatibles issus de distributeurs de jeux tels que Steam, Uplay ou encore Battle.net. 2 abonnements sont possibles : un gratuit qui permet des sessions de 1 heure maximum, et un abonnement à 5,49 euros par mois qui permet un accès prioritaire et une durée de session étendue. L’affichage est pour le moment limité à 1080p et 60 images par seconde.

Le cloud gaming marque aussi l’incursion de deux entreprises majeures dans le monde du jeu vidéo : Google et Amazon. Avec Google Stadia,  Google met le pied dans l’industrie du jeu vidéo. Ce service de cloud gaming permet, via un abonnement de 9,99 euros par mois, un accès à un large catalogue de jeux et propose un également une qualité d’affiche en 4K. De son côté, Amazon a lancé en Early Access aux Etats-Unis son service Amazon Luna. L’abonnement est fixé pour le moment à 5,99 dollars par mois et permet également de jouer à tout un catalogue de jeux.

D’autres concurrents sont encore à venir. On note notamment la volonté de l’éditeur de jeux vidéo Electronic Arts de se lancer dans le cloud gaming. Depuis l’annonce lors de l’E3 2018, très peu d’informations circulent sur le sujet cependant. 

La stratégie de Facebook

Les offres concurrentes de cloud gaming reposent, à quelques détails près, sur le même modèle : en contrepartie d’un abonnement, les utilisateurs ont accès un catalogue de jeux. La concurrence cherche également à se démarquer sur des questions de performance (affiche 4K, 60 FPS, etc …) et d’accessibilité.

Facebook base son offre sur un modèle totalement différent. Ici, l’offre est gratuite et les jeux proposés aux joueurs sont plutôt modestes en termes techniques et sont également disponibles gratuitement.

Pourquoi une telle différence dans l’approche de Facebook, tant en termes de modèle économique que de performance technologique ? Les ambitions ne sont pas les mêmes. Contrairement à ses concurrents, Facebook cherche, non pas à vendre un abonnement ou encore des jeux, mais à garder l’utilisateur sur le réseau social.

Pourtant, il est bien possible que Facebook change sa stratégie avec le temps. En effet, depuis le rachat de la start-up espagnole PlayGiga fin 2019 , Facebook a montré son ambition de se diversifier et d’offrir un service de cloud gaming à ses utilisateurs. Bien que pour le moment, elle ne propose pas de jeux payants utilisant toutes les possibilités techniques du cloud gaming, elle reste ouverte à cette possibilité. Comme l’a exprimé Jason Rubin, VP du pôle Gaming de Facebook, l’offre d’un jeu « premium » fera sens un jour, mais le lancement de ce service était surtout l’occasion de mettre un pied dans ce secteur, quitte à monter en gamme plus tard.

Le cloud gaming, futur du jeu vidéo ?

Le cloud gaming démarre à peine et pourtant, la concurrence est déjà rude. Le jeu à la demande est-il le futur de l’industrie du jeu vidéo ? Il n’est, pour le moment, pas possible de répondre catégoriquement à cette question. Le jeu à la demande est trop dépendant des connexions internet des utilisateurs et une connexion puissante n’empêche pas les temps de latence. Cette technologie prometteuse est encore à développer et il y a donc fort à parier que les machines de jeux ont encore quelques beaux jours devant elle.

Léo Aksas


Sources :

Denn, A. L. (2019, 19 décembre). Facebook rachète la start-up espagnole PlayGiga, spécialiste du cloud gaming. usine-digitale.fr.

https://www.usine-digitale.fr/article/facebook-rachete-la-start-up-espagnole-playgiga-specialiste-du-cloud-gaming.N914664

Gianoli, J. (2020, 2 décembre). Carte graphique, la part de marché d’AMD s’effondre de 16% en une année. GinjFo.

https://www.ginjfo.com/actualites/politique-et-economie/carte-graphique-la-part-de-marche-damd-seffondre-de-16-en-une-annee-20201202

Huvelin, G. (2020, 27 octobre). Facebook part à l’assaut du cloud gaming avec une offre totalement gratuite. Frandroid.

https://www.frandroid.com/marques/facebook/790913_facebook-part-a-lassaut-du-cloud-gaming-avec-une-offre-totalement-gratuite

Ketfi, C. (2020, 24 décembre). Stadia, Shadow, Xbox Game Pass, GeForce Now, Luna… quelle est la meilleure offre de cloud gaming ? Frandroid.

https://www.frandroid.com/produits-android/console/575680_cloud-gaming-tout-savoir-sur-le-futur-du-jeu-video-et-les-differents-services-disponibles

Shadow – Le PC gamer basé sur la technologie du Cloud Gaming. (2020). Shadow.tech.

https://shadow.tech/fr

Webster, A. (2020, 26 octobre). Facebook takes its first small steps into the world of cloud gaming. The Verge.

https://www.theverge.com/2020/10/26/21528438/facebook-cloud-gaming-beta-android-web-jason-rubin-interview

Wikipedia contributors. (2020a, novembre 19). Blade (entreprise). Wikipédia.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Blade_(entreprise)

Wikipedia contributors. (2020, 21 décembre). Jeu à la demande. Wikipédia.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Jeu_%C3%A0_la_demande

Salto, en passe de réussir son pari ?

Lancé le 20 octobre dernier, le « Netflix à la française » propose une expérience inédite dans l’univers de la SVOD.

Source : France Info

La SVOD, au cœur de la mutation des usages

La consommation des contenus connaît depuis quelques années des mutations profondes qui bouleversent l’ensemble de la chaîne de valeur. Le délinéaire ne cesse de progresser, et la vidéo à la demande porte la croissance de l’industrie des contenus au niveau mondial. C’est dans ce contexte que les plateformes de SVOD, ces services de vidéos à la demande par abonnement, sont en plein essor, avec 3 acteurs qui trustent le marché : Netflix, Disney+ ainsi qu’Amazon Prime Video. Ces plateformes rencontrent une adhésion massive du public, avec Netflix et Amazon qui captent près de 70% des parts de marchés de la SVOD au niveau européen. Alors que le taux de pénétration de la SVOD devient conséquent dans de nombreux pays, que le nombre d’abonnement par foyer ne cesse d’augmenter (2,2 aux Etats-Unis en 2019), la France fait figure d’élève en retard, avec un marché de la SVOD encore en consolidation.

En 2019, 18 millions de Français ont utilisé un service de SVOD. Ce chiffre témoigne d’une part de l’intérêt que porte notre pays à ce mode de consommation des contenus, d’autre part de la marge de progression encore possible lorsque l’on compare la France à ses voisins européens : entre 70 et 90% de taux de pénétration pour les pays nordiques, près de 45% pour les Pays-Bas (source : études Kagan 2018). C’est dans ce contexte que les grands groupes audiovisuels français ont voulu à leur tour tenter l’expérience, et proposer un service de SVOD à la française. Le 15 juin 2018, le Groupe TF1, France Télévisions et M6, annonçaient ainsi leur ambition de créer une plateforme commune, enterrant la hache de guerre afin de concurrencer les géants américains, et d’adapter leurs modes de diffusions aux nouvelles attentes des consommateurs.

Salto, une réponse française

Il aura fallu attendre plus de 2 ans pour que le service devienne accessible dans l’Hexagone, mais le 20 octobre 2020, Salto est finalement lancé. D’abord disponible en OTT (accessible sur internet), des accords auraient depuis été trouvés avec plusieurs Fournisseurs d’Accès à Internet (FAI), afin d’être intégré aux box des opérateurs. Bouygues (propriétaire du Groupe TF1) et Orange seraient ainsi en passe de proposer Salto à leurs utilisateurs.

La promesse est-elle au rendez-vous pour les passionnés de contenus français ? Gilles Pélisson, PDG du Groupe TF1 et Président du Conseil de Surveillance de la plateforme, insistait bien lors du Festival Médias en Seine en octobre dernier sur le fait qu’il s’agissait de proposer une offre complémentaire aux services proposées par les géants de la SVOD. En clair, l’ambition initialement affichée de devenir le « Netflix à la française » a été revue à la baisse, et pour cause : la capacité d’investissement de Salto s’élèverait à 250 millions d’euros sur les 3 prochaines années, là où Netflix dépense près de 17 milliards d’euros… pour l’année 2020.

Salto n’a pour autant pas à rougir de sa prestation jusqu’alors. Avec 10 000 heures de contenus disponibles dès son lancement, la plateforme réunit le meilleur des catalogues des 3 groupes, le direct de l’ensemble de ces chaînes, ainsi que de nombreux inédits de grands succès américains ou canadiens. Thomas Follin, Directeur Général de Salto, insiste sur le fait de mettre en avant les contenus, quel que soit leurs types de diffusion (direct, replay, avant premières…). La plateforme se veut différenciante de ces compétiteurs, en excluant les mécanismes de recommandations de contenus personnalisés qui ont été tant décriés sur Netflix ou encore Amazon Prime. Coups de cœur de personnalités, Thématiques (Plaid et chocolat chaud, frissons…), Sélection des critiques, Collections (Belmondo, Catherine Deneuve, François Truffaut…), l’angle est décidément mis sur les contenus, avec l’idée de prolonger l’expérience vécue autour de la télévision, de vivre des émotions partagées, avec des marques fédératrices. On retrouve bien là le slogan de Salto, « On a tout à voir avec vous ». Exit l’ultra personnalisation, les séries sur la politique danoise, place aux contenus au plus proches des préoccupations des Français (à l’exception de quelques séries anglo-saxonnes).

Les collections proposées par Salto (Source : France Info)

Les chiffres parlent d’eux-mêmes, alors que seulement 3 semaines après son lancement, Le Figaro révélait que près de 100 000 abonnés s’étaient laissés tenter par l’expérience. Les données démographiques présentées par Thomas Follin sur Europe 1 dans l’émission Culture Médias de Philippe Vandel permettent d’ailleurs de remettre en question la vision stéréotypée des consommateurs de SVOD. Un quart des utilisateurs auraient ainsi plus de 50 ans, et près de 80% d’entre eux habiteraient hors de Paris, reniant avec l’image d’un public jeune et de CSP+. Salto fédère, avec l’ambition affichée par son Directeur Général d’être le plus inclusif possible. Autre enseignement tiré des premières semaines d’exploitation, une consommation de près de 2h par jour en moyenne, qui grimpe jusqu’à 2h30 le week-end, témoignant de l’ancrage de l’usage de ce nouveau service (10 connexions par semaine et par foyer en moyenne). Ces chiffres sont tout de même à relativiser, dans la mesure où le 1er mois d’abonnement est offert, et qu’il faudra attendre longtemps encore avant de tirer un bilan du taux de conversion d’abonnements.

Un modèle économique viable ?

C’est bien là que le bât blesse. La guerre des contenus fait rage, avec une multiplication des offres disponibles auprès des consommateurs. Apple TV+, HBOmax, Peacock, tous rêvent de grandeur, de faire de l’ombre aux mastodontes, et ce via 2 leviers : les contenus proposés, et le prix. En la matière, le catalogue de Salto, s’il révèle quelques agréables surprises, et malgré son positionnement innovant, soutient difficilement la comparaison. La grille tarifaire définie est là aussi particulièrement ambitieuse : avec un prix d’appel situé à près de 7€, soit à peine 1€ de moins que Netflix, mais similaire à Disney+, Salto vise la rentabilité d’ici 5 ans. Avec la volonté à moyen terme de pouvoir investir dans la production de contenus originaux, diffusé en exclusivité sur sa plateforme, stratégie particulièrement employée par Netflix afin d’accroître sa stickiness.

On est finalement en droit de s’interroger sur le fait de lancer un service de SVOD à destination nationale. Britbox au Royaume-Uni (BBC et ITV), ZDF en Allemagne, ViaPlay dans les pays nordiques (Nent), de nombreux acteurs de l’audiovisuels européens, publics comme privés, visent à adresser un public à une échelle modeste. Delphine Ernotte, Présidente de France Télévisions, insistait pourtant dans une Tribune du Monde en 2017 sur la capacité de l’audiovisuel public européen de peser sur la scène internationale : leur capacité d’investissement dans les contenus s’élevait en cumulé à 14 milliards d’euros par an, permettant d’envisager une véritable concurrence aux géants de la SVOD. Difficile de ne pas rêver d’une plateforme européenne, permettant le visionnage des grands contenus produits par l’Europe. Borgen (Danemark), 10% ou Call My Agent (France), les 1ères saisons de La Casa de Papel (Espagne), tous ces succès que l’on retrouve sur Netflix ont d’abord été produits et distribués par des groupes audiovisuels nationaux. Arte tente bien de prendre les rênes d’une plateforme européenne de contenus, sans pour autant adhérer à l’idée d’un abonnement payant.

Il faudra s’armer de patience avant de pouvoir déclarer avec certitude que Salto a su s’ancrer dans les usages et dans le quotidien des Français. Si l’ambition portée par la plateforme est à la hauteur des enjeux de la mutation des usages de consommation des contenus, tout est encore à construire, afin de proposer un catalogue exclusif, pertinent, en phase avec les attentes des consommateurs. Salto est-il en passe de réussir son pari ?

Thibaud Mousset

Pascal Lechevallier, La SVOD européenne estimée à 53 milliards d’euros de recettes en 2022, ZD Net le 18 février 2018

Pascal Lechevallier, La SVOD européenne estimée à 53 milliards d’euros de recettes en 2022, ZD Net le 18 février 2018

https://www.zdnet.fr/blogs/digital-home-revolution/la-svod-europeenne-estimee-a-53-milliards-d-euros-de-recettes-en-2022-39864252.htm

Matteo Tiberghien, Dans l’Europe de la SVOD, l’audiovisuel public se la joue David contre Goliath, Nouveaux Médias le 13 aout 2020

https://nouveauxmedias.fr/europe-svod-audiovisuel-public-david-contre-goliath/

Benjamin Fau, Les points forts et les faiblesses de Salto, la SVOD à la française, Le point POP le 22 octobre 2020

https://www.lepoint.fr/pop-culture/les-points-forts-et-les-faiblesses-de-salto-la-svod-a-la-francaise-22-10-2020-2397608_2920.php

Bastien Lion, Salto plus ambitieux que jamais deux mois après son lancement, Les Numériques le 18 décembre 2020

https://www.lesnumeriques.com/vie-du-net/deux-mois-apres-son-lancement-salto-se-montre-plus-ambitieux-que-jamais-n158591.html

Philippe Vandel, Salto : quel bilan après un mois d’existence ?, Podcast Europe 1 le 24 novembre 2020

https://www.europe1.fr/emissions/linfo-media-du-jour/salto-quel-bilan-apres-un-mois-dexistence-4007728

Gilles Pélisson, la SVOD peut-elle s’imposer face à la TV traditionnelle, Conférence Médias en Seine le 19 novembre 2020

https://www.mediasenseine.com/fr/conferences/la-svod-peut-elle-simposer-face-a-la-tv-traditionnelle/

Face à la multiplication des plateformes, l’AVOD peut-elle tirer son épingle du jeu ?

Un marché saturé ?

Lorsque Netflix crée sa plateforme en 2007, ils mettent en place une stratégie de « blue ocean », c’est à dire utiliser simultanément des stratégies de différenciation et de faible coût (rappelons qu’ils n’ont rien produit avant 2013), afin de conduire à la création d’un nouveau marché et d’une nouvelle demande. C’est un marché dans lequel Netflix a longtemps nagé seul. Néanmoins, l’un des principaux aspects de la stratégie de « blue ocean » est qu’elle ne dure pas éternellement. Devant le succès d’une telle offre (195 millions d’abonnés à ce jour), d’autres entreprises sont entrées sur le marché. Et un raz-de-marée de plateformes a eu lieu ces deux dernières années. 

Que ce soit les majors américaines (Disney+, HBO Max pour Warner, Paramount+, Peacock pour Universal), les chaînes de télévision (Britbox pour la BBC et ITV au Royaume-Uni, Salto en France), ou même des entreprises non spécialisées dans le secteur audiovisuel (Amazon et Apple), nombreux sont ceux qui ont créé leur propre plateforme. Aujourd’hui, le streaming est devenu un secteur extrêmement concurrentiel. Et la crise sanitaire, en forçant les gens à rester chez eux, n’a fait qu’aggraver cette concurrence. En effet, nombreux sont ceux qui, à la recherche de divertissement, ont souscrit à plusieurs plateformes. Mais lorsque la crise sera passée, garderont-ils tous leurs abonnements ? 

Quoi qu’il en soit, cette multiplication des plateformes engendre une saturation du marché et toutes n’y trouvent pas leur place, comme l’a montré l’échec de Quibi, une plateforme spécialisée dans du contenu premium destiné aux smartphones, qui a déposé le bilan après seulement 6 mois.

C’est ici que réside le problème: les plateformes se sont démultipliées et les gens ne sont pas prêts à souscrire à un trop grand nombre. Quand Netflix est arrivé, l’un des intérêts principaux était le fait de trouver un catalogue riche, avec des programmes de tous les studios. Maintenant qu’ils ont créé leur plateforme, le contenu s’est dispersé. Et malgré la popularité du streaming, le budget des utilisateurs est limité, comme on peut le voir sur cette étude américaine: 

Le coût étant le facteur de désabonnement le plus important, de plus en plus de foyers se tournent vers les services AVOD. 

L’AVOD, un business model qui gagne du terrain

L’AVOD est l’acronyme de « Advertising video on demand », ce qui signifie que le financement du service vidéo se fait grâce à la publicité. Alors que Netflix avait justement développé un système sans publicité, il semble que cette dernière soit finalement l’une des solutions au problème de la « subscription fatigue », cette lassitude face à la démultiplication des offres par abonnement (surtout si l’on ajoute un abonnement à un service de musique, le câble TV, etc). Une étude du Trade Desk et YouGov a montré que plus d’un tiers des américains préfèrent utiliser une plateforme gratuite avec publicité ou payer un prix réduit pour des abonnements comprenant certaines publicités. Dans le cas spécifique de Netflix, l’étude montre qu’environ un tiers des abonnés seraient prêts à passer à une offre financée par la publicité si elle était proposée. Ainsi, l’AVOD a une réelle demande. 

En 2020, selon Deloitte, le marché de l’AVOD devrait représenter 32 milliards de dollars US. C’est moitié moins que la SVOD, mais c’est un secteur en forte croissance (47% en 2020). Notons également qu’en Asie, les plateformes, qui ont plusieurs centaines de millions d’utilisateurs, fonctionnent principalement sur le business model de l’AVOD, et c’est seulement depuis quelques années qu’elles proposent un abonnement. Aujourd’hui encore, une bonne partie de leurs revenus provient de la publicité, comme c’est le cas par exemple pour iQIYI, la plateforme chinoise de Baidu:

La plateforme la plus connue d’AVOD est Youtube, qui a d’ailleurs du mal à imposer son offre premium sans publicité. Nous pouvons aussi mentionner Facebook et Snapchat. Ces trois services proposent en effet du contenu vidéo original et exclusif, accessible gratuitement: Youtube Originals (« The Age of AI » avec Robert Downey Jr.), Facebook Watch (« Sorry for your loss » avec Elizabeth Olsen) et Snap Original (« Coach Kev » avec Kevin Hart). 

Mais il existe également des plateformes entièrement dédiées à l’AVOD, qui comptent pour certaines des millions d’utilisateurs. Au vu du succès de l’AVOD et de sa forte croissance, la plupart des entreprises ayant déjà une offre SVOD investissent en rachetant  ou créant une plateforme AVOD. C’est par exemple le cas d’IMDb TV pour Amazon, de Tubi acheté par la Fox pour 440 millions de dollars ou encore Pluto TV acquis par ViacomCBS pour 340 millions de dollars. Ces 3 plateformes AVOD ont entre 20 et 40 millions d’utilisateurs, essentiellement aux Etats-Unis. Notons également les offres hybrides, comme Peacock de NBCUniversal et Hulu appartenant à Disney, également très populaires. La première, lancée en avril 2020, a déjà atteint 22 millions d’abonnés, mais la part d’AVOD n’a pas été communiquée. 

Car la plateforme propose en effet 3 offres différentes: la version premium à $9,99 (formule SVOD), la version gratuite financée par 5 minutes de publicité par heure mais avec un catalogue restreint (formule AVOD) et la formule hybride pour $4,99 avec accès à tout le catalogue avec la même quantité de publicité. En ce qui concerne Hulu, 70% de ses 32 millions d’utilisateurs ont souscrit à la formule hybride avec publicité. 

En Europe, le numéro un est Rakuten TV, avec 8 millions d’abonnés. Le Royaume-Uni et l’Allemagne sont les locomotives de l’AVOD. En ce qui concerne la France, « elle a deux ou trois ans de retard sur ces deux marchés » selon Sébastien Robin, consultant spécialiste de l’OTT. En même temps, l’offre disponible est encore restreinte. Actuellement, les porte-drapeaux de ce marché sont les offres de replay: MyTF1 et 6play.

Rentabilité et contenu

Les plateformes avec une offre hybride y gagnent-elles à proposer une offre gratuite? Qu’en est-il de la rentabilité de l’AVOD par rapport à la SVOD? Selon Deloitte, le revenu annuel moyen par utilisateur (ARPU) d’une plateforme SVOD est de $98, contre environ $60 pour une plateforme AVOD. Dans le cas spécifique de Hulu, d’après Matthew Ball, ancien responsable de la stratégie chez Amazon Studios, les abonnements à $5,99, avec un peu de publicité, seraient plus rentables que les abonnements premium à $11,99. En effet, le revenu mensuel moyen par utilisateur serait d’environ $15 : $5,99 + $9 de publicité. Le potentiel est si grand que l’entreprise a renoncé à 500 millions de dollars de revenus annuels en baissant son prix financé par la publicité afin d’encourager les utilisateurs premium à «rétrograder» et pour que les nouveaux abonnés choisissent le niveau avec publicité. 

En outre, la plus grosse dépense des plateformes provient de l’acquisition de contenu. Or les plateformes AVOD peuvent baser les contrats d’acquisition sur les ventes publicitaires, ce qui permet aux dépenses de contenu d’être en cohérence avec les revenus. Et toujours concernant ce contenu, les utilisateurs bénéficiant d’une offre gratuite n’ont pas les mêmes attentes en terme de qualité. En effet, si les utilisateurs payent chaque mois, c’est pour avoir du contenu premium, c’est-à-dire exclusif ou nouveau et de bonne qualité, là où sur une plateforme gratuite, ils acceptent de regarder une veille série comme Friends. Or le coût pour la énième diffusion d’une série n’est pas du tout le même que celui de la production de séries originales.

Ainsi, les catalogues des services AVOD sont-ils de moindre qualité que la SVOD? Comme on l’a vu précédemment, les formules AVOD de Hulu ou Peacock ne donnent pas accès au même catalogue que la formule SVOD. La formule premium de Peacock donne par exemple accès à 5000 heures en plus de contenu. Et les nouveautés sont parfois disponibles avant pour les abonnés premium. Mais cette tendance pourrait être sur le point de changer. En effet, certaines entreprises espèrent miser sur leur service AVOD en proposant du contenu original ou exclusif, comme par exemple IMDb TV qui a diffusé en exclusivité la série anglaise « Alex Rider » aux Etats-Unis, ou Crackle de Sony qui produit ses propres films et séries.

Enfin, le développement du business model de l’AVOD va de pair avec l’amélioration des stratégies adtech et de la donnée. Afin de ne pas exaspérer les utilisateurs avec des publicités trop redondantes ou nombreuses, les plateformes prévoient un temps limité à 5-7 minutes de pubs par heure, ce qui reste bien inférieur à la télévision. Elles mettent également de la publicité ciblée, à partir des données socio-démographiques et comportementales collectées sur les utilisateurs, comme cela se fait sur Internet, mais de façon plus premium. Les marques peuvent par exemple mettre leur publicité sur une série spécifique, ou cibler une audience précise, le tout dans un environnement propice à leur brand safety. Mais, si la plateforme est gratuite, c’est que l’utilisateur en est le produit…

Ainsi, face à un marché de la SVOD saturé et dominé par des grands groupes et face à la « subscription fatigue », l’AVOD possède un réel atout – sa gratuité- et devrait rapidement prendre des parts de marché à la SVOD. A moins qu’elles ne soient tout simplement complémentaires.

Auriane Morel

SOURCES

BALL Matthew, « The Flaws of « Subscription Fatigue », « SVOD Fatigue », and the « Streaming Wars » », 10 février 2020: https://www.matthewball.vc/all/misnomers

CSI, « Trends and predictions – the rise of AVOD (and adtech) », CSI Magazine, 19 décembre 2019: https://www.csimagazine.com/csi/Trends-and-predictions-the-rise-of-AVOD-and-adtech.php

DE ROCHEGONDE Amaury, « L’AVOD, modèle en vogue », Stratégies, 25 février 2020: https://www.strategies.fr/actualites/medias/4040786W/l-avod-modele-en-vogue.html

DIXON Colin, « Will Hulu and Peacock miss out on the AVOD boom? », 1 juin 2020: https://nscreenmedia.com/hulu-peacock-avod-growth-boom/

FRATER Patrick, « China’s Tencent Video Eyeing Takeover of Streaming Rival iQIYI », Variety, 16 juin 2020: https://variety.com/2020/biz/asia/tencent-iqiyi-china-video-streaming-takeover-merger-1234636656/

JAIMES Nicolas, « Les plateformes d’AVOD peuvent-elles percer en France ? », Journal Du Net, 4 mai 2020: https://www.journaldunet.com/ebusiness/publicite/1491055-les-plateformes-d-avod-peuvent-elles-percer-en-france/

LECHEVALLIER Pascal, « Peacock, le service de streaming de Comcast, atteint 22 millions d’utilisateurs », 1 novembre 2020: https://www.zdnet.fr/blogs/digital-home-revolution/peacock-le-service-de-streaming-de-comcast-atteint-22-millions-d-utilisateurs-39912299.htm

LOVELY Stephen, « Are There Too Many Ad-Supported Streaming Services? », 20 juin 2020: https://www.fool.com/investing/2020/06/20/are-there-too-many-ad-supported-streaming-services.aspx

Marketing Charts : « How Much Are Consumers Willing to Spend on SVOD Services? », 23 janvier 2020: https://www.marketingcharts.com/digital/video-111659

Marketing Charts: « Ad-Supported SVOD Services Gain Steam », 31 janvier 2020: https://www.marketingcharts.com/digital/video-111743

PAOLI-LEBAILLY Pascale, « L’AVoD, un modèle gagnant pour exister face aux géants du secteur ? », La Tribune, 6 novembre 2019: https://www.latribune.fr/technos-medias/l-avod-un-modele-gagnant-pour-exister-face-aux-geants-du-secteur-832366.html

SOYEZ Fabien, « Face à Netflix, l’AVoD (Tubi, Rakuten TV…) débarque (et lorgne sur nos données ?) », CNET France, 29 juin 2020: https://www.cnetfrance.fr/news/face-a-netflix-l-avod-tubi-rakuten-tv-debarque-et-lorgne-sur-nos-donnees-39892771.htm

Wikipedia:

https://fr.wikipedia.org/wiki/Vid%C3%A9o_%C3%A0_la_demande

https://en.wikipedia.org/wiki/Peacock_(streaming_service)

https://en.wikipedia.org/wiki/IQIYI

Le jeu-vidéo et le streaming en direct sont-ils l’avenir de l’industrie musicale ?

Industrie musicale : éléments de contexte

Après 16 années consécutives de décroissance, l’industrie musicale a vu son chiffre d’affaires repartir à la hausse pour la première fois en 2016 après une restructuration du secteur, notamment autour du streaming. Dans ce contexte, la crise sanitaire qui frappe la planète depuis le début de l’année 2020 déstabilise une industrie encore fragile et risque d’avoir un impact considérable sur l’ensemble de sa chaîne de valeur. La musique va donc devoir trouver des alternatives pour continuer de croître ou a minima se maintenir à flot. L’une d’entre elles est de multiplier les collaborations avec un secteur qui ne semble pas connaître la crise : le jeu-vidéo, qui bénéficie d’une croissance annuelle proche de 20% et dont l’écosystème s’est considérablement développé ces dernières années, tant en termes de variété et de qualité des nouveaux produits qu’en termes d’élargissement de sa communauté.

Twitch, meilleure solution de repli pour les festivals annulés ?

Cette effervescence s’accompagne de l’essor de Twitch, plateforme de streaming de jeux-vidéos, dont le taux de fréquentation augmente logiquement d’environ 20% chaque année. C’est vers elle que se sont tournés bon nombre d’organisateurs de festivals afin de créer une édition en ligne de leur événement. C’est l’option qu’a choisi le Rolling Loud Festival, référence de la culture hip-hop, en organisant une série de trois festivals en direct depuis la plateforme. Les premières éditions (mi-septembre puis fin octobre 2020) ont permis à des artistes de renommée mondiale (Trippie Redd, Iann Dior etc) de performer face à un public virtuel fait de retours webcam et d’un livechat défilant sur un écran géant. Le show a été un succès puisqu’il a réuni, au total, près de 5 millions de viewers. De plus, Rolling Loud a d’ores et déjà commencé à diffuser des émissions hebdomadaires sur sa chaîne. A long terme, la firme souhaite investir le milieu du live streaming afin d’étendre son offre et proposer « un contenu qui croise les cultures hip-hop, mode, gastronomie, art et jeu vidéo et […] créer un hub virtuel ». D’autres festivals ont également fait le choix d’une édition numérique, comme le français We Love Green, qui a créé une carte virtuelle sur laquelle l’e-festivalier pouvait se déplacer et interagir avec les différentes scènes. Ce fut aussi le cas pour Tomorrowland qui a mis en place des expériences interactives pour les participants qui étaient invités à recréer leur propre « Dreamville ».

Scène de l’édition en ligne du Rolling Loud Festival

Le développement des concerts virtuels : une immersion croissante

Ces nouveaux formats de festivals en ligne intègrent donc souvent une logique de gamification, devenant une sorte d’hybride entre musique et jeu-vidéo. Ils pourraient bientôt décupler leur potentiel immersif, notamment en se produisant directement à l’intérieur d’un jeu. L’exemple le plus récent d’expérimentation en la matière est certainement le concert du rappeur Travis Scott qui s’est déroulé sur la licence d’Epic Games : Fortnite. En lançant une partie de jeu, les joueurs ont pu apprécier un concert virtuel à la mise en scène créative, au sein duquel ils pouvaient se déplacer librement autour de l’avatar de la star dans une performance réalisée grâce à des techniques de motion capture. Très vite, le développement conjoint des technologies de réalité virtuelle et de 4D pourrait repousser les limites de l’immersion et de l’interaction inhérentes à l’expérience d’un concert virtuel, c’est en tout cas ce sur quoi travaillent des entreprises comme WaveXR, pionnière en la matière. Enfin, la collaboration entre Travis Scott et Fortnite témoigne de la porosité grandissante entre les deux industries et ouvre la voie à un marketing plus créatif et engageant que jamais.

Avatar de Travis Scott lors de son concert virtuel dans Fortnite

Musique et jeu-vidéo : deux industries interconnectées

Ce rapprochement n’est pas récent, il est plutôt le fruit de nombreuses collusions entre les deux secteurs au cours des dernières décennies. On pense par exemple aux bandes sons de jeux qui, par leur qualité mais aussi l’émotion qu’elles peuvent raviver chez les joueurs, deviennent parfois des musiques très populaires, à l’instar de celles des jeux Zelda ou Metal Gear Solid. A l’inverse, des morceaux peu connus sélectionnés pour figurer dans des jeux tels que FIFA ont été propulsés vers un succès commercial. Autre exemple, la playlist du jeu de basket NBA2K, très proche de la culture hip-hop aux Etats-Unis, est chaque année très prisée par les maisons de disques dans la mesure où parvenir à y placer un titre promets des retombées financières certaines. D’autres partenariats ont vu le jour à l’occasion de grands événements Esport, comme lorsque le groupe Imagine Dragons a composé l’hymne officiel des championnats du monde 2014 de League of Legends. Par ailleurs, Riot Games, éditeur du jeu, a déjà mis un pied dans la musique en créant plusieurs groupes virtuels, incarnés par des personnages 3D issus son univers. Aussi, il existe des exemples de streamers devenus des stars internationales de la musique comme le rappeur américain Post Malone, qui a commencé sur Twitch et qui continue encore aujourd’hui à interagir avec sa communauté tout en jouant au jeu de tir PUBG.  Toutefois, il est important de préciser que ces échanges se font principalement entre le jeu-vidéo et un pan de la musique en particulier, à savoir plutôt les mouvances hip-hop et pop, en raison d’une relative proximité générationnelle.

KDA, groupe de K-pop virtuel créé par Riot Games

Twitch devient un acteur incontournable de l’écosystème des médias digitaux

Autre preuve de l’intérêt grandissant que représente le streaming de jeux-vidéos pour l’industrie musicale : la signature, en septembre dernier, d’un partenariat entre Twitch et la Sacem. Celui-ci aura pour but de rémunérer les membres de la Sacem lorsque leurs productions seront diffusées en live. Ainsi, d’un côté les artistes voient leur rémunération et leur visibilité en ligne augmenter, et de l’autre, les streamers peuvent proposer autre chose que de la musique libre de droit à leur audience, améliorant sensiblement la qualité globale de leur contenu. Twitch est donc en train de devenir un partenaire de choix pour les artistes et les maisons de disques cherchant à se faire une place au sein de l’écosystème digital. A ce titre, un autre rappeur américain de renom, Logic, est devenu le premier artiste sous contrat avec la plateforme d’Amazon, en signant un accord d’exclusivité à 7 chiffres. Il a notamment offert à ses fans une avant-première de son dernier album en live, signal fort de l’évolution du rapport de force entre le streaming et des médias plus traditionnels. A ce sujet, Tariq Cherif, co-fondateur du festival Rolling Loud, explique : « Depuis longtemps nous voulions prendre une place plus importante dans les médias […] Ce partenariat avec Twitch nous permet d’étendre notre business au-delà de la sphère physique. Après le covid, nous allons continuer à nous renforcer dans le digital et cela va se ressentir dans nos prochains concerts grâce aux progrès réalisés pendant la pandémie. » Pour eux, les collaborations avec l’univers du live streaming ne sont pas uniquement une solution de repli liée au coronavirus mais bien une perspective d’avenir, voire une prérogative à un développement optimal.

Le jeu-vidéo : nouveau média social dominant ?

L’industrie musicale, pour des raisons conjoncturelles, économiques et culturelles, tend donc à pénétrer l’univers du gaming et du streaming en direct. Cependant, en se penchant sur l’évolution intrinsèque du jeu-vidéo, une autre vision du phénomène est possible et amène à s’interroger : se pourrait-il que le gaming, du fait de son impressionnant développement technologique, finisse par englober toutes les différentes sphères des industries créatives ? Au-delà d’une nette amélioration en termes d’offre et de qualité, les jeux tendent à devenir de véritables médias sociaux, sur lesquels les utilisateurs ne se connectent plus uniquement pour jouer mais également pour discuter avec leurs amis et avoir des interactions sociales. A ce titre, le jeu « Animal Crossing », développé par Nintendo, fait office de référence en la matière, tout comme Fortnite, que certains considèrent comme un « digital square ». En d’autres termes, un parc virtuel dans lequel les adolescents se rejoignent après les cours pour jouer, certes, mais aussi et peut-être surtout pour se réunir. Les jeux-vidéos sont pour la plupart multi-joueurs et assez largement accessibles sur mobile, ce qui rend leur expansion d’autant plus fulgurante et qui fait d’eux des plateformes de plus en plus attractives pour tous les créateurs, y compris les musiciens. Selon des experts du numérique tels que Matthew Ball, Fortnite est en passe de devenir le « plus sérieux concurrent de Netflix », ce qui a été confirmé peu après par Reed Hasting lui-même, directeur de la plateforme de SVOD. Ces acteurs se mènent une guerre pour l’attention du consommateur, ainsi, celui qui parviendra à la capter au mieux entraînera avec lui une majorité de créateurs, puisqu’il leur offrira de meilleures chances d’exposer leur travail au plus grand nombre.

Interface permettant d’inviter ses amis dans Animal Crossing

Du gaming au métavers : futur proche ou science-fiction ?

Enfin, l’industrie du jeu-vidéo compte dans ses rangs des acteurs financièrement très puissants comme Tencent, actionnaire majoritaire de Riot Games (League of Legends) et second actionnaire d’Epic Games derrière Tim Sweeney, son PDG. Ces grandes sociétés prospèrent et disposent des moyens nécessaires pour continuer d’innover et développer de nouveaux jeux toujours plus sensibles d’attirer un nouveau public. Tim Sweeney lui-même ne cache pas ses ambitions et n’hésite pas à évoquer son rêve : créer un « métavers », un monde virtuel complètement immersif ou « second life », en capitalisant sur les progrès réalisés en matière de réalité virtuelle, de capture de mouvements et de puissance des moteurs de jeux-vidéos. Un tel programme pourrait s’apparenter au monde imaginé par Ernest Cline dans son roman Ready Player One. Bien que nous en soyons toujours loin, l’apparition d’un tel jeu au cours des prochaines décennies est tout sauf improbable, en témoigne cette déclaration de Mark Zuckerberg après le rachat d’Oculus, leader du marché de la VR, par Facebook : « C’est un pari à long terme sur le futur de l’informatique […] L’immersion dans une réalité virtuelle fera un jour partie de la vie quotidienne de la population ». Enfin, en décembre 2019 sur Twitter, voici ce que Tim Sweeney répondait à la question : Fortnite est-il un jeu ou une plateforme ?

Par conséquent, si de telles évolutions venaient à se produire, si le jeu-vidéo devenait cette plateforme virtuelle tentaculaire englobant la plupart des sphères de la vie réelle, il est alors évident que l’industrie musicale n’aurait d’autre choix que d’investir massivement dans cette direction, puisque c’est sur ces plateformes que la musique serait en grande partie consommée.

Nils ADAMUS

SOURCES :

Chaîne Twitch de « Rolling Loud » : https://www.twitch.tv/rollingloud

MILLMAN, Ethan. « Rolling Loud will Air Virtual Music Festivals Exclusively on Twitch ». Rolling Stone, 30 août 2020 :

MIMS, Taylor. « Rolling Loud teams with Twitch For Digital Festival Series and Channel ». Billboard, 31 août 2020 : https://www.billboard.com/articles/business/9441863/rolling-loud-twitch-digital-festival-series-channel

BALL, Matthew. « 7 Reasons Why Video Gaming Will Take Over ». 4 janvier 2020 : https://www.matthewball.vc/all/7reasonsgaming

PETERS, Jay. « How to throw a party in Animal Crossing: New Horizons ». The Verge, 8 avril 2020 : https://www.theverge.com/2020/4/8/21212779/animal-crossing-new-horizons-party-island-how-to

BALL, Matthew. « On Fortnite’s Travis Scott Concert ». 26 avril 2020 : https://www.matthewball.vc/all/fortnitetravisscott

BALL, Matthew. « Fortnite is the future, but probably not for the reasons you think ». 5 février 2020 : https://www.matthewball.vc/all/fornite

Site web de « We Love Green » :

SANTO , Flora. « Il pourrait ne pas y avoir de festivals avant 2022 ou 2023 ». Trax, 19 octobre 2020 : https://www.traxmag.com/il-pourrait-ne-pas-y-avoir-de-festivals-avant-2022-ou-2023/

Site web de « WaveXR » :

Home

RIVERO, Nicolas. « How the NBA is using virtual fans to make games feel normal ». Quartz, 14 août 2020 : https://qz.com/1891805/how-the-nba-is-using-virtual-fans-to-make-games-feel-normal/

LA FASHION-WEEK EN LIGNE : UNE NOUVELLE TRANSFORMATION DIGITALE DE L’INDUSTRIE DE LA MODE

La pandémie mondiale et le confinement ont bouleversé l’industrie de la mode. Les marques ont fait face à la fermeture de leurs boutiques (voire de leurs e-shop), au ralentissement des impressions de magazines papiers où ils avaient de la publicité, ou encore à la désertion des rues et transports en commun, principaux vecteurs de campagnes d’affichage. Leurs réseaux sociaux, et particulièrement leurs comptes Instagram, font figure de derniers survivants. En juin dernier, les Fédérations de la Mode du monde entier ont géré la mise en place digitale des défilés. Précurseur européen en matière de numérique, l’Angleterre s’est illustrée en inaugurant une version 100% digitale de la London Fashion-Week (FW) Homme, alors que Paris décidait d’annuler sa semaine de la Haute Couture. 

Une Fashion-Week digitale, oui, mais où ? 

Les sites officiels des marques et des Fédérations de la Mode ont évolué pour devenir des plateformes accueillant défilés digitaux, interviews et showrooms. Pour preuve, la Paris FW s’est associée à l’entreprise technologique Launchmetrics pour construire sa plateforme digitale. La Fédération de la Haute Couture et de la Mode (FHCM), quant à elle, a renouvelé ses partenariats avec les réseaux sociaux YouTube, Google, Instagram et Facebook, et poursuit sa collaboration avec Hylink, principale agence de communication numérique indépendante de Chine, lui permettant de renforcer ses liens avec les principaux réseaux sociaux et de distribution sur le territoire chinois. 

Pré-enregistrés ou en Livestream, les défilés ne sont plus des évènements exclusifs réservés aux détenteurs d’invitations, mais bien ouverts au grand public, derrière des écrans. Pour la New-York FW (NYFW), le Council of Fashion Designers of America s’appuiera sur la plateforme digitale créée pour l’occasion, Runway360 (ouverte aux revendeurs, média et consommateurs), pour héberger les livestream, rediffusions et présentations photos des collections de designers. Les marques peuvent accepter ou non d’être diffusées sur cette plateforme. Néanmoins, le site officiel de la NYFW souhaite rester le hub digital principal, agrégeant les calendriers et les shows. Repensé pour l’occasion, le site offre de nouveaux outils aux designers pour les aider dans cette activation digitale : des possibilités d’achat de la collection de la saison, la diffusion des défilés, des coulisses, de tutoriels et des photoshoots.

Cependant, les réseaux sociaux s’imposent aussi comme canaux de diffusion. Si Instagram reste le favori des marques, certaines voient une opportunité chez TikTok. L’application aux 800 millions d’utilisateurs actifs mensuels va diffuser les défilés de Louis Vuitton, Saint Laurent ou encore Dior, et créé depuis début septembre de l’interaction avec ses hashtag « #TikTokFashionMonth », « #GetTheLook », « #Fashion101 ». Vidéos exclusives, livestreams, et événements rythmeront ce mois de la mode sur l’application, qui s’achèvera le 8 octobre avec un défilé mettant à l’honneur de nombreux créateurs montants, ainsi que des capsules exclusives.

Pinterest collabore avec Launchmetrics pour permettre à ses 350 millions d’utilisateurs de suivre les défilés Printemps/Été 2021. Dès le 28 septembre (date du coup d’envoi de la Paris FW), on retrouvera sur la plateforme des vidéos des défilés, des interviews de créateurs, ainsi qu’un accès virtuel aux backstages. Les utilisateurs pourront également accéder aux différents looks et à des décryptages pour s’en servir comme source d’inspiration.

Pour autant, Burberry a pris le parti de se tourner vers la plateforme Twitch. Elle a ouvert la London FW (LFW) Printemps/Été 2021 avec la diffusion d’un défilé pré-enregistré sur les sites officiels de la marque et de la LFW, mais aussi sur Twitch. Pour la première fois, une marque de luxe partageait son défilé sur cette plateforme de streaming, popularisée pour la diffusion de jeux vidéo. Avec près de 40 000 spectateurs, Burberry pouvait compter sur le soutien d’artistes, dont le top model Bella Hadid (33 millions d’abonnés Instagram), qui commentaient le défilé sur une discussion Twitch. De quoi attiser la curiosité des spectateurs. 

D’ailleurs, comment stimuler le spectateur à travers un écran ?

Tout d’abord, via une communication privilégiée. Si le défilé digital répond aux problématiques des conditions sanitaires, il challenge les marques sur leur habilité à mobiliser leurs communautés. Le contexte pandémique oriente leurs discours vers une communication centrée sur l’identité, les valeurs, et vers une volonté de transparence. Ainsi, le label Off White créait en juillet dernier un compte Instagram sur les coulisses de la marque, partageant les croquis, les conversations Whatsapp entre designer et équipe créative, ainsi que les essayages.

Lors de l’ouverture de la LFW, Burberry présentait une scénographie intimiste qui débutait avec une mannequin filmant sa préparation pour le défilé, avec son iPhone et sans assistant, qui s’achevait sur un plan large au drone, dévoilant l’envers du décor (installations techniques, techniciens). Un point de vue aussi surprenant qu’innovant, qui créé ce lien de confiance avec le spectateur, au cœur des stratégies marketing des marques désormais. 

La FW digitale est aussi rendue possible grâce à la création d’outils. En collaboration avec la FHCM, Instagram expose dans un playbook intitulé « INSTAGRAM FASHION WEEK 2020 PLAYBOOK », des astuces pour bien préparer son évènement et maintenir l’attention de l’audience. En d’autres termes, il accompagne les marques pour créer avec elles le défilé virtuel idéal : de l’invitation au « gift bag », le réseau social a pensé à tout. 

Pour gérer leurs invitations, les marques n’ont qu’à poster une story avec le Stories Countdown Sticker indiquant la date et l’heure du show. L’utilisateur répond en s’inscrivant à l’évènement. Le décompte en temps réel jusqu’au jour-J créé une attente autour de l’expérience. Le petit plus ? La création de nouvelles polices d’écriture pour personnaliser posts et stories, et appuyer leur identité digitale.

Pour le défilé ou showroom digital, les marques disposent des fonctionnalités Live, IGTV et AR effects. Le live permet une expérience partagée en temps réel. Instagram guide les marques à travers des astuces pour réussir leurs lives, mais aussi générer, captiver et interagir avec l’audience. Une fois terminé, les marques peuvent le poster sur leur InstagramTV (IGTV), le rendant accessible à ceux qui souhaitent le visionner. Elles aussi partager les coulisses en dévoilant l’effervescence des préparatifs et en recréant des interviews avec les maquilleurs et coiffeurs. Elles peuvent inviter des personnalités grâce au hashtag @LiveWith, expliquer leurs inspirations en partageant des photos aux spectateurs, et répondre aux questions à l’aide du sticker « Q&A ». Pour divertir leurs abonnés, les marques peuvent aussi créer une série de vidéos IGTV présentant leurs collections. Pour agréger plus d’audience, Instagram propose également l’option « poster une preview ». Ainsi, pour chaque vidéo IGTV postée, sa preview apparaîtra sur le compte Instagram de la marque et dans les feeds des abonnés, captant l’attention des utilisateurs. Enfin, les marques peuvent prolonger leur identité digitale grâce à des effets en réalité augmentée, qu’elles peuvent elles-mêmes créer. Cela construit, lors du live, un univers immersif pour le consommateur.

            Les FW sont aussi synonymes de « street style » (looks photographiés dans la rue) et « front row ». S’il est difficile d’en créer une version digitale à la hauteur, Instagram propose la story et le hashtag pour permettre aux utilisateurs de poster leurs tenues de FW, et de les montrer aux marques en les « taguant ». Pour interagir avec leurs communautés, ces dernières peuvent repartager ces looks.

Enfin, un défilé se termine toujours par des gift bags. Pour ce point, Instagram s’appuie sur l’élan de solidarité qui a émergé depuis le début du confinement et propose aux marques de conclure leurs shows sur un partenariat avec l’association caritative de leur choix. Ainsi, elles peuvent proposer à leurs abonnés de participer à une bonne cause à l’aide de dons, sur lesquels Instagram ne prend aucune commission. Le réseau social conseille de partager régulièrement le montant des dons pour valoriser le niveau d’implication des donateurs.

La pandémie a également remis en cause un fondamental de la mode : le calendrier de présentation des collections. Jugé trop demandant, certains designers comme Oscar de la Renta, ont décidé de décaler la présentation de leurs collections Printemps/Été 2021 pour se concentrer sur la collection de la saison en cours. C’est la stratégie « see-now-buy-now ». Pour ces marques, Instagram propose des shopping tags. Ils permettent à l’utilisateur d’acheter l’article directement à partir du post ou de la story comportant le tag, et ce, avant ou après l’évènement (défilé, showroom). C’est la décision de Rebecca Minkoff qui a choisi d’activer Instagram pour la présentation de sa collection Automne/Hiver 2020, le 15 septembre 2020. Un Livestream durant lequel la designer elle-même guide les spectateurs pour une expérience shopping intimiste, en lien avec la saisonnalité, et avec des pièces disponibles immédiatement à l’achat. 

Vers la dématérialisation totale du défilé ? 

Les contraintes sanitaires ont donc poussé les sites officiels et plateformes à muter pour devenir les diffuseurs de la FW, et les marques à adopter des stratégies de diffusion et de communication adaptées pour gagner en visibilité, à l’aide d’une identité digitale propre. Les réseaux sociaux ont saisi cette opportunité, et créé de nouveaux outils pour satisfaire les besoins des marques et donner accès à un évènement très fermé à des millions d’abonnés. Bien que les défilés se tiennent actuellement en version « phygital », certains créateurs imaginent les défilés du futur. C’est le cas du label GCDS qui a travaillé avec le géant de la réalité virtuelle Emblematic group sur son défilé digital du 24 septembre 2020. Sa collection Printemps/Été 2021 a été présentée sur une plateforme dédiée, comportant plusieurs salles de showroom où les mannequins sont remplacés par des avatars en réalité virtuelle, ainsi qu’une salle de jeux d’arcade des années 1990 qui reprenait les motifs et graphiques de la collection. Tout cela grâce à la technologie REACH.love, développée par Emblematic group, qui permet de créer de la réalité virtuelle volumétrique. La vision ? Permettre à l’audience de voir, du point de vue du « front row », le director’s cut du défilé lors duquel les spectateurs pourront se déplacer librement, de salle en salle, en passant par les backstages, faisant connaissance avec les maquilleurs et les coiffeurs. Un défilé 100% virtualisé et interactif, ouvert à tous. 

Fiona Arena

SOURCES : 

Fédération de la Haute Couture et de la Mode – Communiqué de presse du 6 mai 2020

“Digital Schedule”. LFW, 17 septembre 2020. Disponible sur https://londonfashionweek.co.uk/schedule/174/digital-schedule

CHEN, Eva. “Instagram Fashion Week 2020 Playbook”FHCM, 9 juin 2020. Disponible sur https://fhcm.paris/fr/2020/06/09/playbook-instagram/

CARRERA, Martino. “EXCLUSIVE: GCDS Spring 2021 Show to Feature VR, Gaming and More”. WDD, 8 septembre 2020. Disponible sur https://wwd.com/fashion-news/designer-luxury/gcds-spring-2021-show-vr-gaming-1234575564/

LOCKWOOD, Lisa. “A New York Fashion Week Like None Other”. WDD, 2 septembre 2020. Disponible sur

DIDERICH, Joelle. “Chanel Plans to Stage Métiers d’Art Show at French Chateau”. WDD, 15 septembre 2020. Disponible sur

AFP. « A Londres, Burberry ouvre une Fashion Week réinventée ». FashionNetwork, 17 septembre 2020. Disponible sur https://fr.fashionnetwork.com/news/A-londres-burberry-ouvre-une-fashion-week-reinventee,1244325.html

AFP-Relaxnews. « TikTok rend les défilés de la Fashion Week acessibles au public ». FashionNetwork, 15 septembre 2020. Disponible sur https://fr.fashionnetwork.com/news/Tiktok-rend-les-defiles-de-la-fashion-week-accessibles-au-public,1243168.html

AFP-Relaxnews. « Pinterest rend la Fashion Week accessible a ses 400 millions d’utilisateurs ». FashionNetwork 25 septembre 2020. Disponible sur https://fr.fashionnetwork.com/news/Pinterest-rend-la-fashion-week-accessible-a-ses-400-millions-d-utilisateurs,1246105.html

ETANCELIN, Valentin. « La Fashion Week de Londres va se tenir entièrement en ligne, une première ». HuffingtonPost, 21 avril 2020. Disponible sur https://www.huffingtonpost.fr/entry/londres-fashion-week-en-ligne_fr_5e9eb3c3c5b6b2e5b837a2a2?utm_hp_ref=fr-homepage

CAMARA, Shanon. « Virgil Abloh dévoile les coulisses de Off-White sur un compte Instagram ». FashionUnited, 3 août 2020. Disponible sur https://fashionunited.fr/actualite/mode/virgil-abloh-devoile-les-coulisses-de-off-white-sur-un-compte-instagram/2020080324436

MAURIN, Chloé. « La Fashion Week de Londres sera 100% digitale et publique ». Grazia, 22 avril 2020. Disponible sur https://www.grazia.fr/mode/news-mode/la-fashion-week-de-londres-sera-100-digitale-et-publique-956184

LANGÉ, Clémence. « Coronavirus : comment les marques de mode utilisent-elles Instagram pour surmonter la crise ? ». Grazia, 6 avril 2020. Disponible sur https://www.grazia.fr/mode/news-mode/coronavirus-comment-les-marques-de-mode-utilisent-elles-instagram-pour-surmonter-955123

BERTIN, Magali. « Paris Fashion Week : la Haute Couture sera elle aussi digitale ». Grazia, 7 mai 2020. Disponible sur https://www.grazia.fr/mode/news-mode/la-prochaine-fashion-week-de-paris-se-deroulera-en-ligne-957646

Podcasts natifs : quelles opportunités pour les groupes de presse historiques ?

En janvier dernier, le média Brut annonçait le lancement de sa gamme de podcasts d’actualité, disponibles en exclusivité sur Spotify. Une nouvelle activité à première vue assez éloignée du format vidéo qui a rendu célèbre le pure player. A l’image de Brut, de nombreux médias ont quelque peu délaissé leur savoir-faire historique pour s’aventurer dans la production de contenus audios, à commencer par les éditeurs de presse traditionnelle. Si Libération a fait figure de précurseur en 2007 en lançant ses premiers podcasts (56kast, Silence on joue), ils sont aujourd’hui nombreux à avoir tenter l’expérience : le Parisien (Code Source), Le Monde (Sept ans de trahison), le Figaro (La semaine des médias) … et la liste s’allonge chaque année. Le podcast serait un moyen pour la presse historique de se renouveler et de s’adapter aux usages, surtout à ceux des nouvelles générations ultra connectées : d’après une étude de Médiamétrie, les podcasts seraient en effet davantage écoutés par les 15-24. Ce format est alors pensé comme un produit d’appel susceptible d’amener les jeunes vers l’écrit, mais aussi comme un nouveau moyen d’engranger des recettes publicitaires à l’heure où les annonceurs désertent les médias traditionnels pour le digital. Il faut dire qu’aux Etats-Unis, où la tendance est née après le succès retentissant de Serial (340 millions de téléchargements), puis de The Daily (2 millions d’écoutes quotidiennes), deux podcasts créés par le New York Times, le marché du podcast semble prometteur : les revenus publicitaires ont augmenté de 65% entre 2015 et 2018, et devraient s’élever à 863,4 millions de dollars en 2020 d’après une étude menée par PwC.  

Mais qu’est-il du marché français ? Les contenus audios représentent-ils une véritable opportunité économique pour des titres de presse traditionnelle en souffrance, ou un simple mirage qui s’estompera une fois la tendance essoufflée, comme le fut le web documentaire au début des années 2010 ? 

Mais au fait, qu’est-ce qu’un podcast ? 

Résumé simplement, un podcast est un contenu audio numérique que l’on peut écouter n’importe où. On distingue ensuite les replays d’émissions de stations de radio mis à disposition à la demande (on parle alors de “radio de rattrapage”) des “podcasts natifs”, contenus ayant été conçus en vue d’une diffusion à la demande sans passage à la radio.  En termes de contenu, le genre le plus écouté est le podcast d’actualité : en France, 34% des épisodes les plus populaires disponibles sur Apple appartiennent à cette catégorie. C’est d’ailleurs sur ce genre que les éditeurs de presse écrite ont concentré leurs efforts, et en particulier sur le format d’approfondissement, dont le Daily du New York Times est le parfait exemple. Ce blockbuster audio a d’ailleurs été une source d’inspiration majeure lors de la création du podcast “La Story” par Les Echos en partenariat avec Binge Audio. L’objectif du format selon Pierre Chausse, directeur adjoint des rédactions au Parisien (groupe Les Echos): “raconter quelques histoires différemment, avec un podcast d’actualité quotidien d’une vingtaine de minutes”. Mais le développement de ces nouveaux formats représente un investissement important, alors même que les podcasts peinent à trouver un business model pérenne. 

Un business-model encore balbutiant et une rentabilité incertaine 

Le Parisien et les Echos disposent d’une équipe de 4 ou 5 personnes dédiée à la création des podcasts quotidiens (tandis que le New York Times en emploie 15 pour la production de The Daily). La production de contenu de qualité exige également des investissements en termes de matériel et de formation professionnelle pour les journalistes venant de l’écrit. Mais comment rentabiliser ce format plus coûteux qu »il n’y parait ?  

La première solution est le financement par des annonceurs, via la vente d’espaces publicitaires au CPM ou via un système de parrainage. Pour séduire les annonceurs, le podcast disposent de plusieurs avantages : les données des éditeurs suggèrent que les auditeurs de podcast écoutent en moyenne entre 60 et 90% d’un programme, et le font de manière active. Les podcasts se distinguent ainsi à la fois de la radio linéaire, consommée souvent passivement par les utilisateurs qui la mettent en simple fond sonore, et d’Internet où la qualité d’exposition de l’utilisateur à la publicité n’est pas garantie. « Prenez un podcast et une vidéo de cuisine, analyse Charlotte Pudlowski, ancienne rédactrice en chef du site d’information Slate et confondatrice de Louie Media, et comparez leur audience. La vidéo va faire des millions de vues sur Facebook. Mais elles se seront lancées automatiquement et les usagers ne vont pas se souvenir de ce qu’ils ont vu.” Les podcasts offrent également aux annonceurs des audiences très qualifiées : Les Echos ont ainsi choisi de cibler l’écosystème entrepreneurial avec son podcast Tech Off. Enfin, ils promettent aux annonceurs un espace “brand safe”, où les utilisateurs sont exposés à peu de publicités et passent rarement les pré-rolls, comme le suggère une étude de Médiamétrie. Cette qualité de l’exposition explique que les espaces au sein des podcasts se vendent généralement à un coup plus élevé que dans l’écosystème digital classique : le CPM se situe entre 15 et 20€ pour un spot de 30 secondes en pré-roll. Le parrainage, modèle dans lequel un unique annonceur finance la production du podcast pendant une période de temps donnée, est une alternative utilisée entre autres par le groupe Challenge, qui a réalisé une série de podcasts sponsorisés par Renault. Mais cette monétisation par l’apport des annonceurs connait un frein majeur à son développement : le manque de données.  Comparé à la vidéo, le podcast ne permet pas, ou peu, de récolter les données sur le comportement des auditeurs une fois le podcast téléchargé, rendant ainsi difficile la qualification des audiences. Mais les choses évoluent, notamment avec le développement d’outils de mesure à l’image du dispositif américain Podtrac :  Médiamétrie propose depuis 2019 à ses clients eStat Podcast, un outil capable de qualifier les téléchargements, tandis l’ACPM (l’Alliance pour les chiffres de la presse et des médias) a présenté en novembre dernier sa certification des mesures de diffusion des podcasts natifs et réécoutés.  

Une autre piste en matière de financement est la stratégie du paywall, qui envisage le podcast comme une valeur ajoutée pour les utilisateurs abonnés. Dans les petits marchés où l’intérêt des annonceurs se fait désirer et où la rentabilité à long terme est plus que douteuse, comme en France, le podcast est finalement souvent envisagé comme un outil promotionnel et marketing . ‘It’s more about opening the top of our funnel and bringing Times journalism to a new audience who we think will eventually become our next generation of subscribers,’ déclare ainsi Erik Borenstein du New York Times. Même son de cloche chez l’Equipe, qui a lancé en 2018 un podcast sur le rugby et sur le golf : “le podcast propose quelque chose de différent : il a un mode de développement qui est basé sur la souscription, il y a une démarche de fidélisation. Nous sommes dans une attitude de test, nous cherchons à attirer une nouvelle clientèle, moins volatile », explique Jérôme Cazadieu, directeur de la rédaction du quotidien.

Les plateformes : un partenariat à double tranchant 

Pendant longtemps, la plateforme d’Apple a été l’agrégateur de podcasts dominant. Ces deux dernières années, elle a néanmoins vu son hégémonie faiblir avec l’apparition de nouveaux acteurs sur ce marché, notamment Deezer et Spotify qui représentent désormais 20% du marché français. Le leader mondial suédois de la musique en ligne a ainsi remarqué que ces utilisateurs consommateurs de podcasts passent près de deux fois plus de temps sur la plateforme que les autres, d’où l’annonce en 2019 d’importants investissements destinés à l’acquisition de contenus tierces mais également à la production de contenus originaux. L’arrivée des plateformes pourrait bien transformer en profondeur la technologie du podcasting : en alliant leur capacité d’audiences importantes à la puissance de leurs algorithmes de recommandation, elles permettraient d’ouvrir l’accès à ce format dont le caractère encore très confidentiel et “de niche” a rebuté nombre d’annonceurs. La production de contenus pour les plateformes pourrait-elles être une piste de développement pour les titres de presse ? Les éditeurs restent sceptiques : source de financement d’un côté, les plateformes pourraient toutefois subtiliser aux éditeurs la relation directe avec leur public et s’arroger leur création et la donnée client si nécessaire à l’amélioration du produit et la valorisation des audiences. Radio France a ainsi fait le choix en 2019 de retirer ses contenus de Spotify et Majelan afin de mieux contrôler leur distribution et le partage de la valeur créée.  

Dans l’état actuel du marché français, le podcast peine encore à démontrer son intérêt pour les groupes de presse historiques. Toutefois, le développement d’outils de mesure certifiés, l’intérêt des plateformes, mais aussi l’arrivée des enceintes connectées et des voitures autonomes sont autant de signes que ce secteur recèle encore de nombreuses potentialités. Si le podcast parvient à dépasser son statut de produit de niche destiné à une audience jeune et éduquée pour devenir un phénomène de masse, il pourrait bien être un élément déterminant du renouveau de la presse historique. 

Camille Cohen

Références 

EUTROPE, Xavier. “Pourquoi les journaux français ne font-ils (presque) pas de podcasts ?. Ina Global, février 2018. Disponible sur : https://larevuedesmedias.ina.fr/pourquoi-les-journaux-francais-ne-font-ils-presque-pas-de-podcasts 

FOUQUENET, Maelle. “Podcasts et presse écrite: comment les financer et gagner de l’argent”. ESJ Pro, mars 2019. Disponible sur: https://esj-pro.fr/podcasts-et-presse-ecrite-comment-les-financer-et-gagner-de-largent/ 

MALCURAT, Olivier. “Podcasts: un poids, deux mesures”. La lettre pro, novembre 2019. Disponible sur : https://www.lalettre.pro/Les-Dossiers-5-Podcasts-un-poids-deux-mesures_a21157.html 

NEWMAN, Nic., GALLO, Nathan. “News Podcasts and the opportunities for publishers”. Digital News Project, décembre 2019.  

PwC. “FY 2018 Podcast Ad Revenue Study: a detailed analysis of the US podcast Advertising Industry”. Juin 2019. Disponible sur: https://www.iab.com/wp-content/uploads/2019/05/Full-Year-2018-IAB-Podcast-Ad-Rev-Study_5.29.19_vFinal.pdf 

LES DIVERSIFICATIONS DES ACTEURS DES MEDIAS SONT-ELLES EFFICACES ?

Le 5 février dernier, le Groupe TF1 a annoncé la création de UNIFY, son nouveau pôle numérique, rassemblant l’ensemble des activités digitales du groupe soit, plus précisément, le groupe auféminin (auféminin, Marmiton, MyLittleParis, ect), DoctissimoNeweb (Les Numériques, ZDNet, Paroles des Maman), Gamned !, Studio 71, Vertical Station et TF1 Digital Factory.

« Une ambition nouvelle pour le Groupe TF1 », ce sont en tout cas les mots de son PDG Gilles Pellison pour annoncer la stratégie du groupe audiovisuel français de se lancer dans le numérique, à ses partenaires financiers et à la concurrence. En réalité, sur le paysage concurrentiel, la diversification des activités des groupes de média audiovisuels ou de presse écrite, apparait comme un atout stratégique dans un marché où le cœur de métier évolue très vite. C’est d’ailleurs ce qu’on a nommé dans les années 1990, les stratégies dites « pluri-média » où de grands groupes de communication ont élargi leur capacité d’intervention sur une large palette d’activités recouvrant l’ensemble des médias et celui des domaines d’édition culturelles et de divertissement. Si leur diversification s’est longtemps cantonnée à exploiter leurs marques et leurs contenus sur tous les canaux de diffusion possible, les pratiques ont évolué. L’objet de cet article n’est pas tant de comprendre les raisons qui amènent ces groupes média à opérer des stratégies de diversification que d’analyser dans quelle mesure ces dernières sont efficaces ou pas. 

La diversification : s’éloigner de son cœur de métier pour générer de nouveaux revenus 

La diversification stratégique est un développement vers un domaine d’activité stratégique inédit, donc éloigné du cœur de métier d’origine de l’entreprise. Elle passe souvent par l’acquisition de nouvelles compétences sur des domaines d’activités stratégiques inédits et par d’autres facteurs clé de succès.   C’est une stratégie de croissance qui permet de mieux répartir les risques, d’exploiter les ressources et compétences déjà existantes, et d’équilibrer financièrement les différents portefeuilles d’activités. 

Pour les médias français : quelles stratégies ? 

Pour les médias, la diversification stratégique est notamment envisagée pour trouver de nouveaux revenus ou faire la promotion de leurs marques ailleurs, ce qui donne, in fine, de nouvelles opportunités à proposer aux annonceurs par leur régies publicitaires respectives. Sur le marché publicitaire, notamment celui de la publicitaire digitale, il est indispensable, aujourd’hui, pour un media, de se diversifier, d’autant plus pour presse qui a perdu plus de 50% de ses revenus en dix ans. Il faut rappeler que Google et Facebook représentent, à présent, 80% des budgets dépensés par les annonceurs. Ainsi, la diversification des activités fait partie intégrante des nouveaux modèles d’affaire développés par ces médias :  à titre l’exemple, la diversification représente 20% des revenus générés par le groupe Les Echos-Le Parisien, de même pour le Figaro sur sa partie vente de produits et de services (Marco Vasco).   

La presse écrite 

Les stratégies adoptées au-delà d’être différentes, et n’ont pas toutes été concluantes. Dans le domaine de la presse écrite, par exemple, elles se sont, pour la plupart, heurtées à des obstacles de nature éditoriale et rédactionnelle. En effet, les nouveaux entrants que sont les pure players sont dotés d’une réelle capacité d’investissement et de création de contenus et de l’information via des outils technologiques avancés (IA), ont conduit les acteurs de la presse à sous-traiter davantage le travail journalistique en ayant recours à des agences, pigistes ou free-lance. Un journalisme hors rédaction s’est développé et une prise de distance s’est installée entre ces groupes de presse, leurs actionnaires et leur rédaction.  Le cas de Libération en 2014 est assez significatif. Le 9 février 2014, le slogan « Nous ne sommes un journal, pas un restaurant » faisait la Une de Libération. En cause, une rédaction en colère contre la reprise du journal par Patrick Drahi qui voulait s’appuyer sur l’univers et la marque Libération pour créer « un espace culturel et de conférence, un plateau télé, un studio de radio et une newsroom digitale ». Une stratégie d’exploitation de la marque plus compliquée pour la presse écrite que pour les médias audiovisuels. Selon Caroline Marti, enseignante chercheuse au Celsa Paris-Sorbonne, la presse conserve un côté artisanal et une authenticité de ses rédactions qui rendent difficile l’extension de la marque : « Les émissions de M6 sont capitalisées. En dehors de l’information, les programmes sont conçus par rapport à la possibilité d’extension de la marque. Cependant, je ne pense pas que ce soit transposable à la presse écrite puisque le journalisme a un côté artisanal, non industrialisable ». Si cette stratégie n’a pas fonctionné pour Libération, le groupe Les Echos-Le Parisien, en revanche, en a fait l’une de ses priorités de développement. Elle s’est d’ailleurs développée à travers trois approches : la création d’évènements, le rachat de sociétés (Pelham et Nextplo) et des alliances (avec Franceinfo pour Médias en Seine). La monétisation de l’audience est devenue également un axe de stratégie majeur par la création d’un pôle Partenaires qui regroupe la régie commerciale et celui de la diversification.  D’ailleurs cette notion de service fait partie intégrante des objectifs du groupe. Comme le Figaro d’ailleurs, qui a racheté en 2017 le voyagiste en ligne Marco Vasco lui permettant de réaliser 120 millions de chiffre d’affaires, ou l’Equipe qui avait ouvert, en 2016, le site de revente de vêtements sportifs l’Equipe Store.  Il faut cependant rester vigilant sur ces stratégies dites de « vente de produits », soit non-journalistiques, qui, pour le Syndicat National du Journalisme « impacte le cœur de métier qu’est l’information » En ce sens, dans le domaine de la presse, les stratégies de diversification peuvent être plus difficiles à mettre en place et à perdurer. 

Les médias audiovisuels

Pour la télévision en revanche, l’équation n’est pas tout à fait la même. Lâme d’une chaine télévision est davantage lier à ses programmes qui sont des produits, qu’à la qualité rédactionnelle d’un journal moins industrialisable. Si on prend l’exemple du groupe TF1, dont les acquisitions ont porté essentiellement sur le digital, son objectif est de se doter de nouveaux médias aux audiences fortes et d’une capacité à faire du B to C. La difficulté demeure surtout dans le succès de ces fusions acquisitions des nouvelles entités (conflit avec les fondateurs de Vertical Station) et la capacité du groupe à intégrer ces nouveaux métiers dans ces DAS. 

Quelle approche privilégier alors ?

D’après le Tank Media les media ont encore une approche de « faire » sans savoir exactement « pourquoi  en faire ». L’exemple du podcast est parlant, puisque, depuis peu, tous les medias veulent s’y lancer sans véritablement savoir pour quoi en faire. Enfaite, les media doivent penser la diversification comme une activité à part entière avant tout, avec des ressources et compétences spécifiques. 

Anne-Sophie LEROUGE 

Sources : 

La compétition acharnée entre Hollywood et les plateformes de SVOD pour attirer les talents

Les majors et les géants du streaming font du charme aux talents les plus en vogue ou prometteurs dans une bataille féroce pour capter l’attention du public.

Que ce soit dans l’industrie du cinéma ou de la télévision, il est tout particulièrement lucratif d’être un talent convoité par les temps qui courent. Les nombreux contrats annoncés en janvier lors du Winter Press Tour de la Television Critics Association, grande messe annuelle définissant les principales tendances télévisuelles de l’année à venir aux Etats-Unis, en témoignent. C’est Amazon Prime qui s’est le plus démarqué lors de cette édition en annonçant des contrats avec Steve McQueen (12 years a Slave), Gael García Bernal (Mozart in the Jungle) et Diego Luna (Rogue One : A Star Wars Story)[1]. Ces accords conclus avec des personnalités habituées du grand écran ont donc été passés au nez et à la barbe des majors hollywoodiennes. Plus que cela, en octobre dernier, David Benioff et D.B. Weiss, les créateurs de Game of Thrones, décidaient de quitter le navire Disney pour embarquer sur celui de Netflix en renonçant à réaliser la prochaine trilogie Star Wars. A grands coups de billets verts – plusieurs médias américains portent à 250 millions de dollars le montant inscrit au contrat[2] – la plateforme est donc parvenue à détourner le duo d’une des franchises les plus populaires (et lucratives) de l’histoire du cinéma. Ces cas ne sont pas isolés : de très nombreux artistes et cadres occupant des postes clés au sein de majors ont été récemment démarchés par des services de streaming. En octobre 2019, le LA Times publiait une animation synthétisant ce phénomène qu’il qualifie « d’exode des talents ». On peut ainsi y voir représenter les flux de personnalités que Netflix, Amazon, Apple et Hulu sont parvenus à attirer dans leurs filets[3].


Produire du contenu attractif pour ne pas perdre pied face à la concurrence

Avec l’arrivée du numérique et la multiplication des écrans, certaines majors ont été poussées à créer leur propre plateforme de streaming pour s’adapter à l’évolution de la façon dont sont consommées les œuvres cinématographiques et audiovisuelles. Avec le lancement de Disney+ et l’arrivée prochaine de HBO Max (la plateforme de WarnerMedia), la guerre du streaming s’intensifie et la bataille pour les talents se déroulent désormais tant le terrain du cinéma que sur celui des séries. Plus que jamais, les spectateurs sont confrontés à une multitude d’offres et à une abondance abyssale de contenu. Comment sortir du lot ? Comment attirer le consommateur dans les salles obscures ou l’inciter à s’abonner à son service ? Que ce soit sur grand ou petit écran, la bataille pour l’attention du public est plus que jamais d’actualité. Dans cette optique, studios et plateformes de SVOD conçoivent les talents comme de véritables avantages compétitifs, bien plus que de simples arguments marketing. La recherche de programmes de qualité se fait si forte et pressante que les talents viennent à manquer et l’ensemble de la filière se retrouve sous pression. Les rivalités entre cinéma, télévision traditionnelle et plateformes ne font que croître, les premières reprochant à la dernière d’aspirer les talents révélés par leurs soins[4].

Une compétition économique sur fond de conflits idéologiques

Pour attirer les talents, chaque camp fait valoir ses arguments et rapidement la compétition économique se transforme en débat d’idées. Un film est-il fait pour être visionné sur un écran de télévision ou de smartphone ? Telle est la question qui divise l’industrie du cinéma et les plateformes et sur laquelle chacune à une position bien définie. D’un côté, Hollywood argue que découvrir pour la première fois un film en streaming depuis son canapé ou dans les transports en commun amoindri l’expérience du spectateur et l’œuvre elle-même s’en retrouve desservie. En face, Netflix explique que son offre rend plus accessibles des films à tout un pan du public ayant moins la possibilité, le temps ou les moyens de se rendre dans les salles obscures. Interrogé cette semaine sur l’exposition du film The Irishman de Scorsese, Ted Sarandos, le patron de Netflix, expliquait ainsi que « l’audience pour The Irishman est aussi grande que ce qui aurait pu se faire au cinéma » avec plus de 40 millions de foyers ayant au moins lancé le film long de plus de 3h. Au-delà de la façon de consommer les films, ce sont aussi les méthodes de Netflix qui sont remises en cause. Pour les producteurs, conclure un deal avec le géant du streaming c’est aussi renoncer à son droit moral sur l’œuvre puisque la plateforme, en contrepartie d’une rémunération généreuse, en acquiert les droits globaux. Les médias traditionnels, télévision linéaire comme cinéma, se targuent donc de mieux respecter et mettre en valeur le travail des talents. Charlotte Moore, la directrice des contenus de la BBC déclarait ainsi récemment : « Nous ne voulons pas vous posséder. Vous disposez de votre programme et de votre propriété intellectuelle. »[5]. A l’inverse, certains talents préfèrent même se tourner vers les plateformes plutôt que vers les studios en espérant y trouver plus de liberté de création. Netflix et ses comparses, moins soumis à la pression de l’audience et du box-office, peuvent souvent se permettre de valider des projets plus innovants. Cette semaine, Ted Sarandos affirmait que Netflix était parti pour s’inscrire durablement dans l’industrie du cinéma en cherchant à remplir le vide créatif laisser par les studios dont tous les efforts se concentrent sur les quelques gros blockbusters garantissant leur survie. La plateforme pense pouvoir capter de l’audience en produisant des drames pour adultes et des comédies romantiques légères, genres tous deux mis de côté par les majors au profit de films de superhéros[6]. Netflix sait comment s’y prendre pour convaincre les personnalités convoitées de rejoindre ses rangs : la plateforme travaille vite, assure à l’œuvre une audience étendue et globale et est aux petits soins en mettant tout en œuvre pour que ses talents puissent travailler dans les meilleures conditions possibles, comme par exemple en leur fournissant du matériel de communication de pointe pour organiser des téléconférences[7].

Une guerre mettant en lumière l’amenuisement de la frontière entre cinéma et télévision  

Maintenant que certaines majors possèdent leur propre plateforme de streaming, les contours de l’industrie deviennent de plus en plus flous et les talents y circulent beaucoup plus librement. Le genre sériel s’est considérablement transformé au cours de la dernière décennie pour se rapprocher du cinéma sous certains aspects : liberté narrative, qualité de production, augmentation des budgets, esthétique de l’image… Là où un temps on pouvait distinguer d’un côté les professionnels du cinéma et de l’autre ceux de la télévision, les talents naviguent maintenant en toute fluidité entre le grand et le petit écran. Le cinéma, longtemps perçu comme la discipline la plus noble, se retrouve de plus en plus concurrencer par les séries dont la qualité et la popularité ont sensiblement augmenté ces dernières années. On ne compte plus le nombre de réalisateurs ou stars de cinéma s’étant lancés dans des projets de séries. Les plateformes jouent bien sûr un rôle clé dans ce phénomène.

La concurrence entre services de SVOD et Hollywood pour conquérir les talents se joue donc tant sur le cinéma que les séries et revêt une dimension économique alimentée par des débats idéologiques. Les réalisateurs, acteurs, auteurs et autres personnalités convoitées contribuent un peu plus à redéfinir les contours de l’industrie à chaque contrat signé. Il devient ainsi de plus en plus compliqué d’opposer frontalement Hollywood aux plateformes de SVOD, les premiers devenant diffuseurs et les derniers producteurs. Toujours pris dans la tempête déclenchée par l’arrivée du numérique, l’industrie et ses acteurs, désorientés, continuent leur transition en s’accrochant à la seule bouée de sauvetage palpable qui semble pour l’instant émerger : les talents.

Marion Prunier


[1] https://www.lefigaro.fr/medias/la-guerre-des-talents-fait-rage-entre-hollywood-et-les-plateformes-20191223

[2] https://www.lefigaro.fr/medias/la-guerre-des-talents-fait-rage-entre-hollywood-et-les-plateformes-20191223

[3] https://variety.com/2020/tv/news/ted-sarandos-netflix-the-irishman-movies-animation-1203487543/?fbclid=IwAR3wT2cUfYFnRImclJ7ZAnpa8vspPHl0UIjlU29_SHlMLlMEre8BbrpS_y0

[4] https://www.lecho.be/entreprises/divertissement/hollywood-vs-silicon-valley-la-guerre-est-declaree/10112455.html

[5] https://www.indiewire.com/2020/01/tca-2020-winners-losers-winter-press-tour-1202204810/

[6] https://www.francetvinfo.fr/culture/series/netflix/les-createurs-de-game-of-thrones-renoncent-a-realiser-une-trilogie-star-wars-pour-la-plateforme-de-streaming-disney_3680393.html

[7] https://www.latimes.com/projects/la-et-netflix-job-report/

ADS Reddit: “The Era of WE”

Le marketing de groupes auxquels les consommateurs revendiquent d’appartenir

Souvent peu évoqué et mis de côtés par rapport aux réseaux sociaux comme Facebook, Instagram, Twitter et LinkedIn au sein des stratégie de marketing digital, Reddit est un géant du Net, voté en 2017 comme 4eme page web plus visité aux US.  Avec un trafic de 1.29 milliards de visites et 330 millions d’inscrits en Octobre 2019, la page reste un canal très intéressant pour les marques.  Basée sur un concept de pluri-forums gratuit en vision communautaire, Reddit offre un espace de dialogue et discussions directe avec le public.  Au sein de chaque espaces (communément appelés subreddit, identifié par l’identifiant r/nomdusubreddit) les internautes échangent et discutent sur les sujets par le biais de commentaires. Les commentaires sont au centre du model UGC de Reddit, car en fonction des votes que celui-ci reçoit, positifs ou négatifs, sa visibilité s’accroît ou décroît au sein du subreddit. Dans le cas d’un vote positif le post remonte dans le fils (upvoting), au contraire il se perd dans les limbes de la page (downvoting). Pour conclure, une home-page (frontpage) générale pour chaque inscrit, en réunissant tous les contenus suivis (come Twitter)   

Quelle est la valeur ajoutée de Reddit ?

En tant qu’utilisateur, Reddit offre un contenu crée par les utilisateurs qui mixe divertissement et informations. Définit comme un espace d’échange intelligent au sein duquel l’utilisateur peut, poser des questions sur un sujet, répondre et aider d’autre utilisateurs ou s’informer sur l’actualité. La segmentation en subreddit permet de regrouper des personnes qui partagent les même signes, langages et humour. Le site devient donc un espace où s’entraider et s’amuser entre proches en partageant une étique commune (Reddtiquete).

Quelle sont les intérêts d’aller sur Reddit ?

La présence de la marque sur Reddit se traduit en engagement, image de marque, service après-vente (SAV) et notoriété. Au fil du temps ces aspects sont devenus toujours plus importants pour les firmes, en adaptant en conséquence les actions marketing. Ainsi se développent les figures de Community Manager, qui doivent assurer l’image de la marque par différents canaux. Une conversation ouverte et transparente s’instaure sur un sujet quelconque qui peut intéresser le brand en question. Pour répondre à des problématiques, demander un avis, communiquer ou vendre un produit/service. Reddit restes aussi un moyen pour suivre l’actualité d’un certain sujet ou topic en lien avec l’activité de la société.

Quelle est le service publicitaire offert par Reddit ?

La page en question, qui a reçu 300 millions de dollars d’un investissement du géant chinois Tencent, a su s’adapter aux besoins B2B en mettant en place un système enraciné dans l’économie du Net. Le service d’ADS de Reddit est clair et linéaire. En payant une certaine somme, en fonction de la discussion, le message du client accroît en notoriété, sans prendre en compte le classement organique des votes des internautes, en remontant le fil de discussion. Il s’agit donc d’un système de visibilité payante qui rappelle le Paid Search en opposition avec le référencement naturel SEO du champion moderne du web Google. Évidemment les options de revenu du site ne s’arrêtent pas au B2B en s’adressant aussi à l’utilisateur. La plateforme, définit donc en tant que multiface, permet aux utilisateurs de récompenser les utilisateurs pour leur contribution de contenus. Pour faire cela un système de monnaie virtuelle interne (les Coins) peuvent être achetées et données. Cette currency peut être ensuite échangée avec des icônes et de features à l’intérieure du site même. Posséder ces icônes devient donc emblème de l’implication de l’utilisateur. Pour finir, un service de vente d’espace publicitaires pour display est fourni, qui se base sur un ciblage en programmatique très précis. Les données qui permettent telle précision sont, comme sur Facebook, sont des données captées sur le site, basées sur les centres d’intérêts des visiteurs, leurs votes et données third-party.

Quelles sont les stratégies marketing utilisées sur Reddit ?

Les campagnes de marketing à appliquer sur Reddit sont nombreuses et changent en fonction des objectifs, du contexte et de la marque qui l’applique. Concrètement des actions payantes et des actions gratuites peuvent êtres misent en places par les firmes. Comme avec Google le payant s’impose pour une vision court terme et le référencement pour une vision long terme. Mais dans tous les cas une règle s’impose, c’est à dire maintenir une discussion horizontale avec l’utilisateur. L’idée de mettre en avant des arguments d’authenticité et parité permet d’être accepté par l’internaute. Voici quatre exemples d’action marketing sans recourir à des solutions payantes assez communs parmi les nombreux :

  • Organiser des AMA : Ask me Anything, il s’agit d’une FAQ cachée qui permet à la marque de répondre aux questions des utilisateurs et les rendre publiques. En faisant ainsi la marque peut fixer des réponses standards qui peuvent intéresser plusieurs clients et communiquer une présence et une image de marque. 
  • Fixer des Calendriers : C’est un système qui se refait à un outil de Reddit qui fixe un compte à rebours et envoie un push-up (notifications) à toute la communauté. Cela permet de créer le sentiment de hype (attente) pour les inscrits en vue d’un lancement d’une offre, un événement ou une communication.
  • Mettre en place un Contest : Lancer un défi aux utilisateurs en échange de récompense pour recueillir des informations, créer de l’engagement et agrandir la communauté.
  • Créer du contenu Viral : Créer du contenu qui est facilement partageable par l’utilisateur sur la plateforme sur d’autre subreddit pour aller toucher les membres d’autres communautés.

Le concept de communauté est donc au centre des nouvelles campagnes de digital marketing qui s’oppose en manière directe à la fragmentation des réseaux sociaux où la publicité était vu comme un élément dérageant la navigation. Au contraire avec Reddit la publicité doit être accepté par l’internaute.

 “As the social media landscape continues to fragment and people look for authentic connections based on shared interests, we’re proud that Reddit offers a place for users to find community. “Jack Koch Global Head of Marketing Sciences Reddit

THIERRY TURCO
MTM 226 DAUPHINE

Pour Facebook, « l’avenir est privé »

Le groupe Facebook souhaite mettre fin à la morosité de ses dernières années et compte progresser vers un modèle beaucoup centralisé.

FACEBOOK, UNE PLATEFORME EN MAUVAISE POSTURE

Ces deux dernières années auront été particulièrement difficiles pour la firme Facebook, passées à essuyer les retombées entraînées par le scandale des data leaks, lors duquel les informations de 87 millions de comptes ont été piratées. Cette très mauvaise presse met depuis deux ans la firme et son PDG sous pression face à une forte détérioration de leur image et de la confiance accordée par leurs utilisateurs. À tel point que le cours de l’action a diminué de 30% depuis mars dernier.

Par ailleurs, de nouveaux entrants sur le marché des plateformes sociales viennent ajouter de l’incertitude à ses horizons stratégiques. Ce sont de nouveaux noms qui apportent un vent de fraîcheur auquel les générations les plus jeunes sont particulièrement réceptives : TikTok en est la manifestation la plus parlante avec ses 1,7 milliards d’utilisateurs mensuels. Par opposition, Facebook apparaît plus vieillissant et se retrouve une nouvelle fois confronté à un concurrent, très populaire auprès de la Gen Z et peut-être plus difficile à tenir à distance que Snapchat.

LES ÉCHANGES PRIVÉS, UN MARCHÉ PROMETTEUR

Mais en dehors de ces difficultés, d’autres signaux indiquent assez clairement des évolutions de marché auxquelles il convient de répondre pour rester en adéquation avec les utilisateurs et leurs modes de consommation. Comme l’a très justement remarqué Mark Zuckerberg, « l’avenir est privé » (Conférence F8, avril 2019). 

Et pour cause, les échanges privés ont pris une part grandissante dans les interactions des individus sur les réseaux sociaux. En effet, ce qu’on appelle le « dark social » constitue une majorité des contenus partagés : il s’élève en 2019 à 63% des flux d’informations échangées, du moins aux États-Unis et en Grande-Bretagne. Il y a donc un désengagement avéré des échanges sur les supports publics, qui traduit un intérêt assez généralisé pour le respect de la vie privée. 

Cette tendance assez marquée pointe un manque à gagner du côté des marques dans leurs stratégie marketing : une grande partie des échanges entre utilisateurs leur échappent manifestement, échanges qui peuvent potentiellement concerner leurs goûts et comportements de consommateurs, comme le précise Chase Buckle, responsable des tendances pour GobalWebIndex : « Alors que les plateformes de médias sociaux publiques remplissent de plus en plus le rôle de sources de consommation de contenu, les plateformes de messagerie privée sont maintenant le lieu où des conversations et des recommandations significatives ont lieu entre pairs qui s’engagent activement les uns avec les autres. Le partage de contenu avec un grand réseau d’amis accumulé au fil des ans peut avoir une portée impressionnante, mais n’est rien comparé à l’environnement des messageries privées, qui est beaucoup plus propice à la confiance dans les recommandations ».

Il y aurait donc un intérêt non négligeable pour les marques qui communiquent via Facebook pour mieux affiner leur stratégie et s’adresser plus directement au consommateur, par des conversations et chatbots par exemple. Logiquement, c’est aussi une occasion pour une plateforme telle que Facebook de s’octroyer une place d’autant plus centrale dans son écosystème vis-à-vis de ces entreprises tierces.

D’UN CHANGEMENT DE PARADIGME À L’INTÉGRATION DES PLATEFORMES

C’est dans cette perspective que Mark Zuckerberg pousse pour un virage stratégique majeur, qui vient remettre en question l’identité même de Facebook. Le 6 mars 2019, il annonçait officiellement vouloir faire progresser Facebook vers l’interaction privée ou en groupes avec deux conséquences majeures : le regroupement de ses trois plateformes principales et le cryptage des conversations privées. Ce revirement s’inscrit dans une dynamique qui se rapproche du modèle de WeChat, la super-application du groupe Tencent qui rassemble une part colossale des achats en ligne et de la vie sociale digitale sur le marché chinois. Il s’agirait donc d’opérer une intégration de ses trois fleurons : Messenger, Instagram et WhatsApp. Bien entendu, ce rapprochement ne vise pas à fondre les trois applications en une seule : Facebook s’oriente vers une centralisation de la vie numérique de ses utilisateurs, certes, mais moins appuyée que dans le cas de WeChat. Les plateformes resteront en effet distinctes les unes des autres dans leur utilisation, en revanche le rapprochement se jouera sur leurs infrastructures respectives qui seront unifiées, ce qui implique de revoir entièrement tout un pan de leurs fonctionnements différents.

L’intérêt d’une telle entreprise réside dans l’agrégation de 2,7 milliards d’individus, qui pourront interagir entre eux d’une application à l’autre, grâce à la mise en place de passerelles pour faciliter la navigation sur l’ensemble des services du groupe. C’est pour le géant des réseaux sociaux un moyen de capter leur engagement dans un écosystème davantage verrouillé, à l’abri de ses concurrents. De cette manière, le groupe pourrait du même coup renforcer le contrôle sur ses filiales, tout en consolidant son emprise sur l’essentiel de la vie sociale digitale de ses utilisateurs. On pourrait y voir une volonté de s’enraciner un peu plus dans leur vie quotidienne à l’instar du Chinois WeChat. Favoriser les interactions privées, c’est-à-dire le trafic sur ses applications, est un terrain d’opportunité crucial pour augmenter ses revenus, notamment avec la publicité. Mais de surcroît, c’est un tremplin pour se diversifier avec le renforcement de services complémentaires et donc de nouveaux revenus (avec une nouvelle forme de e-commerce ou de transaction par exemple).

Les ambitions de Facebook vont-elles donc réellement se concrétiser ? Pas si sûr ! Les relations de Facebook avec ses deux plus grosses filiales s’étaient avérées assez houleuses ces dernières années. WhatsApp et Instagram y voient le danger d’une perte de leur autonomie qui leur était promise lors de leur acquisition, à tel point que leurs fondateurs respectifs ont claqué la porte en 2018. Mais les résistances proviennent également et plus récemment des pouvoirs publics. Le projet ne semble pas être du goût la FTC (Federal Trade Commission), un organe faisant autorité sur la régulation de la concurrence américaine. Celle-ci a émit de sérieuses réserves ces derniers mois quant à ce projet qu’elle perçoit comme anticoncurrentiel.

LA PROMESSE DU CRYPTAGE FACE À LA RÉALITÉ

La deuxième promesse du PDG de Facebook, le cryptage end-to-end, manifeste plutôt sa volonté de tourner la page du scandale des data leaks et assurer le respect de la vie privée dans l’infrastructure de ses services. Le but du cryptage end-to-end, qui consiste à rendre accessible les conversations privées uniquement aux interlocuteurs, serait de garantir un espace sécurisé par défaut et non de manière optionnelle (comme c’est le cas aujourd’hui). C’est bien le principe de privacy by design déjà présent dans l’architecture de WhatsApp qui serait appliqué à Facebook Messenger. Si l’accès aux échanges se réduit aux personnes impliquées dans une conversation, cela signifierait donc que Facebook lui-même n’aurait pas de droit de regard sur ces données, contrairement aux publications publiques. Se pose alors la question de son modèle économique, qui s’est jusqu’ici largement basé sur la collecte et la monétisation de données, et qui s’en trouverait inévitablement bouleversé. Pour l’instant, la firme ne semble pas avoir apporté plus de précisions à ce sujet…

Par ailleurs, le cryptage des échanges privés se heurte encore une fois aux pouvoirs publics (notamment américains) sur le plan de la sécurité, cette fois. De manière assez logique, rendre les conversations totalement hermétiques à toute tentative extérieure expose notre société à un certain nombre de menaces. La désinformation, tout d’abord, qui a marqué l’actualité politique de ces dernières années ne pourrait vraisemblablement plus être modérée et efficacement combattue, puisqu’elle passerait sous les radars. Mais d’autres menaces au moins aussi dangereuses sont à redouter : les contenus haineux ou violents, la propagande terroriste, la pédophilie et plus généralement les activités illicites. Ce sont tous ces comportements qui seraient encouragés à proliférer sur la plateforme, puisque bien moins exposés que sur un fil d’actualité public. Mais pour Facebook, l’enjeu de sécurité concerne aussi les citoyens face à des États, qui pourraient se montrer trop intrusifs, menaçant la liberté d’expression, sous prétexte de lutter contre la criminalité.

Enfin, cette éthique de privacy semble également peu cohérente avec les fortes inquiétudes de la part d’une de ses filiales quant à l’anonymat de ses utilisateurs. En effet, si le cryptage de Messenger permet plus de sécurité sur l’application elle-même, la relier avec WhatsApp fragiliserait lourdement les garanties de cette dernière en la matière. Ses utilisateurs, pour créer un compte, n’ont qu’à fournir un numéro, rien de plus, ni leur adresse, ni même leur nom. À l’inverse, Facebook regroupe de nombreuses informations sur l’identité des personnes y possédant un compte. Si des liens sont établis entre les comptes personnels des utilisateurs sur les deux applications, la garantie d’anonymat sur WhatsApp risque bien d’en être impactée. 

Il apparaît donc clair que passer d’un modèle d’interactions publiques à un environnement privé, ça ne va pas de soi. C’est tout une identité, une infrastructure, un cadré légal et une relation groupe-filiales qui est à revoir. Le parcours de la firme vers cet horizon présente encore de nombreux obstacles venant des pouvoirs publics américains, de son écosystème et plus profondément d’une vraie rupture stratégique, qui viennent apporter beaucoup d’incertitude quant au succès de la démarche.

Hugo Salameh

Références

Wall Street Journal : https://www.wsj.com/articles/ftc-weighs-seeking-injunction-against-facebook-over-how-its-apps-interact-11576178055

New York Times : https://www.nytimes.com/2019/01/25/technology/facebook-instagram-whatsapp-messenger.html

Washington Post : https://www.washingtonpost.com/technology/2019/03/06/facebooks-mark-zuckerberg-says-hell-reorient-company-towards-encryption-privacy/

Forbes : https://www.forbes.com/sites/zakdoffman/2019/10/06/is-facebooks-new-encryption-fight-hiding-a-ruthless-secret-agenda/#268770c75699

Les Échos : https://www.lesechos.fr/tech-medias/hightech/facebook-envisage-un-messenger-100-crypte-1145953

La Réclame : https://lareclame.fr/tendances-digitales-2020-224558

La Réclame : https://lareclame.fr/wearesocial-globalwebindex-darksocial-216777

Slate : https://korii.slate.fr/tech/place-publique-salon-prive-recentrage-zuckerberg-revolution-facebook

Le renouveau de la publicité audiovisuelle

Le constat est simple : l’audiovisuel se porte mal et les chaînes nécessitent de nouvelles ressources. Les opérateurs historiques sont confrontés à la violence d’une concurrence frontale avec les nouveaux entrants (GAFAN – Google, Amazon, Facebook, Appel, Netflix – et grandes plateformes de SVOD internationale) qui va s’accélérer avec le lancement en 2020 d’offres SVOD d’acteurs américains intégrés verticalement dans la production, tels que Disney, Warner et NBC Universal. Cette concurrence se voit aggravée par le poids d’une régulation complexe et obsolète datant des années 90. Leur modèle économique basé sur la publicité, ressource financière principale du secteur, nécessite une restructuration profonde pour permettre la pérennité des acteurs.

Fragmentation des audiences et marché publicitaire stagnant

Depuis plus de 15 ans, les recettes publicitaires de l’ensemble des chaines françaises sont stables. Les chiffres précisent une faible évolution du chiffre d’affaires passant de 3,2 milliards d’euros en 2005 à 3,3 milliards en 2018. Le problème réside dans la multiplication des acteurs. Pour rappel, les six chaînes historiques ont été confrontées à la concurrence dès 2005 avec le passage à la TNT (télévision numérique terrestre) puis en 2012 avec le HD (haute définition) permettant de comptabiliser aujourd’hui vingt-sept chaînes diffusées sur le réseau hertzien. La prochaine étape consiste en l’UHD (ultra haute définition) qui impliquera, assurément, de nouvelles répercussions. 

Le digital comme facteur principal de la croissance publicitaire plurimédias

Malgré le constat précédent, on observe une croissance globale du marché publicitaire plurimédias et ce en faveur du digital. D’après la 21ème édition de l’Observatoire de l’e-pub du SRI (Syndicat des régies internet), le marché français de la publicité digitale atteint plus de 4,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires net sur l’ensemble de l’année 2018, soit une progression de plus de 17% par rapport à 2017. Les projections sont à la hausse pour 2019, pour atteindre près de 6,6 milliards d’euros en 2021, alors que le marché publicitaire audiovisuel n’a pas, a priori, vocation à augmenter. 

Mobilisation gouvernementale pour la modernisation de l’écosystème 

Lors de la présentation des objectifs du projet de loi relatif à la communication audiovisuelle et à la souveraineté culturelle à l’ère numérique en septembre 2019, le Ministre de la culture a indiqué son souhait de « renforcer le dynamisme économique du secteur, en favorisant l’émergence de champions nationaux ». Cet objectif passe, entre autres, par l’assouplissement des règles publicitaires, afin de permettre aux chaînes de télévision de jouer à armes égales dans la concurrence avec les acteurs du numérique. Dans ce sens, la DGMIC (Direction générale des médias et des industries culturelles) a lancé une consultation publique sur l’assouplissement des règles relatives à la publicité télévisée à laquelle les chaînes ont été amenées à répondre en décembre 2019.

Soutien des autorités pour la réforme de la publicité audiovisuelle

Dans son avis du 8 novembre 2019, le Conseil supérieur de l’audiovisuel (CSA) juge impératif d’assurer un haut niveau de financement du secteur audiovisuel français afin d’en assurer la compétitivité et le renouvellement de la création. Il accueille donc favorablement : « Les mesures visant à élargir les ressources financières des éditeurs de service, qu’elles relèvent du pouvoir réglementaire, comme c’est le cas par exemple pour la publicité ciblée, ou de la loi, à l’instar des dispositions du projet de loi relatives à la troisième interruption publicitaire d’une œuvre ou au placement de produits». L’Autorité de la concurrence s’est également prononcée en ce sens dans l’avis du 21 février 2019 : « La réglementation actuelle ne paraît plus adaptée aux conditions du marché, notamment en ce qu’elle empêche les chaînes de télévision de concurrencer efficacement les plateformes de type GAFA, sur plusieurs catégories de publicité ». Dans ce cadre, diverses solutions ont été proposées.

Levée de l’interdiction de la publicité cinéma

L’ouverture de la publicité cinéma est accompagnée d’un double quota à respecter pour les régies de télévision, à hauteur de 50% pour les films européens et de 50% pour ceux d’art et essai. L’objectif pour les chaînes est qu’elles acceptent de promouvoir les films américains de manière encadrée sans que les œuvres européennes ne soit écartées. Sur cette question, le PDG du Groupe M6, Nicolas de Tavernost, s’était prononcé lors de la dernière édition de Médias en Seine : « En l’état actuel des choses, la publicité pour le cinéma va rapporter quasiment zéro et avec des aménagements quelques millions d’euros ». Le décret finalisé précisera les modalités.

Mise en place de la publicité « ciblée »

L’autorisation de la publicité « ciblée » en télévision constitue une avancée significative en termes de rééquilibrage de la concurrence entre média de télévision et l’Internet. Comme l’indiquait l’Autorité de la concurrence dans l’avis précédemment cité : « En ce qui concerne la publicité ciblée, seuls en bénéficient en effet actuellement les acteurs de l’Internet, et avant tout Google et Facebook, qui captent l’essentiel de la croissance très rapide de cette forme de publicité dont l’efficacité est de plus en plus recherchée par les annonceurs ». Aujourd’hui, la question fondamentale réside dans le partage des données personnelles des téléspectateurs, sujet sur lequel le CSA et la CNIL (Commission nationale informatique et liberté) auraient intérêt à collaborer.

Concernant les autres modifications du décret et de la loi

Les autres mesures présentées dans le projet de décret, à savoir la diffusion de spots de téléachat et la suppression des 20 minutes séparant deux coupures successives dans les émissions de flux, contribuent à réduire l’écart de la réglementation française avec les dispositions en matière de publicité de la directive SMA (Service de médias audiovisuels), modifiée en 2018. Elles devraient apporter plus de flexibilité dans la commercialisation de la publicité, notamment plus de souplesse de programmation, et permettront de mieux exposer les annonceurs tout en assurant un plus grand confort aux téléspectateurs.

Impact des recettes générées par les assouplissements 

Les recettes générées par les assouplissements sur les règles s’imposant à la publicité audiovisuelle se feront mécaniquement au bénéfice de la filière de la création, dont le financement pèse avant tout sur la contribution des chaînes. En 2018, elles ont investi 1,2 milliards d’euros au titre de leurs obligations de production d’œuvres audiovisuelles et cinématographiques, auxquels doivent s’ajouter environ 750 millions d’euros qu’elles versent au CNC (Centre national du cinéma et de l’image animée) et aux sociétés d’auteurs. Dès lors, l’enjeu de la réforme des règles en matière de publicité audiovisuelle est fondamental.

Romane Vassal

20 ans de jeux sur mobile…Et maintenant?

120 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2018 soit 13 % de hausse par rapport à 2017 selon bpiFrance, tels sont les résultats de l’industrie mondiale du jeu vidéo[1]. Cependant, ce n’est pas le jeu vidéo dit « traditionnel » reposant sur le marché des consoles et des ordinateurs qui tire le plus cette croissance, mais bien celui qui a longtemps été considéré comme l’exclu de la famille des « gamers » : le jeu mobile. Toujours selon les chiffres de bpiFrance, ce dernier représente 51 % des ventes mondiales en matière de jeu vidéo. Comment en est-on arrivé là ? 

Le téléphone portable et les jeux vidéo, une relation compliquée


Depuis 50 ans, le monde du jeu vidéo n’a de cesse de se renouveler. De la Magnavox Odyssey en 1972 à la PS5 et la Xbox Series X à venir cette année en passant par Stadia, le service de Cloud Gaming proposé depuis peu par Google, l’industrie a totalement mutée et continue de se transformer. Dans ce paysage si innovant porté par les consoles et les ordinateurs, le téléphone portable a su, petit à petit s’imposer comme support de jeu légitime. 

Dès 1997, le jeu Snake est intégré aux Nokia 6110 et connaît un succès immédiat ce qui pousse la firme à proposer en 2003 la N-Gage[2], sorte d’hybride entre un téléphone portable et une console de jeu vidéo. Si cette tentative s’avère être un échec commercial retentissant, elle symbolise la construction compliquée du rapport entre jeu vidéo et téléphones portables. En effet, le jeu mobile s’est particulièrement développé après l’apparition des smartphones dans le sillon que l’iPhone a creusé dès 2007 sans pour autant convaincre la communauté des « gamers » qu’il était une vraie forme de jeu vidéo. En 2009, l’autorisation des achats in app par Apple a favorisé l’émergence des jeux free-to-play dits « casual » pour les joueurs occasionnels. Candy Crush ou Clash of Clans sont deux exemples de ce type de proposition qui repose sur des sessions courtes, fortement addictives ou l’achat in app permet de prolonger l’expérience. Cette forme de jeu vidéo qui a très vite trouvé son public a d’abord été rejetée par la communauté des joueurs classiques. Qualité d’image, Gameplay et temps de jeu limités en était en grande partie la cause.

Une industrie en mutation portée par des investissements et des innovations

Pour autant, comme mentionné, le jeu mobile s’est facilement implanté chez un public qui ne s’essayait pas, ou peu aux jeux plus traditionnels. Alors qu’une distinction pouvait se faire entre les « gamers » et les joueurs « casuals » préférant entre autres les jeux mobiles, ces derniers ont commencé à se diversifier et à proposer de nouvelles expériences pour toucher tous les joueurs. 

Premièrement, des jeux se rapprochant des jeux indépendants sur console et PC ont vu le jour sur les stores des différents OS. On peut par exemple noter l’apparition de Her Story en 2014, un jeu produit par Sam Barlow, créateur venant de l’industrie traditionnelle, qui proposait une toute nouvelle expérience de Gameplay très loin des jeux mobiles « casual » basés sur des sessions courtes et addictives[3]. De même, des médias comme Arte ont investi dans le jeu mobile afin de proposer de nouvelles expériences sur un nouveau support à l’attention de tous. Ils ont ainsi pu participer à la production de Alt-Frequencies[4] ou encore Enterre-moi, mon amour[5] deux jeux engagés s’appuyant sur un Gameplay minimaliste propre au support. 

Deuxièmement, les innovations technologiques sur les smartphones ont participé à la légitimation des jeux sur mobiles, ces derniers étant de plus en plus beaux. On a ainsi vu émerger de nombreux MOBA (Multiplayer Online Battle Arena) ou MMO (Massively Multiplayer Online) s’appuyant sur une qualité technique avec des rendus se rapprochant de ceux sur console. Ces jeux symbolisent la volonté des créateurs de jeux mobile de toucher un public de « gamer » plus classique. Cela se traduit d’ailleurs par des investissements massifs en opération sponsorisées pour de nombreux studios. Par exemple, Plarium, le studio créateur de Raid Shadow Legend a acquis une forte visibilité via les vidéos sponsorisés des Youtubeurs Gaming s’adressant à un public de joueurs. 

Enfin, cette tendance d’attirer les joueurs traditionnels sur le mobile se traduit également par l’apparition de licences historiques sur cette plateforme. Rayman Adventures issu de la franchise Rayman a par exemple été édité par Ubisoft dès 2015. En 2019, c’est Call of Duty franchise de jeu vidéo la plus lucrative de la décennie qui sortait sur portable (devenant ainsi le jeu ayant rassemblé le plus de joueurs sur téléphone dans la même semaine avec plus de 100 millions d’utilisateurs[6]). En la matière, Nintendo a également profité du marché du mobile pour toucher un plus grand nombre d’utilisateurs, proposant une adaptation de jeux à succès tels que Mario Kart. 

Le futur du jeu mobile

Aujourd’hui, l’industrie du jeu mobile se porte à merveille dans le monde. Le chiffre d’affaires du jeu vidéo mondial est majoritairement effectué en Asie qui représente 54,3 milliards de dollars en 2018 ou le free-to-play, surtout sur téléphone, est la norme (80 % des ventes).

En France, selon une étude du Syndicat des Editeurs de Logiciel de Loisir, le jeu mobile a connu la plus forte croissance du secteur du jeu vidéo entre 2017 et 2018 (+22 %)[7]. De plus, les Français interrogés déclarent que les « jeux casual – jeux mobile » sont ceux auxquels ils jouent le plus (tous supports confondus). Ainsi, à l’aube d’une nouvelle décennie, le jeu mobile semble avoir acquis une forme de légitimité auprès d’un public de plus en plus large et ce dernier risque d’avoir un rôle prépondérant dans l’industrie de demain. 

D’abord, il est important de noter que le jeu vidéo est un secteur extrêmement innovant qui s’est toujours appuyé sur les dernières technologies. 2020 étant une année sous le signe du déploiement de la 5G, les mobiles vont pouvoir profiter de cette hausse significative du débit pour encore plus s’inscrire dans le secteur du jeu vidéo. En effet, cette amélioration non négligeable des connexions va favoriser l’émergence de solutions de Cloud Gaming par abonnement. Ces dernières consistent en la possibilité de jouer en streaming, sur un serveur à distance. Cela permet alors de brouiller encore plus la différence entre les supports en matière de jeu vidéo puisque n’importe quel titre peut être consommé sur n’importe quel écran. À la manière de Netflix, Google propose ainsi depuis fin 2019 Stadia, service de Cloud Gaming qui permet de jouer à tous types de jeux (y compris les grosses licences habituellement réservées aux consoles et aux ordinateurs) sur tous les supports, en streaming. Apple propose également, depuis l’automne 2019, Arcade service de gaming par abonnement qui s’appuie sur le nombre croissant de joueurs sur mobile en proposant des expériences de jeux inédites[8]. Microsoft a d’ores et déjà annoncé son service de jeu en streaming pour la nouvelle génération de console et Sony est également en train de peaufiner son offre. Dans ce cadre, nul ne doute que le smartphone va être de plus en plus utilisé dans la pratique du gaming et ce pour tous types de jeux.

Le jeu mobile a connu un début de relation difficile avec les joueurs, mais l’amélioration de la technique sur smartphone ainsi que l’explosion des débits internet semble lui promettre une place centrale dans les habitudes vidéoludiques de demain. 

Palluet Thibault


[1] Le marché mondial des jeux vidéo, 120 milliard de dollars en 2019, 7 juin 2019, https://www.bpifrance.fr/A-la-une/Actualites/Marche-des-Jeux-video-2019-sous-le-signe-de-la-croissance-et-du-mobile-46652

[2] http://www.grospixels.com/site/ngage.php

[3] Her Story est un jeu d’enquête où le joueur doit comprendre ce qu’il s’est passé en écoutant les témoignages (en prise de vue réelle) d’une femme. La seule expérience de Gameplay réside dans la possibilité qu’a le joueur à écrire des mots clés dans l’outil de recherche pour trouver de nouvelles vidéos et ainsi avancer dans son enquête.

[4] Alt-Frequencies est un jeu d’enquête où le joueur doit passer d’une station de radio à une autre pour faire la lumière sur une question de boucle temporelle. Le jeu propose un questionnement du pouvoir des médias mais aussi du rapport du pouvoir aux choix du peuple. 

[5] Enterre-moi, mon amour est un jeu engagé mettant le joueur dans la peau d’un syrien qui suit la migration de sa compagne vers l’Allemagne via les messages qu’elle lui envoie. Le joueur peut ainsi la conseiller sur les options qu’elle a afin de l’aider à survivre et à atteindre son objectif.

[6] Le jeu call of Duty Mobile dépasse le cap des 100 millions de joueurs en une semaine, 8 octobre 2019, Chloé Woitier, https://www.lefigaro.fr/medias/le-jeu-call-of-duty-mobile-depasse-le-cap-des-100-millions-de-joueurs-en-une-semaine-20191008

[7] Bilan du marché français du jeu vidéo 2018, février 2019, Syndicat des Éditeurs de Logiciels de Loisir, https://www.sell.fr/sites/default/files/essentiel-jeu-video/sell_essentiel_du_jeu_video_2019.pdf

[8] https://www.apple.com/fr/apple-arcade/

Quelle stratégie marketing pour les artistes en 2020 ?

Si le Business Model de l’artiste est en pleine mutation au niveau des canaux de distribution (nouvelles plateformes de streaming) et des activités clefs (diversification des expériences), la question de business model est interdépendante de la stratégie marketing de l’artiste via la segmentation et relation client.

1. Définir La proposition de valeur de l’artiste

Quelle est la stratégie marketing qui fera que les personnes écouteront lui et pas un autre. Autrement dit, comment l’artiste arrive-t-il à se différencier ?

Tout d’abord, avant même de parler de réseaux sociaux ou autre outil. L’artiste doit comprendre en amont comment il souhaite présenter son projet, pourquoi le public porterait un intérêt à sa musique et de quels éléments voudriez-vous que le public se souvienne ? On parle de stratégie musicale propre à l’artiste.

Pour répondre à ses questions, l’artiste doit faire une introspection sur ce qu’il fait, pour analyser chaque élément qui pourrait plaire à un certain public ou à un autre et déduire par la suite le type de personne que l’on souhaite toucher. Ensuite, l’artiste doit définir sa spécificité, et reconstituer le plus fidèlement son univers autour d’une image de marque.

Une fois cette stratégie musicale bien définie, l’artiste peu enfin définir sa réelle stratégie marketing.

Selon le type d’artiste et ses objectifs, l’artiste doit en général se créer un site web, un profil sur les réseaux sociaux, et une chaîne sur les plateforme vidéo. Il doit ensuite en fonction de sa stratégie musicale choisir sur quels canaux de promotion et de distribution il souhaite retrouver sa musique, et avec quels partenaires il souhaiterait travailler (partenaires numériques ou physiques nécessaires à la construction de la chaîne de valeur de l’artiste).

2. Segmentation client

Une fois la stratégie musicale et marketing définie, l’artiste doit segmenter son public en plusieurs groupes distincts afin de se construire une base fan solide.Pour cela, il va s’appuyer sur le data mining pour l’aider à trouver au mieux la cible qui matchera au mieux avec sa musique.

 Les artistes ont de plus en plus d’outils technologiques pour analyser ces données notamment sur les réseaux sociaux tels que Facebook, Twitter, Instagram qui génèrent des milliards de données chaque jour. L’intérêt pour les artistes de ces différentes métriques est qu’il peut ensuite adapter sa cible, et la peaufiner sur les réseaux sociaux via une campagne promotionnelle digital.

Mais ces réseaux sociaux ne sont pas les seules mines d’or à données potentielles pour les artistes indépendants. D’autres plateformes telles que les plateformes streaming hébergent un certain nombre de données relatives aux comportements du public.

 On trouve notamment Spotify qui collabore avec The Next Big Sound et lui fournit l’ensemble de ses données. En échange, cette dernière récolte et traite, agrège en temps réelles tout un panel de données relatives aux auditeurs avec notamment un classement des titres les plus populaires selon l’âge, la localisation ou le genre. Ces données ensuite corrélées et enrichies par les données relatives aux réseaux sociaux. The Next Big Sound propose ainsi d’optimiser la campagne marketing de l’artiste via un Dashboard qui sera indispensable dans sa prise de décision.

3. Relation client

Après avoir analyser les données et segmenter son public, il peut cibler le ou les segments sur lesquels il souhaite se concentrer. Cette étape va lui permettre d’acquérir de nouveaux fans et de se construire une base fan.Mais ces fans ne sont encore que des prospects. L’enjeux de la relation client va donc être de transformer le prospect en client réel.

Avant tout, l’artiste doit évaluer la valeur de ses fans pour les classer en 3 catégories distinctes énoncé par Kevin Kelly dans 1000 True Fans :

  • Causual fans : Ce sont la partie des fans les moins engagés dans la relation avec l’artiste. Ils vont « liker » la page Facebook sans pour autant porter un très grand intérêt à l’artiste. Ils ne connaissent souvent pas très bien l’artiste, en ont déjà entendu parler, ou connaissent un ou deux titres de l’artiste.
  • Regular fan : Ils représentent une grande partie de la fan base de l’artiste. Ils suivent l’artiste assez régulièrement sur les différents canaux.
  • Super fan : Ils constituent la partie centrale, essentielle pour l’artiste. Ce sont les fans les plus engagés, dévoués pour l’artiste qui cette fois-ci porte véritablement bien l’expression de « fan ».

On comprend ainsi que tout l’enjeux de la relation client pour l’artiste va donc être de maximiser le nombre de super fan et de facto de minimiser le nombre de causual fan.

Pour cela, il faut d’abord que l’artiste engage sa base fan. Il faut que l’artiste inspire le public, lui donne envie d’interagir avec lui, et l’amène à une conversation avec lui. Il est important que le public se sente reconnu dans les actions menées par l’artistes.Pour engager sa base fan, l’artiste a à sa disposition un certain nombre d’outil pour communiquer sans trop de moyens avec notamment le owned ou par la création de contenu (vidéo, clip, post, photo …).

Ensuite, il faut développer la base fan et la fidéliser pour convaincre la cible d’acheter un album, une place de concert ou un merchandising. L’idée ici est de jouer sur les différentes catégories de fan en augmentant la valeur fan en fonction de chacune de ces catégories dans le but de faire passer le fan de prospect à client réel.

Pour les Causual fans, leur disposition à acheter la musique de l’artiste est faible. Ils ont donc encore peu de chance d’acheter la musique de l’artiste. Dans ce cas, l’artiste doit favoriser avec eux l’échange gratuit de contenu, continuer à engager la conversation pour que ces derniers deviennent des regular fan.

En ce qui concerne les Regular fans, l’artiste devra varier son marketing entre la création de contenu (owned media), campagne du publicité payante (paid media) et profiter de la publicité gratuite par les fans eux même (earned media). Dès lors, il faut réfléchir à des tactiques inédites pour fidéliser et monétiser l’activité de l’artiste. Autrement dit, l’artiste doit développer un marketing innovant pour convaincre les regular fans de consommer un produit de l’artiste dans l’espoir qu’ils deviennent à terme des super fan.

Les Super fans sont les fans les plus rentable pour l’artiste car il n’y a plus besoin d’aller vers eux et de payer pour communiquer, ce sont eux qui viennent vers l’artiste. On parle en anglais d’advocacies, ambassadeurs de la marque de l’artiste, qui vont générer un certain nombre de contenus gratuitement pour l’artiste. La fidélisation passe par des récompenses (possibilité de rencontrer l’artiste, avoir des exclusivités sur des musiques, places VIP …) de ces super fans pour leur donner une reconnaissance dans ce qu’ils ont accompli en échange de ce travail gratuit.

Finalement, l’arrivée des réseaux sociaux et du Big Data ont donc considérablement améliorer « le targeting » pour les artistes qui peuvent désormais offrir une relation particulière avec chacun des segments auditeurs.

Elio Stopnicki

Facebook: un business model en crise ?

Facebook, une marque affaiblie par des scandales à répétition

L’an dernier, Mark Zuckerberg, qui semble passer son temps à se confondre en excuses publiques rocambolesques, annonçait vouloir « réparer Facebook ».

Cette déclaration fait suite à plusieurs scandales qui ont émaillés l’actualité du réseau social ces derniers temps: l’emblématique fondateur de Facebook a dû comparaître face au Sénat Américain pour des questions de confidentialité de données, l’affaire des fake news a décrédibilisé les contenus du réseau social, le scandale de Cambridge Analytica a achevé de miner la confiance des utilisateurs… Autant de scandales qui ont affaibli l’image du réseau social.

La symptomatique chute du cours de l’action de Facebook (une perte de près de 110 milliards de dollars en moins de 24 heures) en juillet dernier a inquiété les investisseurs et fait fuir les annonceurs. En 2018, la cote de Facebook est décidément au plus bas. Seuls d’importants changements de fond permettraient au réseau social de se relever et de redorer son image.

Une des conséquences directes de ces scandales a été l’annonce par Facebook de démarches radicales destinées à promouvoir plus de transparence. Ce revirement a ainsi donné lieu à l’instauration de mesures telles que la mise à jour des paramètres de confidentialité et l’abandon de l’utilisation de données de tiers.

Remise en cause du modèle économique et rééquilibrage des sources de revenus

En parallèle de ces crises à répétition, on observe un changement de mentalités chez les internautes. Ceux-ci sont de plus en plus prêt à payer pour des services premium qui leur garantissent l’accès à un contenu de qualité tout en les débarrassant de la publicité.
La progression fulgurante et soutenue du nombre d’utilisateurs de plateformes comme Netflix, Spotify ou Mediapart montre que les business models reposant sur une forme d’abonnement ont encore de beaux jours devant eux. D’autres plateformes, d’abord gratuites, sont en train de développer une offre payante afin conserver leur compétitivité et faire le poids face aux nouveaux géants du numérique. C’est notamment le cas de Twitter ou encore de Linkedin dont les offres premium ne cessent de se perfectionner.

Cependant, et malgré une volonté affichée de se désengager de la publicité pour en réduire le poids dans ses revenus, il est difficile d’imaginer Facebook soudainement repenser la manière dont ses revenus sont organisés. Facebook est un réseau social dont la gratuité est l’un des principaux arguments face aux utilisateurs et pour qui la publicité représente 98% des revenus. Tout départ de ce postulat initial de gratuité serait mal perçu par la communauté d’utilisateurs.

Dans un premier temps, ce désengagement de la publicité se fera inévitablement de manière timide et progressive. Si la publicité dominera toujours les sources de revenus de Facebook, les projets visant à en rendre réseau social moins dépendant se multiplient.

Qu’adviendra-t-il alors de la publicité sur le réseau social ? Elle va être amenée à se transformer pour répondre à deux problèmes qui tourmentent Facebook: le problème de visibilité des annonces publicitaires ainsi que la désastreuse expérience utilisateur. D’une part les annonceurs n’ont plus confiance en des plateformes qui ne valorisent pas la « brand safety ». De l’autre, les utilisateurs sont fatigués d’être la cible de publicité digitales intempestives, redondantes et intrusives qui utilisent leur données les plus personnelles.

Repenser la publicité

Les utilisateurs entretiennent une relation ambivalente à la personnalisation publicitaires. Bien que la personnalisation à l’extrême semble les gêner, ceux-ci sont plus enclins à tolérer des formes justifiées de personnalisation si cela peut leur éviter de se retrouver ciblés par un plus grand nombre de publicités hasardeuses.

Désormais, comme la majorité du trafic web se fait sur des dispositifs mobiles, les formats publicitaires adaptés aux mobiles vont prendre une ampleur considérable. En adoptant la story sur Instagram et Messenger et en promouvant Messenger Ads (deux formats qui vont jouer un rôle critique dans l’avenir de la publicité de Facebook), les têtes pensantes de Facebook montrent bien qu’elles ont compris le potentiel dont elles disposent.

46% des utilisateurs de smartphone utilisent l’application Messenger et la plupart des jeunes utilisateurs, les millenials, ont grandi avec cette application et s’en servent quasiment quotidiennement. Les marques pourront donc sponsoriser du contenu sur une audience de plus de 300 millions d’utilisateurs quotidiens répartis entre Facebook et Messenger.

Laurent Solly, le vice-président de Facebook Europe du Sud, parle du déploiement de la publicité pour le format story en ces termes: « La façon dont les stories se sont installées dans les usages témoigne du fait qu’il s’agit d’un format qui séduit les utilisateurs […] Mais cette extension de notre offre publicitaire ne se fera pas au détriment des utilisateurs : notre objectif n°1 reste de garantir à tous la meilleure expérience possible ».

Si le business model de Facebook commence à être éprouvé, le réseau social de Mark Zuckerberg semble emprunter un chemin pavé de bonnes intentions (transparence et respect des utilisateurs) pour se reconstruire et rester compétitif. En parallèle de cette transformation, le véritable changement de fond annoncé va-t-il s’opérer ou n’est-ce qu’un écran de fumée ? Affaire à suivre.

Gabriel Sfeir

Pourquoi les géants du numérique se lancent-ils à l’assaut des droits sportifs ?

L’arrivée du groupe audiovisuel espagnol Médiapro qui a acquis la quasi totalité de la Ligue 1 pour la période 2020 à 2024 pour un montant impressionnant qui flirte avec le milliard d’euros a retenti comme un coup de tonnerre sur le marché des droits TV. Le groupe espagnol inconnu du grand public a depuis annoncé la création en France d’une chaîne de télévision dédiée qui mettrait donc fin à plus de 30 ans d’hégémonie de Canal+ sur la compétition reine en France.

Evènement suffisant pour parler de « révolution » comme l’ont fait l’ensemble des médias ? Sans doute pas.

En effet, si cette évolution récente, couplée à celle d’Altice il y a quelques années est bien réelles elle n’a rien de « révolutionnaire ». De nouveaux acteurs apparaissent mais ils restent des acteurs traditionnels du paysage audiovisuel européen : Médiapro a une expérience télévisuelle réelle en Espagne en ayant déjà lancé un certain nombre de chaînes (La Sexta, Gol Télévision, etc.) tandis qu’Altice est dans une stratégie bien connue de « convergence médias-télécom » et ne fait qu’imiter Orange ex-acteur du sport en France (avec Orange Sport) ou ses homologues britanniques Sky et BT.
La vraie révolution, le véritable bouleversement du marché n’est pas là : il est dans l’émergence des géants du numérique que sont Amazon, Facebook, Twitter ou Netflix dans ce secteur.

Ces géants se sont d’ailleurs déjà montrés intéressés par l’acquisition de contenus télévisés sportifs : après avoir acheté les droits audio de Bundesliga pour la période 2017-2021, Amazon diffusera en exclusivité pour ses abonnés l’US Open de Tennis au Royaume-Uni, la plateforme avait aussi acquis 10 matchs de NFL (football américain) pour 2017 mais vient surtout d’acquérir un lot de diffusion de la Première League anglaise (20 matches de Championnat par saison sur sa plateforme Prime Video pour la période 2019-2022). Facebook diffusera des matchs de la Liga en Inde pour les trois prochaines saisons et a noué un partenariat avec Eleven Sport qui a acheté les droits de la Liga et de la Serie A pour le Royaume-Uni afin de diffuser un match gratuitement par semaine. Le réseau social s’était déjà lancé l’an dernier sur le marché avec la diffusion de la Major League Soccer (la première division aux Etats-Unis) et de la Ligue des Champions aux Etats-Unis. Enfin, il y a quelques mois, Facebook a recruté Petter Hutton, le directeur général d’Eurosport, ce qui confirme cette volonté de s’insérer sur ce marché. Twitter avait réussi à s’emparer des droits numériques de 10 matchs de NFL, de matchs de NHL (hockey sur glace) et de matchs de MLB (baseball) en 2016. Google et Netflix sont, pour l’instant, les deux géants les moins actifs sur ce marché même si ce dernier a tout de même produit en février 2018 la série « Club de légende : Juventus », un documentaire sur la Juventus de Turin. Ainsi, la volonté de ces nouveaux acteurs d’entrer sur le marché des droits TV dans le football ne fait absolument aucun doute.

Les droits sportifs: des contenus fédérateurs et une promesse d’audience et d’abonnements

L’audience promise par ces contenus est tout d’abord très attractif pour des acteurs comme Facebook ou Twitter qui, comme les chaînes gratuites, basent leur business model sur la publicité. Ainsi, comme le relate le sénateur David Assouline dans son rapport parlementaire[1], en 2016, 23 des 25 plus fortes audiences sont des contenus sportifs depuis la création de Médiamat en 1989 (mesure de l’audience). En mettant le tableau à jour avec l’entrée de France-Belgique et de France-Croatie, le football représente 22 des 25 plus fortes audiences, soit près de 90%.
Par ailleurs, les audiences sur des chaînes plus modestes, comme les chaînes de la TNT sont aussi impressionnantes depuis plusieurs années : W9 a réuni 4,6 millions de téléspectateurs pour le match d’Europa League qui opposait l’Olympique de Marseille à Salzburg et a réalisé ce soir là le record de la chaîne. 9 des plus fortes audiences de la filiale du Groupe M6 sont par ailleurs des contenus footballistiques. Dans la même veine, la filiale du groupe Canal+, C8 a aussi réalisé ses 3 plus grosses audiences grâce au football, allant jusqu’à réunir 4,2 millions de téléspectateurs devant la finale de la Ligue des Champions de 2016 qui opposait les deux clubs de Madrid. Plus encore, ces contenus permettent aux diffuseurs de réaliser un score d’audience supérieur aux scores moyens mesurés sur la même plage horaire, comme le montre ce graphique réalisé par le CSA[2]

On constate donc que la part d’audience moyenne des retransmissions étudiées des matchs de l’Euro s’élève à 40% soit presque le double de la part d’audience moyenne de la chaîne sur les mêmes créneaux horaires (21,5%). Le résultat est encore plus impressionnant pour le match ayant réuni le plus de téléspectateurs (France-Allemagne), puisqu’en atteignant 68,2% de part d’audience, il multiplie presque par 3 l’audience moyenne de la chaîne. Il est intéressant de constater que même le match au score le plus faible a tout de même surpassé l’audience moyenne de TF1.

Au- delà de la perspective d’audiences très importantes, des acteurs comme Twitter ou Facebook recherchent aussi des contenus « fédérateurs » qui permettront d’accroitre l’engagement de leurs utilisateurs et de susciter des interactions sur leur plateforme.

Amazon doit sans aucun doute voir dans le football un magnifique produit d’appel pour sa plateforme « Amazon Prime ». La firme adopte une stratégie similaire aux FAI en espérant enregistrer des abonnements grâce à ces contenus premium que sont les droits sportifs. L’Ofcom explique ainsi que pour 60% des abonnés à des « chaînes de sports » payantes, la Premiere League est essentielle dans leur offre de télévision. Cet impressionnant chiffre se maintient à 47% lorsqu’il s’agit de la Ligue des Champions. Ainsi, si l’on prend l’exemple de l’opérateur téléphonique Sky qui s’est mis à proposer des offres « triple play », c’est à dire des offres qui combinent internet, téléphonie et télévision (exemple qui n’est pas sans rappeler le modèle d’Altice-SFR en France) en y incluant des contenus footballistiques, on constate que le football a été un magnifique produit d’appel. Ces contenus ont ainsi permis à Sky de faire passer leur part de marché de 15% en 2010 à 24% en 2016 comme l’explique parfaitement Bastien Drut[3] à partir des chiffres de l’Ofcom. Ainsi, l’inflation incroyable des droits de la Première League n’a pas affecté la rentabilité du groupe Sky qui a vu le nombre de ménages qui possèdent une « Sky box » passer de 9 millions à 12 millions de 2015 à 2017 et qui a réussi à maintenir la majeure partie de ses ratios de rentabilité en 2017.
Des compétitions comme la Ligue 1 ou tout autre championnat majeur sont des actifs très importants pour des acteurs voulant vendre des abonnements puisqu’elles permettent de créer un « feuilleton » hebdomadaire. C’est grâce à ce genre de programmes que les chaînes parviennent à gagner et à fidéliser des abonnés. Avec une bonne éditorialisation, les chaînes parviennent à « raconter une histoire » autour de la compétition et sont en mesure de la mettre parfaitement en scène pour accroitre l’intérêt du téléspectateur.
Par ailleurs, il est très intéressant de constater que la perte de droits sportifs pour une chaine payante coïncide avec une importante perte d’abonnés.

Comme le montre ce graphique sur le groupe Canal+ traité par le CSA[4], la baisse du nombre d’abonnés et l’augmentation du taux d’attrition (proportion de clients perdus sur une période donnée) coïncident avec l’arrivé de Bein Sports en 2012 (avec la perte des droits d’une partie de la Ligue 1 et de championnats étrangers) et de Altice en 2015 (avec la perte des prestigieux droits de la Première League). S’il est encore trop tôt pour percevoir les conséquences de la perte des droits de la Ligue des Champions (période 2018-2021 pour Altice) et de la Ligue 1 (période 2020- 2024 pour Médiapro et Bein Sports), on constate très clairement que la perte de contenus « premium » footballistiques est nocif pour le parc abonné alors même que le Groupe Canal+ a fait, ces dernières années, des efforts considérables en matière de production de séries TV (Baron Noir, Versailles, Engrenage, le Bureau des Légendes, etc.)
Cette corrélation existe aussi à l’étranger. En Italie, le groupe Sky a perdu les droits de la Ligue des Champions en 2015, ce qui a immédiatement abouti à une perte de 37 000 abonnés et à une diminution des profits de 25%.[5]

Enfin, l’image renvoyée par les détenteurs de ces types de contenus est très positive ; ce qui justifie l’intérêt des géants du net, qui ont une image de plus en plus négative dans la société suite aux diverses polémiques liées notamment à la fiscalité ou au respect de la vie privée de leurs utilisateurs.

La capacité des géants du numérique d’entrer sur le marché: une réalité criante

Leur puissance financière et la diversification de leurs activités –notamment pour Amazon- leur offre le loisir de perdre de l’argent avec l’acquisition de ces droits TV. Ces pertes peuvent être compensées par d’autres filières ou par leurs fonds propres. A l’inverse, si les acteurs traditionnels appartiennent à des grands groupes, l’intégration est moindre et il est donc difficile d’imaginer, par exemple, que le Groupe Bouygues mise sur Bouygues immobilier pour compenser les pertes de TF1. Au fond, ces acteurs ont l’avantage de ne pas chercher à gagner directement de l’argent avec des retransmissions sportives. Leur but est d’augmenter leur visibilité voir de devenir des plateformes « multi-services ». Ils ne sont donc pas tenus à la rentabilité immédiate contrairement aux chaînes de télévision qui ont besoin d’un retour sur investissement rapide. Ainsi, ces acteurs peuvent se permettre de « sur-payer » les droits et ont donc tout à fait la capacité de se lancer sur un tel marché.

Au-delà des avantages concurrentiels, les deux géants que sont Facebook et Twitter ont un avantage de taille sur les diffuseurs traditionnels en matière de piratage. En effet, des modèles basés sur le gratuit ont, et continueront d’avoir, un réel avantage sur les modèles payants puisqu’ils sont, par définition, à l’abris du piratage. Or, si le gratuit est la norme (bien que plus ou moins rentable) pour les matchs de l’Equipe de France, ce modèle n’existe absolument pas pour des contenus « premium » achetés à « prix d’or » comme la Ligue 1 ou la Ligue des Champions. Pour autant, Facebook et Twitter se montrent, pour l’instant, enclins à diffuser des contenus gratuitement : Twitter l’a fait pour les matchs de Football américain tandis que Facebook va proposer, en Inde, les 380 matchs de la Liga (la prestigieuse première division espagnol) gratuitement.

Les compétences techniques de ces géants peuvent aussi apparaître comme des avantages concurrentiels réels à l’heure où l’OTT devient la norme pour consommer des produits de divertissement.

L’importance des contenus sportifs couplée aux différentes capacités des géants du numérique ne peut avoir qu’un seul résultat : un investissement massif de ces acteurs sur ce marché là.
Il est ainsi urgent pour les acteurs traditionnels de l’audiovisuels de se réinventer et de repenser la façon dont est diffusé le sport à la télévision pour survivre à ce qui s’apparente bien, cette fois, à une révolution.

Mathieu Le Cossec


[1]David Assouline, « Rapport parlementaire – Le sport à la télévision en France : pour l’accès du plus grand nombre, pour la diversité des pratiques et des disciplines exposées », 21 novembre 2016, disponible sur http://www.sports.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_sport_tv_version_longue.pdf

[2] Conseil supérieur de l’audiovisuel (CSA), « Sport et télévision : contributions croisées », 3 juillet 2017, disponible sur https://www.csa.fr/Informer/Collections-du-CSA/Thema-Toutes-les-etudes- realisees-ou-co-realisees-par-le-CSA-sur-des-themes-specifiques/Les-etudes-du-CSA/Sport-et-television- Contributions-croisees2

[3] Bastien Drut, sous la direction de Jean-Baptiste Guégan, « Chapitre 2, les droits TV, l’explosion perpétuelle » in Mercato L’économie du football au XXIe siècle, Editions Bréal, 2018,


[4] Conseil supérieur de l’audiovisuel (CSA), « Sport et télévision : contributions croisées », 3 juillet 2017,disponible sur https://www.csa.fr/Informer/Collections-du-CSA/Thema-Toutes-les-etudes- realisees-ou-co-realisees-par-le-CSA-sur-des-themes-specifiques/Les-etudes-du-CSA/Sport-et-television- Contributions-croisees2

[5] Henry Mance, « Sky customer numbers rise despite loss of Champions League to BT », Financial Times, disponible sur https://www.ft.com/content/cbd33376-77df-11e5-933d- efcdc3c11c89

EBX : Quand les géants Européens du broadcast s’allient contre les GAFA.

En France en 2017, pour la première fois, les investissements publicitaires en ligne ont dépassés les investissements publicitaires de la télévision. Ce coup de tonner dans le monde des médias a contraint les diffuseurs traditionnels à mobiliser leurs méninges pour trouver de nouvelles sources de revenus, et réussir à monétiser une nouvelle audience : les consommateurs de contenus en ligne.

Alors que le petit écran continu d’être le média le plus consommé des français, ceux qui accèdent aux programmes via un écran internet sont de plus en plus nombreux : 4,5 millions d’individus quotidien, soit une augmentation de 29% en deux ans.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, un point sur la situation s’impose. Trouver de nouvelles sources de revenus en ligne ne semble pas être un problème a priori : il suffit de monétiser l’audience de la même façon qu’à la télévision : un contenu, une audience, un espace publicitaire et donc un contact. Le problème c’est que les acteurs locaux sont entrés sur le même marché pertinent de la publicité en ligne que tous les autres acteurs internationaux qui existent sur le numérique. Sur ce marché, deux acteurs (Amazon et Google) récoltent la grande majorité des revenus publicitaires pour deux raisons : Le volume de données propriétaires sur les internautes (et donc la capacité à offrir un ciblage aux annonceurs) et surtout une présence à l’échelle mondiale qui permet aux annonceurs d’avoir un accès possible sur une audience internationale, sans discuter avec tous les acteurs locaux.

Revenons à nos moutons : les diffuseurs européens. Il y a deux ans, des géants du secteur ont décidés de réagir en créant une co-entreprise : EBX (pour European Broadsters Exchange). Composée de TF1, de Prosieben Sat.1 (Allemand), de Media Set Italie, de son homonyme espagnol et de Chanel 4 en Angleterre, l’objet de cette alliance est de créer une structure pour dialoguer avec les annonceurs à l’échelle régionale. Il s’agit de la première initiative de régie paneuropéenne fondée par les diffuseurs. Et pas n’importe lesquels.

Alors quel est l’objectif, peuvent-ils relever le défi, et quels sont les enjeux juridiques ?

Pour simplifier, EBX permet aux annonceurs d’avoir accès à un catalogue de contenus premiums sur lesquels acheter des espaces pour réaliser des publicités vidéo programmatiques. Sorte de vente en package, l’enjeu est de devenir une porte entrée privilégiée pour tout annonceur souhaitant toucher une cible à l’échelle européenne, et par la même, de permettre aux diffuseurs de ne pas laisser tout le gâteau aux GAFA.

Et dans la forme ? Il s’agit d’une co-entreprise, dont le siège social est basé en Angleterre, à Londres. Pour le moment, seul un acteur par pays est présent dans la structure, mais les termes de la société permettent à qui veut de rejoindre l’alliance, à l’exception des acteurs Britanniques, Chanel 4 ayant contracté une clause d’exclusivité pour cette localité. D’un point de vu de la concentration, quid du point de vu des autorités chargées de la concurrence ? Les chiffres d’affaires des sociétés engagées étant suffisamment importants pour intéresser Bruxelles, c’est naturellement devant la commission européenne que l’affaire a été portée. A la suite d’une procédure simple, elle a statué en 2018 dans une décision « Case M. 8714 », jugeant que l’alliance n’était pas constitutive d’un abus de position dominante.

En revanche, à l’échelle locale, les conséquences sont tout autres. En effet, TF1 qui aimerait pouvoir proposer des packages aux annonceurs sur ses différents supports (antennes, internet, plateformes, sites propriétaires, etc.) ne peut aujourd’hui pas le faire, jugé par l’autorité de la concurrence comme étant en position dominante sur le marché de la publicité digitale et télédiffusée. Cette nouvelle initiative qui lui ouvre la porte des négociations à l’échelle régionale ne devrait pas arranger la situation.

Pour finir avec la régulation, les contenus publicitaires des annonceurs qui seront diffusés par EBX, devront respecter toutes les régulations des pays étant représentés dans cette alliance, et de facto, respecter le RGPD. Les diffuseurs qui promettent aux client un ciblage basé sur les données des utilisateurs devront mobiliser leur data propriétaire (pour TF1, développée grâce à une stratégie de login assez récente). Les demandent de consentement pour l’exploitation de la data à la première ouverture feront donc office de double autorisation, pour rendre le service conforme à l’article 6 du RGPD (portant sur les fondements de licéité du traitement).

Enfin, l’initiative étant extrêmement récente, il est trop tôt pour tirer un bilan. L’entreprise ne communique encore aucuns résultats, ni aucune information sur leurs clients. Pour gérer ces derniers, et en trouver de nouveaux, elle pourra cependant compter dès à présent sur Damon Westbury, qui officie depuis cet été comme Directeur commercial et prospecteur.

En bref, une initiative à suivre de près, qui sans faire trembler les GAFA pourrait permettre aux diffuseurs européens de respirer un peu, et de négocier des contrats à l’échelle régionale… A suivre.

Disney : futur concurrent de Netflix ?

Le marché de la SVOD

Apparues il y a une dizaine d’années, les plateformes de SVOD ont révolutionné les usages de consommation de contenus. En France, c’est véritablement à partir de 2014 avec l’arrivée de Netflix que cette pratique est devenue incontournable. A ce moment l’offre était encore restreinte mais allait permettre la percée d’un véritable marché.  

Dans une étude du CNC de 2017, ¼ des internautes utiliseraient un service de SVOD (plus de 40% d’entre eux de manière quotidienne). Parmi ces utilisateurs, ce sont les jeunes qui en sont les plus friands. Les utilisateurs sont à la recherche d’une offre de qualité, abordable, riche et personnalisée.

Sur ce marché, c’est bien sûr Netflix qui sort du lot, avec plus de 130 millions d’utilisateurs dans le monde (plus de 2 millions en France). La plateforme américaine est suivie en France par les offres de Canalplay, SFR Play ou encore Amazon Prime Video.

Le fonctionnement et la réussite de ces services nécessitent des investissements conséquents en acquisition et production de contenus originaux. Aujourd’hui les sommes investies par les acteurs du marché sont parfois même largement supérieures à celles investies par les chaines de télévision classiques. Par exemple, en 2017 Netflix et Amazon Prime Video auraient investi 6 et 4,5 milliards de dollars, contre 2 milliards pour HBO.

Au milieu de tous ces grands noms du divertissement, un acteur incontournable semble pourtant ne pas encore avoir pris part à la fête. En effet, le géant Disney, qui est devenu au cours du temps l’un des studios les plus importants au monde, fait pour l’instant peu parler de lui sur le marché de la SVOD.

Avec un chiffre d’affaires de près de 60 milliards de dollars en 2017 réparti entre différentes activités (médias, parcs d’attraction, studio de cinéma, produits dérivés), c’est un empire qui n’a cessé de se renouveler et qui s’intéresse aujourd’hui sérieusement au potentiel du marché de la SVOD. L’arrivée de cet acteur historique pourrait alors clairement rebattre les cartes en 2019. 

La stratégie de Disney : Hulu, ESPN+, Disney+

Plusieurs choses s’organisent aujourd’hui chez Disney pour une arrivée en grâce sur le marché de la SVOD.

En 2018, l’entreprise américaine annonce ainsi le futur lancement d’une nouvelle plateforme de SVOD, Disney+, qui devrait sortir à la fin de l’année aux US.

En 2018, Disney a aussi mis la main sur la 21st Century Fox pour plus de 70 milliards de dollars. Cette acquisition est un premier pas majeur sur le marché de la SVOD puisque Disney se retrouve ainsi actionnaire majoritaire de la plateforme Hulu, lancée en 2008 par un ensemble de chaines américaines. Aujourd’hui Hulu compte 25 millions d’abonnés, et est devenu le 3ème acteur majeur aux US derrière Netflix et Amazon Prime Video (100 millions d’abonnés).

Hulu qui jouit déjà de succès importants tels que « The Handmaid’s Tale », va ainsi pouvoir bénéficier de moyens considérables pour continuer son expansion. La plateforme s’est déjà fait remarquer avec un gain de 8 millions d’abonnés entre 2017 et 2018. Ce développement s’explique bien sûr par la qualité des contenus proposés mais repose également sur un modèle économique différent de celui de Netflix. En effet, la plateforme propose une offre freemium, avec un service qui comprend de la publicité à 7,99$/mois et une offre sans publicité à 11,99$ ; tandis que le tarif de Netflix est de 9,99$. Ce modèle permet donc à l’entreprise de percevoir des revenus publicitaires additionnels non négligeables (près de 2 milliards de dollars en 2018).

En plus de la nouvelle acquisition d’Hulu, Disney est aussi propriétaire du service ESPN+, spécialisé dans l’offre de contenus sportifs. Lancé en avril 2018, à un prix attractif de 4,99$, le service dépasse aujourd’hui le million d’utilisateurs.

La stratégie de Disney avec la création de la nouvelle plateforme Disney+ n’est pas d’absorber ces différentes offres mais bien de conserver et faire coexister ces services en proposant ainsi 3 offres distinctes sur le marché de la SVOD : Disney+, Hulu et ESPN+. Chacune de ces plateformes entend offrir un service et des contenus spécifiques. Disney+ proposant davantage une offre familiale, Hulu se positionnant avec offre plus adulte et bénéficiant d’un catalogue enrichi des programmes de la Fox non destinés aux enfants, et ESPN+ avec une offre sportive.

C’est un véritable choix stratégique pour Bob Iger, PDG de Disney, de créer des services qui doivent attirer « des segments de marché différents aux goûts différents », et non d’avoir un immense ensemble de contenus.     

L’entreprise prévoit cependant la possibilité de proposer des offres promotionnelles package aux utilisateurs qui voudraient s’abonner à plusieurs des 3 plateformes. Disney entend ainsi assurer une flexibilité dans les options d’abonnement et répondre au mieux aux attentes des utilisateurs.

Si l’on connaît donc déjà les deux plateformes de SVOD existantes chez Disney et la stratégie du groupe, l’entreprise est très attendue sur la naissance de Disney+, qui va constituer un réel défi pour se faire une place sur le marché. 

Aujourd’hui les informations arrivent progressivement concernant ce futur service qui devrait voir le jour à la fin de l’année (pas avant 2020 en Europe). L’objectif de la plateforme serait d’atteindre les fans de Disney mais l’offre est destinée à la famille de façon plus globale. Le prix devrait être nettement inférieur au tarif de Netflix, cela pouvant s’expliquer par moins de contenus au départ.

En plus de ses moyens d’investissement conséquents, l’autre force de Disney sera bien sûr de pouvoir se reposer sur les productions de Pixar, Marvel, Lucas Films, NatGeo, Fox, ce qui constitue un avantage considérable vis à vis de ses concurrents. Disney entend aussi proposer ses propres contenus originaux. Plusieurs films seraient ainsi en confection avec un budget alloué de plusieurs milliards de dollars.

Grâce à ces différents éléments qui constituent un véritable avantage pour Disney, certains voient déjà tout le potentiel de la future plateforme. Selon une étude menée par UBS en 2018, Disney+ pourrait bénéficier d’une croissance fulgurante, et atteindre le cap des 50 millions d’abonnés en 5 ans (et 5 millions d’abonnés dès la fin de la première année !). Pour UBS, Disney serait « la seule entreprise média traditionnelle » jouissant d’une telle puissance de marque et des licences indispensables pour se placer aux côtés de Netflix et Amazon sur le marché de la SVOD.

Quel impact pour Netflix ?

Netflix, le premier concerné par ces annonces pourrait donc avoir du souci à se faire.

En effet la création de Disney+ va se traduire pour Netflix par le retrait progressif dès la fin de l’année des licences Disney de son catalogue, qui représentent une source importante de trafic (30 millions de spectateurs pour la série Daredevil par exemple).

Le leader actuel va donc devoir faire des investissements importants pour contrebalancer ces retraits et miser sur ses contenus originaux. Fin 2018 l’entreprise a ainsi levé 2 milliards de dollars pour le développement de son contenu.

Netflix paraît donc se préparer à l’arrivée imminente d’une concurrence notable en multipliant les dépenses en contenus originaux, ce qui commence à se faire sentir sur la rentabilité. La plateforme a d’ailleurs signalé en début d’année une augmentation de ses tarifs aux US (l’offre classique passant de 7,99$ à 8,99$, et l’offre enrichie de 13,99$ à 15,99$).

Toutefois, Ted Sarandos, responsable du contenu, ne semble pas si inquiet actuellement et estime que le marché de la SVOD est suffisamment grand pour que de nouvelles offres se développent sans que cela n’ait de conséquences négatives sur Netflix. Il sera tout de même pertinent de s’intéresser aux abonnements de la plateforme après quelques retraits de son catalogue.

L’entreprise déclare également se sentir davantage menacée et préoccupée par le développement des plateformes de jeux vidéo en streaming et notamment Fortnite (plus de 200 millions de joueurs dans le monde), qui représenterait un véritable pouvoir de captation de l’attention de ses abonnés ; et que « l’attention n’est pas vraiment portée sur Disney+ » …

Les enjeux pour Disney

Plusieurs éléments seront donc à prendre en compte pour que les services proposés par Disney rencontrent leur public. Tout d’abord, le fait de faire coexister 3 offres de SVOD aux US. Afin d’éviter une cannibalisation des abonnés, les cibles devront être clairement identifiées avec une communication adaptée à chaque offre. Ce dispositif devrait néanmoins permettre à Disney de constater rapidement ce qui marche ou non.  

L’un des principaux enjeux pour Disney pour se faire une place sur le marché reposera aussi et surtout sur sa capacité d’exporter ses services à l’international pour développer une véritable audience et s’aligner sur les chiffres de Netflix. Une implantation mondiale compliquée face aux différentes régulations à prendre en compte, telle que l’obligation minimum de 30% d’œuvres européennes fixée en Europe par exemple.

Enfin, face à la domination actuelle de Netflix, qui représente aujourd’hui le standard de performance, Disney devra proposer une offre de qualité, nécessitant des moyens techniques considérables, et proposer une expérience à part entière.

Faustine LEFRANÇOIS

L’année 2019 marquera-t-elle la fin du géant Steam ?

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En 2017, l’industrie du jeu vidéo a dépassé les 4,3 milliards d’euros de chiffres d’affaire en France, ce qui représente un record historique dans le secteur. Aujourd’hui, comme a pu l’expliquer le S.E.L.L, l’industrie est également principalement portée par les ventes de jeux dématérialisés, qui représentent plus de 39% des revenus de l’industrie en France.

Lorsque l’on parle de « jeux dématérialisés », on parle surtout d’un nouveau mode de distribution des jeux vidéo, puisqu’on passe d’une distribution physique à une distribution purement digitale, que ce soit sur console, PC, et plus récemment sur Smartphones et tablettes.

Et s’il y a bien un acteur qui a pu profiter de cette dématérialisation des jeux vidéo, c’est sans nul doute la plateforme de distribution de jeux en ligne. Apparue avec la dématérialisation, son développement est intrinsèquement lié au changement de mode de consommation des joueurs, qui ont de plus en plus tendance à télécharger des jeux en ligne plutôt que les acheter sous format physique.

Cette évolution du comportement des consommateurs est d’ailleurs aujourd’hui très visible pour les joueurs de PC Gaming, puisque plus de 95% des ventes de jeux PC en 2017 se sont faites sous format dématérialisé.

Steam, l’acteur incontournable du PC Gaming

Créée en 2003 par le développeur de jeux vidéo Valve, Steam est la première véritable plateforme de distribution de jeux en ligne sur PC. Elle est aujourd’hui sans conteste devenue le leader de la distribution de jeux vidéo en ligne, avec plus de 21 500 jeux proposés dans sa bibliothèque, dont plus de 7600 jeux sortis rien qu’en 2017. En outre, se sont également l’ensemble des services proposés par la plateforme qui lui ont permis d’atteindre le succès qu’on lui connaît aujourd’hui : on peut entre autres citer les fameuses soldes Steam, très attendues par l’ensemble des joueurs.

Mais la plateforme est également devenue un havre pour les créateurs de jeux et notamment pour tous les développeurs indépendants ; en leur donnant la possibilité de s’adresser aux joueurs plus facilement grâce à une importante désintermédiation du marché. Alors que la distribution physique oblige les développeurs à passer par une multitude d’intermédiaires pour sortir leur jeu, proposer leur jeu sur la plateforme de Valve leur permet de simplifier le processus le plus possible en ne passant que par un distributeur, Steam.

Cette désintermédiation permet aussi aux développeurs de récupérer une plus grosse part du gâteau lors de la vente de leur jeu. En l’espèce, Steam ne récupère que 30% des revenus de la vente d’un jeu en sa qualité de distributeur, ce qui permet pour le développeur de récupérer jusqu’à 60% des revenus sur la vente d’un jeu, soit près de 3 fois plus que pour la distribution physique.

Avec 4,3 milliards de dollars de chiffres d’affaire en 2017, et plus de 291 millions de joueurs, Steam est aujourd’hui la plateforme numéro 1 du PC Gaming en Occident, et ne cesse d’établir de nouveaux records d’année en année puisque la plateforme aurait entre autres réussi à conquérir plus de 63 millions de joueurs rien qu’en 2017.

C’est donc tout naturellement que d’autres distributeurs en ligne ont commencé à apparaître et à se positionner en tant que concurrents de Steam sur le marché. Parmi ces nouvelles  plateformes, on peut entre autres retrouver celle de Blizzard Entertainment (Battle.net), d’Electronic Arts (Origin) ou encore celle d’Ubisoft (uPlay).

2018 : un tournant pour la plateforme ?

Bien que Steam ait été confrontée à de nombreux concurrents depuis déjà plus de 15 ans, 2018 a cependant marqué un tournant sur le marché.

Premier coup dur en été 2018, lorsque Discord, logiciel de communication pour les gamers réunissant près de 200 millions d’adeptes, a lancé sa propre boutique de jeux dématérialisés sur sa plateforme. Alors que Twitch s’était elle aussi décidé à sortir sa boutique de jeux en ligne l’année précédente, Steam s’est alors retrouvée face à une concurrence déjà préétablie sur le marché, avec une énorme base de clients potentiels.

Mais c’est un décembre 2018 que le réel coup dur a eu lieu, avec la sortie de l’Epic Games Store, des créateurs du jeu phénomène Fortnite.

A priori, l’Epic Games Store aurait pu être une plateforme de téléchargement de jeux tout à fait ordinaire, qui aurait pu se noyer parmi une multitude de concurrents déjà bien présents dans le secteur. Cependant, la plateforme d’Epic Games a plusieurs points forts, le premier étant … Fortnite.

Ce qu’il faut savoir dans un premier temps, c’est que l’une des particularités du jeu est que sa version PC n’est uniquement disponible que sur le site officiel d’Epic Games. Avec aujourd’hui plus de 125 millions de joueurs, le jeu a donc réussi à se construire sans l’aide de grands noms de l’industrie comme Steam, puisqu’il n’est officiellement jouable sur PC, console et mobile que depuis octobre dernier. C’est donc en partie grâce à la très forte popularité de son jeu qu’Epic Games a réussi à se faire un nom et à pouvoir s’imposer comme potentiel concurrent de Steam.

Le principal point fort de l’Epic Games Store ne réside cependant pas dans la popularité de la marque auprès des joueurs, mais dans sa capacité à attirer les créateurs sur la plateforme. Avec une promesse d’obtenir près de 88% des revenus de la vente d’un jeu contre ‘’seulement’’ 60% sur Steam, Epic Games se place en effet comme un distributeur intéressant pour n’importe quel développeur. De quoi challenger la place du leader du marché.

Encore plus inquiétant pour Steam, la stratégie d’Epic Games a déjà porté ses fruits ! Ubisoft, le 4ème éditeur mondial de jeux vidéo, a déjà annoncé un partenariat d’exclusivité avec l’Epic Games Store pour la sortie de son prochain AAA, Tom Clancy’s : The Division 2. Ce partenariat ne sera pas sans conséquence pour Steam, puisque Ubisoft est l’un des éditeurs vendant le plus de jeux sur sa plateforme : en 2018, pas moins de 3 jeux de l’entreprise française se situaient dans le Top 12 des meilleures ventes de jeux sur Steam (Far Cry 5, Assassin’s Creed Odyssey, Rainbow Six : Siege).    

Mais s’il y a bien une chose qu’Epic Games ne peut pas retirer à Steam, c’est sa réputation et sa capacité de rétention des créateurs … Ou pas ?  

En l’espèce, cela fait quelques années déjà que l’on reproche à Steam sa mauvaise gestion de sa bibliothèque de jeux. Avec de plus en plus de jeux sur sa plateforme, Steam ne réussit pas gérer l’ensemble de ses titres, et beaucoup d’entre eux, notamment les jeux indépendants, passent très souvent inaperçus aux yeux des joueurs. Il y a donc aujourd’hui trop de choix pour les joueurs et pas assez de visibilité pour les créateurs ; de quoi rendre Epic Games encore plus dangereux s’il réussit à se forger une bonne réputation auprès des développeurs.

De la concurrence sur mobile ?

Si Steam doit faire face à une concurrence acharnée sur PC, elle doit aussi se confronter à l’envolée des applications de jeux sur mobile, et même si les deux univers Mobile et PC ne ciblent pas la même population (casual gamers VS core gamers), l’App Store (Apple) et le Google Play Store (Google) n’en sont pas moins des adversaires qu’il ne faut pas sous-estimer. 

Comme a pu le décrire App Annie, c’est effectivement sur mobile que les jeux ont connu la croissance la plus forte. Ils représentent à eux seuls 74% des dépenses sur les magasins d’applications en 2018, et devraient également atteindre près de 60% du marché des jeux d’ici fin 2019 (+35% depuis 2013).

Et alors que les jeux 100% mobiles comme Candy Crush Saga, Clash of Clans ou Pokemon GO font déjà le bonheur d’Apple et de Google (qui récoltent 30% des revenus pour chaque achat fait dans leur magasin d’applications), il est maintenant possible de télécharger des jeux originellement disponibles sur PC.

Ainsi, de grands titres du jeu vidéo comme Final Fantasy XV, Minecraft ou Grand Theft Auto sont aujourd’hui disponibles sur mobile ; mais on peut surtout y retrouver des jeux comme Firewatch, FEZ, Inside ou encore Life is Strange : des pépites du jeu indépendant encore inconnues du grand public avant leur sortie sur mobile.

Alors que le jeu indépendant a fait la gloire de Steam par le passé, leur arrivée sur mobile ne peut être que de mauvais augure pour la plateforme de Valve. Tout comme avec l’Epic Games Store, on pourrait tout à fait envisager que les développeurs décident de prioriser d’autres canaux de distribution que celui de Steam pour sortir leurs dernières nouveautés, en les sortant par exemple d’abord sur mobile, puis sur PC.

Et cela pourrait arriver beaucoup plus rapidement que prévu si Steam ne réussit pas à maintenir sa position de leader sur le marché et à retenir l’ensemble de ses développeurs sur sa plateforme …

Affaire à suivre. 

Eva Hulin

Snap Store : le e-commerce au centre de l’expérience sociale

Snap Inc. continue d’innover et vient d’annoncer une toute nouvelle fonctionnalité pour son application ; un Store proposant des produits dérivés. L’objectif n’est pas encore de générer des profits, mais on peut voir se dessiner une nouvelle stratégie. Le développement d’une telle fonctionnalité e-commerce peut se traduire par une volonté par l’entreprise de proposer des achats in-App à destination des annonceurs.


L’innovation ancrée dans l’ADN de la marque.

Aujourd’hui Vendredi 2 février, la société lance le Snap Store, qui se trouve dans la section Discover de l’application Snapchat. Ce store permet d’acheter des articles liés à l’univers Snapchat. Vous pouvez donc vous offrir le Hot Dog dansant version peluche pour 20$, un sweat-shirt BBBF (Bring Back Best Friend), un Tee-shirt Dog Lens pour 20$ et autre.

Ce store est facilement accessible via le Snapcode associé ou encore grâce à la section Discover de l’application. Pour viraliser le lancement, Snapchat propose tous ces articles en édition limité.

Cette fonctionnalité, telle quelle est présentée aujourd’hui n’a pas vocation à devenir une source de revenus majeure pour la société malgré le besoin plutôt urgent de générer des revenus supplémentaires. En effet le Chiffre d’affaire généré par Snap Inc. est en dessous des objectifs fixés pour le dernier trimestre 2017. Du coté de Snap, aucun commentaire sur ce lancement, la fonctionnalité aurait vocation à fidéliser la communauté en offrant la possibilité aux utilisateurs de posséder des objets produits par la marque.

La création de ce store et la vente de ces produits va pouvoir être utile à l’entreprise pour prouver le potentiel du e-commerce intégré à la plateforme ainsi que la capacité d’achat de sa communauté. Si les retombés sont positives, on peut parier sur l’ouverture de cette fonctionnalité aux annonceurs.

En termes de vente produits, la marque au fantôme n’en est pas à son coup d‘essai. En effet Snapchat a précédemment vendu quelques articles, comme un sac à dos Ghostface et des Hot Dogs dansant sur Amazon. Sans parler du succès mitigé des Spectacles malgré une campagne marketing d’envergure. Cette nouvelle tentative est sans doute la plus intéressante et la plus audacieuse car la marque s’appuie pour la première fois directement sur sa plateforme pour créer une expérience d’achat inédite.

 

Quels effets sur la valorisation de Snap Inc. ?

Ce n’est pas grâce aux quelques ventes de « Goodies » que Snap Inc. va réduire les attentes de ses investisseurs. Si aujourd’hui la valorisation de l’entreprise est estimée à 16.7 Milliards de $, il va falloir que l’entreprise trouve rapidement de nouveaux moyens de monétiser sa communauté pour enfin justifier cette valorisation élevée.

On observe ce matin une légère hausse du cours de l’action suite à ce lancement. A noté que cette hausse peut également être due à l’annonce de Facebook concernant le premier ralentissement de la croissance de sa communauté.

 

Vers un nouveau positionnement de la plateforme ?  

L’expérience d’achat créée par Snapchat est totalement intégrée à l’expérience habituelle, les produits sont présentés grâce à des vidéos verticales plein écrans, on retrouve les gestes qu’on a l’habitude de faire sur cette application (Swipe-up…). Lors d’un premier achat, on vous propose naturellement d’enregistrer votre carte, on se doute donc que Snap va consolider sa base de données grâce aux informations bancaires de ses utilisateurs. Cette nouvelle donnée va permettre à Snapchat non seulement de faciliter les futurs achats mais également d’affiner encore plus son ciblage publicitaire.

En dehors de quelques acteurs tels que Amazon, personne n’a encore réussi à créer une expérience d’achat satisfaisante sur mobile. Sites lents, redirection vers des pages non optimisées pour mobile, expérience globale chaotique… En intégrant totalement le processus d’achat à sa plateforme, Snapchat pourrait être en mesure de proposer une solution sérieuse à ces problèmes. De plus l’association de campagnes publicitaires sur l’application liées à la possibilité d’acheter directement le produit apparaît comme une solution très attrayante pour les annonceurs.

Snapchat pourrait se positionner comme un moyen pour les grandes marques d’atteindre un public d’adolescents premium. Reste à voir si cette communauté assez jeune va adhérer à ce nouveau moyen de consommation.

Simon NAUD

Shazam: Le nouveau bijou d’Apple

En 1999 Chris Barton, Philip Inghelbrecht, Avery Whang et Dhiraj Mukhertee fondent l’entreprise britannique Shazam. A l’époque les utilisateurs appelaient le 2580 et faisaient écouter une musique avant d’en recevoir le titre par SMS.  La percée de Shazam se concrétise en 2008 avec son apparition sur l’AppStore. Grâce au développement d’un algorithme de reconnaissance de musique puis d’images elle devient la 5ème application la plus vendue sur la plateforme. Prescripteur sur ce nouveau marché, aujourd’hui, Shazam reste indéniablement un acteur dominant, comptant plus de 100 millions d’utilisateurs actifs par mois en 2015. Téléchargée 1 milliard de fois en 2016, l’application devient même une référence en la matière, à tel point que le mot “shazamer” est entré dans le vocabulaire courant.

  

Shazam : l’étoile la plus brillante d’une constellation hyper concurrentielle…

 

L’arrivée d’internet et la numérisation des contenus musicaux ont profondément bouleversé la manière dont nous écoutons, recherchons et consommons de la musique. Le lancement du premier Ipod de Apple en 2001 ou celui de Napster au début des années 2000, ont réellement marqué un tournant pour les utilisateurs et les acteurs économiques de ce marché. En France, la numérisation du secteur musical a fortement impacté les supports physiques : en 2002, les ventes de CD baissent de 15% en une seule année.

L’application de reconnaissance musicale et d’image Shazam est symptomatique de ce bouleversement. En effet, cette application mobile développée pour un appareil électronique, comme le smartphone ou la tablette, permet aux fans de musique d’identifier une chanson à l’aide d’un logiciel de reconnaissance et d’une base de données répertoriant plus de 30 millions de titres, puis de les rediriger vers des plateformes de téléchargement ou de streaming.

Très vite, d’autres acteurs ont également réalisé la place stratégique qu’occupe la reconnaissance dans l’industrie musicale.  Parmi les concurrents les plus sérieux de Shazam on trouve :

Sonalytic.

Encore inconnu du grand public ce service est un concurrent sérieux de Shazam. En effet, Sonalytic ne possède pas encore d’application mais le 7 mars 2017 ce service a été racheté par Spotify le n°1 du streaming musical. Selon les dirigeants de l’entreprise, les algorithmes utilisés par Sonalytic seraient plus performants que ceux de Shazam et permettraient d’identifier la musique même pendant les changements de tempo ou lorsqu’il y a des bruits de fond ou des filtres. Spotify n’entend pas utiliser la technologie de Sonalytic pour concurrencer directement Shazam. Cette technologie serait intégrée à Spotify et sera utilisée pour améliorer la création des playlists.

Google Sound Search.

Il s’agit du le widget de Googleplay. Une fois de plus la technologie est directement insérée à un service de streaming, le Googleplay. L’avantage principal de l’application Google Sound Search est qu’elle permet de placer directement un widget sur l’écran de verrouillage du smartphone pour ainsi pouvoir identifier la musique plus rapidement.

MusiXmatch.

Cette application est la plus complète du marché. Elle a été sélectionnée parmi les applications de l’année par l’App store en 2013. En plus de reconnaître les musiques cette application permet de se connecter à Apple music ou à Spotify et d’avoir directement les paroles des chansons de manière synchronisée. Le caractère complet de cette application fait de ce service un concurrent sérieux de Shazam bien qu’il ne soit pas affilié directement à un géant du streaming musical.

Soundhound Ltd.

Avec plus de 10 millions d’utilisateurs Soundhound utilise une technologie à même de concurrencer Shazam. En effet, à la différence de Shazam cette application permet également de reconnaitre une musique chantonner par l’utilisateur.

Grand bénéficiaire des effets de réseaux, Shazam reste leader du marché de la reconnaissance musicale.

Plus qu’une marque, Shazam a créé le concept de l’identification musicale. A la manière de l’ubérisation on parle aujourd’hui de “shazamer” une chanson. Il s’agit d’un véritable fait social. Cette position de shazam est extrêmement bénéfique au sein d’une économie de réseau. Plus l’utilisation est connue plus elle va attirer les partenariats avec les producteurs dans une démarche prédictive, plus elle pourra enrichir ses services et sa base de données.


Mais comment Shazam se finance ?

 

Aujourd’hui, Shazam affiche un demi-milliard d’utilisateurs dans le monde, et son utilisation se fait en grande majorité sur les smartphones : en France par exemple, Shazam est présente sur 75% des appareils.  Pourtant, si l’application domine très largement ce marché et a su s’imposer de manière aussi massive auprès des utilisateurs, Shazam est devenue rentable uniquement à partir de 2016 avec un chiffre d’affaires s’élevant à 54 millions de dollars. Dès lors, quel est son modèle économique ?

Les deux sources majeures de revenu pour Shazam sont : les commissions prises sur le référencement des plateformes et la publicité présente sur l’interface.

La source principale de revenu provient des commissions prises sur les référencements des plateformes lorsque l’application a identifié la chanson écoutée par un utilisateur. En effet, Shazam a mis en place des partenariats avec les fournisseurs de musique majeurs comme Itunes, Amazon, Google et Spotify. Dans ce contexte, l’application redirige les utilisateurs vers une de ces plateformes pour que celui-ci puisse ensuite acheter ou télécharger le titre en question. Dès lors, Shazam récupère une commission dont le montant est pré-établi avec son partenaire, sur le prix de vente ou sur le montant de l’abonnement.  Or, Shazam estime que l’application génère, en moyenne, 17 millions de référencements par jour. Parmis ces-derniers, entre 5% et 10% engendrent des achats de musiques, de films, d’émissions de télévision ou d’applications. En effet, si la musique reste en tête de ces achats, la diversification du service de Shazam vers d’autres systèmes de reconnaissances, lui permet d’étendre ses sources de revenus. L’application déclare toucher en moyenne 300 millions de dollars par an, uniquement grâce aux référencements.

Dès 2011, le modèle économique de Shazam intègre de la publicité au sein même de son interface. Ainsi, deux versions sont développées : une version payante à 3,49 euros sans publicité, et une version freemium gratuite avec de la publicité. Aujourd’hui, les revenus de Shazam proviennent en grande partie des investissements publicitaires et l’application a déjà participé à plus de 450 campagnes. En effet, pour lancer une campagne publicitaire sur Shazam, les annonceurs déboursent entre 75 000 dollars et 200 000 dollars. Chaque campagne est alors mise en place pour une durée moyenne de deux mois.

En 2014 le lancement de Shazam Resonate a considérablement augmenté les opportunités publicitaires de l’application : Au-delà de la publicité présente sur l’interface Shazam devient un puissant outil publicitaire. Ainsi, les partenariats publicitaires sont mis en place avec la plateforme en amont pour des évènements spécifiques ou des programmations. La première opération a eu lieu lors des Billboard Music Awards, gérée par Dick Clarck Productions aux Etats-Unis. Lors de cette campagne publicitaire, les spectateurs équipés de l’application Shazam pouvaient voter pour le Billboard Milestone Award présenté par Chevrolet via Shazam. Aussi, l’application re-dirigeait les utilisateurs sur une page de vote sponsorisée par Chevrolet. Dans cet exemple, on observe que ce dispositif permet à Shazam de vendre son espace publicitaire à des prix plus élevés en valorisant un ciblage de meilleure qualité que celui de la télévision traditionnelle.


Que fait Shazam de toutes ces informations sur nos goûts musicaux ?

 

Bien souvent l’application, par son caractère universel, permet de prédire les succès de demain. L’application communique peu sur ces liens avec les maisons de disque mais il est probable qu’ils soient étroits. L’application met également les musiques les plus shazamées, par pays ou par genre, à disposition des marques qui s’acquittent d’un abonnement.


Pourquoi cette acquisition est-elle stratégique pour Apple

 

L’application Shazam a toujours été liée à Apple. Le service existait avant le smartphone, mais l’application a véritablement explosé en 2007 avec le lancement de l’Iphone. En 2014 ces liens entre les deux entreprises avaient déjà été renforcé lorsque Shazam a été intégré à Siri, l’assistant vocal de Apple. L’intensité de ces liens s’est finalement concrétisé par un rachat de l’application par Apple. En effet, le 4 décembre 2017 Apple a confirmé qu’il allait racheter Shazam pour un montant de 400 millions de dollars. Que justifie un tel investissement d’Apple, quelle est la stratégie du géant?

Contrairement à Spotify l’application Apple Music ne brille pas par ses playlists. Avec Shazam, l’application de streaming pourra obtenir “plus de données sur ce que certaines catégories démographiques écoutent” et ainsi faire de meilleures propositions à ses abonnés. Ensuite, l’acquisition de Shazam par Apple sera un élément clefs au développement des objets connectés d’Apple. La technologie pourra être intégrée au AirPods ou même à l’Apple TV renforcant le caractère pervasif des objets à la pomme qui séduisent autant les consommateurs. Enfin, la diversification de Shazam dans la reconnaissance visuelle et ses aspirations en matière de réalité virtuelle ont fini de séduire le géant Apple qui souhaite faire de l’Iphone une véritable interface de réalité virtuelle.

 

Ofra Toubiana

Les annonceurs faces aux plateformes de SVOD

Depuis quelques années les plateformes de SVOD (Suscription Video On Demand) connaissent une croissance sans précédent tant au niveau des abonnés, et donc de leur chiffre d’affaire, que par rapport à leur investissement dans la production audiovisuelle mondiale. Cela se traduit par l’apparition  de nouvelles plateformes et par l’ascension d’acteurs majeurs et dominants sur le marché de la distribution comme Netflix, Amazon Prime ou encore Hulu.

En effet, plus de 64% des foyers américains possèdent un abonnement à une plateforme SVOD et l’on estime que 2.5 millions de personnes sont abonnés à Netflix en France.

 

Le modèle économique de ces plateformes est fondé sur la croissance du nombre de leurs abonnés. Elles tentent donc de proposer des services de plus en plus qualitatifs, avec une offre de contenus variés et des suggestions adaptées à leurs clients.

L’émergence de ce nouveau mode de consommation remet en cause lourdement les rouages traditionnels de cette industrie qui, jusqu’alors, s’appuyait fortement sur la publicité dans ses canaux de revenus. Or, toujours dans l’idée d’offrir un meilleur service à leurs abonnés, les plateformes SVOD ont opté pour un modèle dans lequel la publicité n’a plus sa place. Alors même que l’obsolescence de la publicité à la télévision semble déjà programmée,  comment les annonceurs peuvent-ils s’adapter et utiliser les médias digitaux alors même qu’ils en sont exclus par les plateformes ?

Au-delà de priver les publicitaires d’accéder à leurs abonnés, Netflix ou encore Amazon Prime vidéo sont devenus petit à petit leurs concurrents. Ce n’est pas une concurrence autour d’un même service ou d’un même produit dont nous parlons ici, mais bien une compétition  pour capter  l’attention des personnes. L’attention de chacun, pour une publicité, une vidéo sponsorisée, ou encore un film, n’est pas extensible.   En effet, lorsque les abonnés des plateformes SVOD regardent leur série préférée, c’est autant de temps consacré qui ne profitera pas à la publicité. On estime aujourd’hui aux Etats-Unis, que les abonnés à Netflix sont exposés à 160 heures de publicité en moins à cause de la plateforme.

 

Dans ce contexte peu favorable pour les annonceurs, quelles sont les réponses pouvant être apportées ?

Intégrer de la publicité dans le contenu des plateformes semble être une tendance de plus en plus importante. Aussi, on parle de placement de produit qui s’intègre directement dans les films et séries  que les plateformes diffusent.

Créer des publicités plus innovantes qui réussissent à fédérer les fans d’une série d’une plateforme SVOD et qui crée ensuite un certain buzzs sur la toile, voilà le nouveau créneau. Certaines agences se veulent spécialistes de ces nouveaux types de publicités, aussi appelés « Native advertising ». L’agence Darewin par exemple, qui a pour client Netflix, a su faire parler de la série House of Card en faisant twitter Franck Underwood lors de l’utilisation intempestive du 49.3 en France.

 

Les annonceurs devrait donc peut être prendre exemple sur la communication des plateformes SVOD pour gérer leur campagne. En effet, bien que Netflix ou Amazon Prime Vidéo se privent de revenus financiers conséquents (estimés pour la première à près de 2.2 milliards de dollars par an) en refusant d’intégrer de la publicité à leurs plateformes, ils ne changeront surement pas d’avis et maintiendront une stratégie d’affaire qui fonctionne très bien. Alors, pourquoi changer une équipe qui gagne ?

 

Thomas Salas

2018, le tournant de l’industrie florissante du live-streaming en Chine?

Traitant des scandales, de l’examen réglementaire et de la hausse des coûts, l’industrie du live-streaming en Chine a atteint un tournant.

La fête pourrait bientôt être finie pour l’industrie en plein essor de la Chine, qui a vu son chiffre d’affaires triplés en année dernière, des dizaines de millions de yuans versés aux meilleurs présentateurs, en devenant insoutenables en raison du déclin du nombre de spectateurs en ligne.

L’explosion de l’industrie 

L’industrie du live-streaming a connu une croissance explosive au cours des deux dernières années, le nombre de plates-formes dépassant 100, tandis que les recettes ont bondi de 1,1 milliard de dollars en 2015 à 3,8 milliards de dollars en 2016, selon iResearch, il a atteint 7.2 milliards de dollars en 2017.

En Chine continentale, où plus de 95% des internautes utilisent des appareils mobiles, la diffusion en direct, comme les réseaux sociaux, est perçue comme un moyen d’interagir avec des personnes qui partagent les mêmes intérêts et de se divertir sans payer. Mais les autorités sont de plus en plus préoccupées par le type de contenu produit dans cette nouvelle industrie où les salariés les plus riches peuvent gagner jusqu’à  7 millions de dollars par an.

Les données de la société de capital-risque américaine KPCB montrent qu’en Chine, les revenus horaires générés par la diffusion en direct, qui inclut la publicité et les téléchargements payants, battent d’autres médias tels que les jeux en ligne, la télévision et la musique.

Les signes dangereux

Mais il y a des signes que l’intérêt des spectateurs est en train de diminuer, ce qui pourrait affecter l’appétit des investisseurs pour le secteur. Les spectateurs actifs mensuels de diffusion en direct avec un élément de divertissement sont en déclin depuis décembre 2016, déclaré par iResearch. Les spectateurs des vidéos en direct via des appareils mobiles sont passés du sommet de 141 millions en novembre à 107 millions en mars de l’année dernière.

Selon Cheetab Lab, l’unité de recherche sur Internet mobile détenue par Cheetah Data, la plupart des plateformes du live-streaming se financent encore par des dons virtuels volontaires des spectateurs, ce qui est risqué car il n’y a pas assez de revenus pour couvrir l’escalade des coûts de la rétention des meilleurs présentateurs.

Une croissance aussi robuste a donné un coup de fouet aux plateformes qui diffusent en direct. YY, cotée au Nasdaq depuis 2012, a vu son chiffre d’affaires en streaming augmenter de plus de 50% à 0.3 milliards de dollars au premier trimestre 2017, alors que le live streaming représente près de 80% du revenu de l’application de rencontres MOMO, qui est également coté sur Nasdaq.

Les problèmes présents

En novembre, un rooftopper chinois de 26 ans est mort en novembre d’une chute fatale en réalisant une vidéo selfie pour un défi de 15 000 dollars, déclenchant des critiques des médias d’Etat sur les dangers du live-streaming.

Plus tôt en décembre, Meipai, le populaire service de vidéo court géré par Meitu, l’application de retouche selfie de Hong Kong, a interdit aux mineurs d’utiliser son service de live-streaming suite à un scandale impliquant des écoliers primaires diffusant de la nudité en ligne.

Selon Li Chun, fondateur et PDG de Gathering Stars, une agence basée à Pékin qui gère plus de 100 streamers axés sur les jeux vidéo, l’industrie n’était pas réglementée jusqu’à cette année.

«Les streamers pourraient très rapidement constituer une base de fans en faisant quelque choses de provocateur. Il y a certainement eu des entreprises qui parient sur un succès rapide qui a permis que cela se produise. “

La professionnalisation des streamers

« Il y a très peu de gens qui peuvent atteindre le sommet », a déclaré Han. « Mais il y en a tellement moins connus. Ils pourraient avoir 100 000 fans ou même moins, comme 20 000. Ces personnes peuvent manquer de ressources pour faire leurs propres vidéos, mais si elles rejoignent une agence, elles peuvent recevoir des conseils sur la présentation et des solutions sur mesure.” Les agents vérifient les caractéristiques des streamers et surveillent leur interaction avec les spectateurs.

Xin Ying, la directrice des opérations chez Xing Media à Beijing, qui conseille aux streamers étudiants dans ses livres, qu’elle aimerait voir le bon contenu des streamers, mais ce n’est pas suffisant. « Ils doivent également démontrer qu’ils sont capables de dialoguer avec les spectateurs.”

Xin et Li ont déclaré que pendant qu’ils fournissaient des analyses de trafic et des données aux streamers dans le cadre de leurs conseils sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, ils n’interfèrent pas avec la production de contenu.

Le genre est également important pour les wannabes de streaming en direct. Le jeux vidéo est le genre le plus populaire et aussi le plus lucratif dans un pays qui est le plus grand marché du jeux vidéo dans le monde.

Le player professionnel XiaoZhi, qui diffuse sur Quanmin TV, a reçu 6 millions de dollars l’année dernière, selon les données de University Consulting, une société de recherche. En moyenne, les cinq principaux diffuseurs du jeux vidéos ont chacun fait plus de 3 millions de dollars en direct sur des plateformes telles que Panda TV, dirigée par le groupe Wanda, et Douyu TV fondée en 2013 et soutenu par Tencent.

En plus d’être bien payés par les plates-formes, les principaux gagnants gagnent un revenu supplémentaire à partir de placements de produits et d’assister à des événements promotionnels.

Les plateformes de streaming en direct de la Chine sont similaires en ce qui concerne le contenu. Par exemple, il y a des centaines de présentateurs qui diffusent en direct des jeux à succès tels que League of Legends, Honour of Kings et Battlegrounds de PlayerUnknown.

De plus en plus cher, de moins en moins gagnant …

Par conséquent, les plates-formes comptent sur les présentateurs qui ont des masses de fans pour soutenir et augmenter le nombre de spectateurs, et en fin, leurs coûts d’exploitation ont augmenté. Les principales plateformes du live-streaming telles que YY, qui possède aussi la plateforme de jeux Huya, ont vu leurs coûts d’exploitation augmenter près de 30% à 1,38 milliard de dollars au premier trimestre de cette année.

Cette année, Huya a levé 75 millions de dollars auprès de sa société mère YY et Douyu a reçu des investissements de ses souscripteurs, notamment Tencent et Sequoia Capital.

Il n’y a pas de norme industrielle sur la répartition des revenus entre la plate-forme et le présentateur, bien que dans certains cas, les plates-formes peuvent prendre jusqu’à 80% des chiffres d’affaires. Cependant, les diffuseurs populaires ont plus de pouvoir pour négocier une part plus importante.

Douyu, l’une des meilleures plateformes, a indiqué qu’il avait déjà une source de revenus diversifiée et qu’à l’avenir, il expérimenterait de nouvelles façons de percevoir des revenus.

« Nous cherchons surtout des présentateurs … Nous n’avons pas beaucoup travaillé avec les agences de talents et les managers », a déclaré Douyu dans une réponse écrite. « Mais nous allons travailler avec eux plus souvent.”

« En ce moment, si vous perdez votre meilleur présentateur, les spectateurs disparaîtront. C’est comme regarder la télévision – si on aime rien sur votre chaîne, vous vous éteignez.”

 

Wenpeiyu ZHANG

KEY MARKETING TRENDS IN THE E-COMMERCE INDUSTRY

The Criteo S. company announced  the key marketing trends in 2018 in the e-Commerce industry. E-commerce market is growing rapidly: the main asset where retailers and brands get the information about customers and their actions are online and offline. These data help to better understand the motivation of current customers and successfully interact with them.

 

The company has identified 8 key marketing trends in e-Commerce industry in 2018:

 

Voice shopping

Contextual advertisements can offer personalized content and recommendations. People are buying more and more products using such smart speakers as Google Nomail Amazon Echo. In the next two years these technologies will become very popular. Smart speakers will be able to advise the relevant services and products due to the abundance of information about customers and their preferences.

 

Social Commerce

Social networks are gradually becoming a platform for online Commerce. In particular, Facebook introduced the Facebook Marketplace. It was successfully launched in the US, the UK and Australia, and recently the service has expanded itself into further 17 European markets. Amazon launches Amazon Spark, there customers see pictures of different products and are able to instantly place an order. The catch is that social networks protect personal information, so retailers and brands need to find other ways of building relationships with clients.

 

The integration of offline and online sales

A vivid example is the Amazon company, which in August struck a deal to acquire supermarket chain Whole Foods. The company will have access to offline customers and will be able to better understand buying habits and increase the amount of average check. Other retailers also seek opportunities for collaboration with offline platforms to gain access to their internal CRM databases in order to offer more relevant and personalized advertising campaign online. In addition, large retailers will continue to invent more convenient ways to pick up online orders. Overall, the focus will be put on bringing offline customers into the online space.

 

Exchange of information

Such tech giants as Facebook and Amazon safeguard the user data of its customers, refusing any information partnerships with other market players. However, to gain competitive advantage retailers and brands will continue to share with each other information about their customers. 72% of heads of marketing believe that the information the partnership will increase revenue, profit and customer satisfaction.

 

Streamlined product presentation

The advertising departments will look for new ways to present the product, including using the description of the product and its image. The context of grocery photos, big plans in high resolution, images, 360 degree and other tools will become necessary in order to provide online users the best customer experience.

 

The law on protection of personal data

Regulatory act of the European Union, « General provisions on data protection » will come into force on 25 may 2018 and will radically change the methods of collection and use of personal data. Primarily this will affect companies seeking to interact with European customers and analyze their behavior for marketing purposes. Globally the adoption of this bill will help to build a trusting relationship between clients and those companies that advocate for transparency of business.

 

Video

The proportion of time that people spend watching video online continues to rise, forcing advertisers and media companies to increase the use of this format. The video is also a priority and social networking resources such as Facebook, YouTube, Instagram and Snapchat are in continuous search of high-quality content. In 2018, the popularity of video will grow, which will lead to a new round of battle for cooperation with programmatic advertisers and their partners.

 

Partnerships and mergers

Over the past six months several high-profile deals were signed in retail industry such as Amazon and Whole Foods, Amazon and Kohl’s, Walmart and Google Express service. In 2018, retailers will actively seek opportunities for strategic partnerships to remain competitive and to strengthen their expertise, but also to combine online and offline to achieve maximum advantage.

 

Angelika Buzulukova

Mad Men vs. Math Men

New York City: Home of the Mad Men

A Stroll Along Madison Avenue

Welcome to 1960. Elvis Presley just returned from the army, and Vice President Richard Nixon and Senator John F. Kennedy just participated in the first televised presidential debate. The war years are in the past. The world is full of opportunity, consumerism and youth, and is vibrant with influential television and technological innovation.

Among other nicknames, this period marks the “Golden Age of Advertising”. Brought to life on Madison Avenue by powerful marketing executives known as “Mad Men”, the Golden Age was a departure from the past. Creative executives rose to the top, with creative instincts and brand stories driving the heart and soul of the advertising agency. Media executives also came into power, with the help of new tools and machines to efficiently cinch commercial time.

From the 1950s onwards, we have seen advertising truly flourish. In fact, it was during the Golden Age that boutique agencies came together and went public to become the “major advertising conglomerates that exist today” (Steel). From WPP to Publicis and Omnicom, multinational advertising giants took the world by storm.

 

A Look Inside the Advertising Giant

While different in name and personality, the giants came to follow a similar organizational structure. Within all of them, you could find the key departments of account services, account planning, creative, media, and production. The account services team would network with clients, while the account planning team would represent customers through research and insights. The creative team would crank out imaginative concepts and campaigns, while the media team would procure space on television stations and in magazines to bring the campaigns to market. Finally, finance would handle expenses and costs, while production would ensure the feasibility and timeliness of the campaigns. All of these departments would work together like a well-oiled machine, taking lead direction from the creatives, and seeking out support from online development and information technology in later years (Suggett).

The “Golden Age of Advertising”, and its well-oiled machine, went on for many years. In fact, many of the advertising giants continue to rely on the traditional organizational structure. However, all good things must come to an end. With the digital revolution and the rise of Big Data, what was once the “Mad Men Era”, is rapidly transforming into the “Math Men Era”.

 

A Digital Disruption 

The invasion of the “Math Men” has been ongoing since the Dotcom Bubble of 1995 to 2001. Since the turn of the century, technological change has brought about new forms of advertising that leverage data and the digital consumer.

With the help of numbers, codes and bites, a new generation of advertisers are championing online and mobile projects. This new generation of Math Men sees less value in the traditional and expensive media forms of the past. And so, the Golden Age of Advertising has undergone digital disruption, and agencies and clients alike are reconsidering business as usual in order to survive.

 

All Things Data-Driven

The new marketing landscape revolves around data. The Internet of Things (IoT), in which all is connected, enables data collection and analysis on a massive scale. This results in “insights capable of informing every stage of the creative process” (Ng).

Beyond a modern creative process, advertisers face a modern consumer. Digital natives leverage different channels and touchpoints than their predecessors. Rather than televisions and radio stations, they direct their attention to mobile devices and applications. When they do watch episodes and movies, they turn to on-demand entertainment platforms, which allow them to avoid commercials altogether.

The concept of “on-demand” is central to digital natives. Young consumers want what they want, when they want it, and how they want it. Social media further intensifies this desire for immediate gratification. It allows consumers to interact with environments, peers, and brands in real-time and on a continuous basis. Digital natives are content creators and sharers, brand advocates and haters, and much more.

So what does the world of advertising look like in face of data-driven channels, and on-demand consumers? Rather than Mad Men with creative and conceptual skills, the new world relies on Math Men with “hard skills in engineering, computer science, maths, and physics” (Roderick). These Math Men exploit tools and develop algorithms to break down Big Data into digestible insights. As such, they are able to make better-informed and better-tailored marketing decisions for their clients.

What tools enable this data-centrism? In order to reach digital consumers across digital touchpoints, Math Men rely largely on programmatic digital advertising. Programmatic involves advertising exchanges that allow demand-side platforms (DSPs) and sell-side platforms (SSPs) to trade inventory in real-time. This process is known as real-time bidding (RTB). In short, programmatic enables Math Men to automate the buying and selling of media, such that it occurs at a continuous and lightning pace.

However, simply reaching digital consumers does not suffice. Marketers must reach the right consumers with the right messages. Digital natives seek custom messages that cut through online and mobile clutter. Thus, Math Men leverage demographic data to divide target audiences into tiny segments, and then tailor advertisements accordingly. Ultimately, technology enables Math Men to deliver real-time, custom-made marketing materials to modern consumers. Where does this leave Mad Men?

 

A Slow Demise for Mad Men…

Two opposing sentiments seem to exist. Some believe that “times change”, so we cannot be nostalgic about “the good old days” (Stodz). Marketers cannot satisfy the extreme customization and instantaneity of the new era with old ways. For instance, it would be impossible for marketers to craft countless creative variations for all relevant target segments. This practice demands the technology of Dynamic Creative Optimization (DCO), which “use[s] data feeds to generate a large number of creatives on the fly based on algorithms” (Yan). It would also be impossible to amplify campaigns to the same extent as digitals tools, like look-alike modeling in user-targeted advertising (Liu et al.).  Overall, this sentiment emphasizes the marketing variety and reach that stems from digital disruption.

Others feel nostalgia for the Mad Men Era, and feel discomfort towards the data obsession of the Math Men Era. This sentiment cheers for an era of hopes and dreams, rather than speed and efficiency. It fears that young marketers throw instinct aside, and rely solely on data and algorithms.

Up until recently, advertising giant Publicis was a prime example of this sentiment. Over the past decade, management monitored the encroachment of tablets and smartphones, and even acquired digital marketing specialists like Razorfish in 2009, and Sapient in 2015. For the most part, however, the agency clung to its mighty past to avoid the McDonaldization of advertising. Publicis kept its Mad Men and Math Men separate, fearing that “forcing digital operations and traditional agencies to work together would not function” (Kostov).

In the end, an obsolete attitude resulted in the loss of its lucrative McDonald’s account. According to a McDonald’s spokesperson, the fast food chain felt “Publicis’ Leo Burnett unit was not adept enough at using data to quickly produce online ads and target minute slices of its customer base” (Kostov). The sad case of the McDonald’s account loss is evidence that digital transformation and integration is crucial to marketing success. But this does not necessarily signify the death of Mad Men altogether.

 

… Or a Happily Ever After for Mad Men and Math Men?

Beautifully stated in The Uncomfortable Truths About Marketing,

« There needs to be a balance. Data can give you good insight, but there needs to be some magic and art in there too » (Roderick).

One solution, as we have seen with Publicis, is to invest in niche digital specialists. But while it is important to bring on Math Men, it is a useless endeavour unless done properly. Physical and psychological separation between Mad Men and Math Men will prevent the aforementioned beautiful balance.

Cue Project Marcel. In the aftermath of the McDonald’s loss, Publicis announced its solution to bridge the gap between creatives and digitals. Project Marcel is an algorithm project to unite the units of Publicis. Marcel will filter resumes and datasets on its 80,000 employees in order to assemble perfectly compatible teams from around the globe (Kostov). These teams will bring together account managers, copy writers, coders, graphic designers and more in order to fuel collaboration at Publicis.

With the help of artificial intelligence and machine learning, Marcel will hopefully be a platform that transforms business as usual at the advertising giant. But whether Marcel is the answer, or another solution leads the way, there is an obvious need for action if Mad Men are to avoid a Math Men takeover.

 

By Olivia Kostin-Cohen

 

References

Kostov, Nick, and David Gauthier-Villars. “Advertising’s ‘Mad Men’ Bristle at the Digital Revolution.” The Wall Street Journal, Dow Jones & Company, 19 Jan. 2018.

Liu, Haishan, et al. “Audience Expansion for Online Social Network Advertising.” Proceedings of the 22nd ACM SIGKDD International Conference on Knowledge Discovery and Data Mining – KDD ’16, 2016

Ng, Alexis. “How Data-Driven Creativity Is Changing Advertising.” The Drum, Carnyx Group Limited, 8 Mar. 2017.

Roderick, Leonie. “The Uncomfortable Truths About Marketing: Agency Siloes, Image Problems and Data Obsession.” Marketing Week, Centaur Media Group, 21 Apr. 2016.

Steel, Emily. “’Mad Men’ and the Era That Changed Advertising.” The New York Times, The New York Times, 3 Apr. 2015.

Stodz, Tim. “We Are Witnessing the Slow Death of the Ad Agency.” Tim Stodz, 22 Dec. 2017.

Suggett, Paul. “The Structure of an Advertising Agency.” The Balance, 22 Mar. 2017.

Yan, Melody. “What Data-Driven Creative Means for The Future Of Advertising.” Thunder Blog, 14 Feb. 2017.

« Si le client veut nous parler, il faut le laisser nous parler » – Jacques-Antoine Granjon

Le site Vente Privée connait depuis 2004 un succès fulgurant et une forte augmentation annuelle de son chiffre d’affaire. En 2016, il atteint les trois milliards d’euros de chiffre d’affaire et les 50 millions de membres. Chaque jour, de nombreuses ventes sont proposées aux clients inscrits sur la plateforme. Les ventes sont remisées de 60% en moyenne sur le prêt-à-porter, la décoration, la nourriture et les spiritueux, le loisir…

Le business model repose sur un concept innovant : proposer à la vente des produits que le site n’a pas encore achetés. La plateforme négocie un stock avec les marques partenaires, les ventes sont ensuite proposées aux membres qui passent leurs achats. Enfin, Vente Privée finalise sa propre commande, la reçoit puis envoie les commandes à ses clients. Les temps de livraison sont plutôt longs mais permettent aux clients d’obtenir de fortes réductions sur des produits de grandes marques. Vente Privée obtient les fonds de financement avant même d’avoir à payer les marques.

De part l’inscription obligatoire pour accéder aux ventes, Vente Privée met en place une plateforme destinée à une communauté de membres. Il se crée donc un modèle de club où seuls les membres peuvent profiter des services du site. L’entreprise joue donc sur ce modèle de club fermé et exclusif aux membres pour créer et fédérer une communauté restreinte de clients. Vente Privée doit trouver un juste milieu entre obtenir le plus de clients possible pour attirer les marques et les pousser à utiliser leurs services tout en gardant un côté exclusif qui constitue la base de son business model. Les clients se sentent privilégiés et plus malins que ceux qui paient leurs produits au prix fort. Auparavant, les membres devaient se faire parrainer pour pouvoir avoir un compte, il est désormais possible à tout le monde de s’inscrire et de profiter des offres en ligne.

Vente Privée est depuis quelques années récompensée par le prix du « service client de l’année » en catégorie « Vente à distance généraliste ». En effet, l’entreprise consacre un investissement massif dans la mise en place de son service clients pour toujours rester en contact avec ses membres et leur apporter la meilleure expérience shopping en ligne possible. Vente privée peut donc jouer sur sa communauté de clients fédérateurs et mettre en place une relation différente des autres marques.

Quelles sont les stratégies digitales mises en place par la marque pour obtenir un service client performant ?

 

 

L’importance du service relation client

Tout d’abord, Vente Privée n’appelle pas ses utilisateurs des clients mais bien des membres. C’est pourquoi il n’existe pas de service client dans ses locaux mais un service de « relation membres ». Le but est de créer une appartenance à une communauté avec un bénéfice commun pour les clients comme pour l’entreprise. Les clients sentent donc que l’entreprise et les autres utilisateurs agissent de la meilleure manière dans l’intérêt du groupe. En appelant ses clients « des membres », les utilisateurs ont moins l’impression d’être dans un système commercial où la marque veut simplement vendre le plus possible mais bien d’être dans un système où l’on veut que tout le monde fasse les meilleurs affaires possibles.

Le service de la relation membre de l’entreprise est un investissement massif dont la marque n’a pas freiné la taille. Il est en grande partie externalisé à Lille, Strasbourg, Orsay, Barcelone ou Dakar à cause de la forte croissance du groupe. Cela leur permet aussi de pouvoir gérer les demandes des clients de toutes nationalités. L’entreprise veut également garder le contrôle sur sa relation client en se dotant également d’une équipe interne de 140 personnes dont 10 formateurs en constants déplacements chez les prestataires pour les conseiller. Les demandes les moins graves sont traitées par les sociétés externes mais les plus importantes sont transférées aux équipes internes.

L’image de marque

Il est primordiale pour la marque de conserver une image fiable et qualitative pour ne pas engendrer de commentaires négatifs. Pour une marque ayant un effet de club, les personnes sont soumises au bouche à oreille, beaucoup veulent donner leur avis sur leurs expériences surtout si elles sont négatives. Si un produit est défaillant, non conforme ou qu’il a été perdu, l’entreprise Vente Privée va se charger de répondre aux demandes, cependant les simples demandes d’informations passeront pas l’agence externe. Même si l’entreprise et les agences ne travaillent donc pas dans les mêmes locaux, toutes les demandes sont centralisées dans le même outil CRM pour que tous les employés puissent accéder aux mêmes informations. L’entreprise gagne ainsi en rapidité, en performance et en qualité de réponse grâce à une uniformisation des évolutions techniques.

 

Un modèle de management basé sur la confiance

De plus, la confiance accordée aux salariées est un aspect très important selon Vente Privée. Chaque employé est libre d’agir et de répondre au client comme il le souhaite. Il n’est pas suivi, n’a pas de rapport sur sa productivité ou autre, cependant les managers peuvent à tout moment regarder l’historique des actions menées (réponses, remboursements, bons d’achat…) pour voir si la confiance accordée est utilisée à bon escient. En cas de mauvais comportement, il n’y a pas de seconde chance possible. Pour travailler dans le service membre, la seule qualité requise est de savoir écrire parfaitement dans la langue dans laquelle il faut travailler. Les employés sont ensuite formés par l’entreprise une fois qu’ils intègrent les équipes.

Un modèle de membre peut être très bénéfique pour une marque puisqu’il permet de créer une communauté de personnes qui veulent obtenir un sentiment d’appartenance dans un système le plus bénéfique possible. Il y a d’ailleurs un service de parrainage où les membres déjà inscrits peuvent suggérer à leurs amis de s’inscrire eux aussi, en échange, ils gagnent des bons d’achat. Cela permet d’obtenir de nouveaux clients tout en renforçant les liens établis avec les anciens. Ils sont motivés à accroître la communauté avec des membres actifs pour pouvoir gagner des avantages. Cependant, un effet inverse peut se produire, si les clients ne sont pas satisfaits, ils peuvent faire passer le mot et cesser d’utiliser le site.

Les KPI

Selon Laurent Tupin, directeur service relations membres de l’entreprise, l’entreprise se base sur un nombre restreint de KPI pour n’utiliser que les plus importants. En effet, les équipes utilisent au quotidien la qualité de service, le service level au niveau du centre d’appel, le délai de réponse, le volume d’appels et d’emails entrants et l’état du backlog. Le plus important pour les équipes est, toujours selon Laurent Tupin, d’utiliser le taux effectif de ré-achat. Cela permet de savoir si un client ayant utilisé le service client achète plus ou moins qu’un client ne l’ayant jamais contacté.

 

Une pleine utilisation des réseaux sociaux et du site internet

De plus, pour faciliter l’utilisation de la plateforme aux clients, Vente Privée dispose d’une partie Foire Aux Questions pour répondre aux demandes les plus fréquentes. Ce système de FAQ est présent sur un grand nombre de sites pour désencombrer les services clients, gagner en rapidité et en efficacité. Cependant, si un client ne trouve pas sa réponse dans les questions, Vente Privée se rend disponible grâce à ses équipes du service relation membres. L’entreprise estime que cette section permet de répondre à environ 50% des demandes, elle reçoit 5 millions de contacts par an ce qui permet aux équipes de n’avoir à en traiter que la moitié. Le but n’est pas d’éviter le contact mais de répondre aux clients qui ne souhaitent pas dialoguer ou dont les requêtes sont simples.

Vente Privée est également présente sur beaucoup de réseaux sociaux : Facebook, Twitter, YouTube… sous le nom de Vente Privée mais aussi de Cécile de Rostand, figure emblématique de l’entreprise. Cécile de Rostand est le personnage fictif inventé par l’équipe marketing pour imager l’équipe responsable des clients. Pendant de nombreuses années, les clients ont reçu des mails de cette personne, elle est aujourd’hui moins mise en avant et seulement disponible sur les réseaux sociaux où les internautes peuvent lui parler. Les FAQ sont d’ailleurs présentes sur Facebook pour augmenter la confiance des utilisateurs qui avant même leurs inscriptions sont rassurés. L’entreprise laisse les messages et publications des utilisateurs aux yeux de tous pour montrer la disponibilité du service client et rassurer les autres membres qui voient qu’ils peuvent compter sur la marque en cas de problème. Le service client est donc disponible sur de nombreux vecteurs pour être accessible au plus grand nombre de membres.

 

Et l’innovation ?

Ces solutions digitales utilisées par Vente Privée sont plutôt classiques. Cependant, la marque, très sensible à l’innovation, essaye de mettre en place d’autres solutions pour gérer sa communauté de membres et la relation qu’elles entretiennent. Jacques-Antoine Granjon soutient plusieurs start-up dans leurs projets en leur proposant de faire partie de promotions au sein d’un accélérateur de Startup à Station F à Paris. Vente Privée s’intéresse aux algorithmes de recommandation, aux chatbots, aux solutions d’optimisation de paiement en ligne…

L’entreprise s’oriente donc vers l’innovation en vue d’améliorer continuellement ses services et non seulement son service client. Cependant, malgré les recherches sur l’innovation menées par la marque, elle préfère pour le moment rester sur des méthodes plus traditionnelles en gardant des services d’e-mail et de téléphonie composés de conseillers bien réels pour garder un contact et un dialogue d’une qualité que les chatbots ou l’IA ne sont pas encore capables d’atteindre. Affaire à suivre donc…

 


« Dans un monde où l’information se diffuse à la vitesse de la fibre, où les réseaux sociaux redonnent voix aux consommateurs, la relation client doit incarner les valeurs de l’entreprise et transformer un consommateur mécontent en un ambassadeur de la marque. Seule une relation client empathique, efficace et personnalisée, peut incarner la marque vente-privee » – Jacques-Antoine Granjon, 2015.


 

 

Laura Dudragne

 

 

 

 

Clue, le futur de la santé est-il connecté ?

 

La startup berlinoise Clue, dont l’application a été lancée en 2013, a réuni un total de 30,3 millions de dollars lors de ses multiples levées de fonds. L’application mobile met la science et la donnée au service de connaissances personnelles actionnables dans le domaine de la santé féminine.

La cofondatrice Ida Tin est partie du constat que depuis 60 ans, première commercialisation de la pilule contraceptive, aucune innovation majeure n’a eu lieu en la matière. Et si la technologie pouvait entrer en jeu ?

Clue, mais qu’est-ce donc ? Voici des indices !

L’application mobile s’est positionnée comme un traqueur du cycle menstruel et une aide à la contraception et la fertilité. L’application est disponible dans plus de 190 pays, 15 langues et comptabiliserait selon elle 5 millions d’utilisateurs actifs. L’application repose sur trois technologies principales : le machine learning, les big datas et le cloud. Clue devrait proposer à l’avenir du hardware avec notamment l’utilisation de la technologie de réseau de capteurs sans fil.

L’application Clue peut être utilisée avec ou sans création de compte utilisateur :

  • Sans compte (opt out) : les données sont stockées localement sur le mobile de l’utilisateur, certaines fonctionnalités et la récupération des données sont impossibles. Les données ne sont partagées avec aucun tiers.
  • Avec compte (opt in) : les données sont stockées sur les serveurs propriétaires de Clue. Les données personnelles collectées sont anonymisées et sont utilisées pour la recherche par des universités partenaires comme Oxford University ou encore Columbia.

Les applications de suivi du cycle représentent la deuxième catégorie la plus téléchargée après les applications de running dans la catégorie forme et santé de l’App Store. Il existe à ce jour une centaine d’applications mobiles sur cette thématique sur le store français. Quels signaux sont actuellement envoyés sur le marché de la santé connectée et quelles stratégies peuvent y émerger ?

La santé connectée : un marché attractif !

Selon Statista, le marché global de la santé numérique a été évalué à 60 milliards de dollars en 2013 et devrait être multiplié par quatre d’ici 2020, pour atteindre les 233,3 milliards de dollars. Le marché devrait être plus particulièrement tiré par la m-santé, santé connectée grâce au mobile, la santé sans fil (« wireless health ») qui regroupe tous les usages de technologies sans fil au service de la santé et enfin la télémédecine qui désigne l’usage des NTIC pour permettre l’exercice de la médecine à distance. Le segment de marché de la m-santé devrait générer 55,9 milliards de dollars en 2020.

Le culte du « quantified self », déjà une habitude de consommation…

La mesure de soi, « quantified self », n’est pas née avec le numérique. Cependant, le numérique a permis sa généralisation et son partage. Ce terme désigne l’ensemble des méthodes et technologies permettant à l’utilisateur de mesurer ses données personnelles pour mieux se gérer lui-même. Cela peut regrouper la gestion de sa productivité, de son bien-être ou encore de sa santé. L’émergence et le succès d’applications permettant de suivre la santé de ses utilisateurs sont indissociables de l’accélération du phénomène de mesure de soi.

… Malgré une méfiance à l’égard des produits de santé connectée !

Il existe néanmoins un enjeu fort de confiance envers les services et produits du marché la santé numérique. Une étude Statista montre qu’un quart des consommateurs américains entre 35 et 44 ans sont soucieux du fait que leurs données de santé, et plus particulièrement leurs dossiers médicaux, soient stockés dans le cloud. Les générations les plus jeunes sont plus enclines à partager leurs données que leurs ainées.

Quant au partage des données de santé de manière anonyme pour faire avancer la recherche médicale, le clivage entre la génération des 18-24 ans et des 25-34 ans est particulièrement marqué puisque 40% des 18-24 ans y sont favorables tandis que les 25-34 ans sont parmi les générations les moins enclines à partager ces données (28%).

Enfin, la confiance des médecins est primordiale pour apporter de la légitimité aux produits et services de la santé numérique ainsi que favoriser leur développement et leur usage. L’enjeu actuel est de rassurer les médecins sur la manière selon laquelle les données sont traitées puisque la principale préoccupation des médecins en Europe est la mauvaise interprétation des données.

L’importance de se positionner en « good data company »

Face à ses concurrents, Clue affirme être une « Good data company » et être très vigilante quant aux données de ses utilisateurs. Son concurrent Ovia Health espère valoriser ses données auprès des compagnies d’assurance et la réputation de Glow a été dégradée lors de l’été 2016 dans un rapport du site américain Consumer Reports démontrant des failles de sécurité concernant les données des utilisateurs, depuis démenties par Glow.

L’actualité juridique est particulièrement riche dans ce domaine avec l’entrée en vigueur du règlement européen sur la protection des données personnelles en 2018. Clue devra dès lors intégrer toutes les contraintes législatives à venir, en assurant une protection effective des données de ses utilisateurs dès la conception du hardware, en intégrant la notion de privacy by design.

Une stratégie de verrouillage des utilisateurs et de coopétition avec Apple

La stratégie de Clue est une stratégie de verrouillage et de mise en place d’un switching cost psychologique. L’utilisateur peut accéder grâce à l’application à toutes les données qu’il a entrées depuis le début d’utilisation de l’application. Le machine learning permet d’avoir des données dont la pertinence augmente avec l’utilisation de l’application. Si l’utilisateur quitte l’application, il perdra non seulement ses données, mais surtout la fiabilité des prédictions proposées par l’application. Clue ne verrouille pas ses utilisateurs de manière agressive : il est possible d’exporter ses données pour pouvoir les emmener en consultation médicale par exemple. Le verrouillage réside également dans le design de l’application puisque l’utilisateur est habitué à l’interface et en changeant d’application, il sera obligé d’apprendre à utiliser la nouvelle interface, ce qui peut constituer un switching cost psychologique.

L’arrivée d’Apple sur le marché a incité Clue à développer une logique de coopétition avec cet acteur. Plutôt que d’affronter frontalement Apple, Clue a décidé de coopérer avec lui en permettant de synchroniser les données de santé reproductive de Clue avec l’interface Health Kit de Apple. Cependant le passage par l’application Clue propose davantage de catégories que ce qui est pris en charge par le Health Kit, pour favoriser l’usage direct de l’application.

Du software au hardware, les prémisses du modèle d’affaire

Ida Tin, depuis les débuts de Clue, croit dans l’utilisation des capteurs sans fils, en plus des algorithmes et du machine learning, au service de la santé. Clue permet le suivi des données entrées par les utilisateurs eux-mêmes. En complément de l’application, il est déjà possible de se synchroniser avec FitBit, et Health Kit et ainsi, de prédire par la fréquence cardiaque, quand l’utilisatrice est plus fertile. Clue espère grâce à l’utilisation d’objets connectés, favoriser l’émergence d’une alternative aux moyens contraceptifs classiques.

Clue pourrait à terme constituer une alternative aux contraceptifs hormonaux, sous réserve d’études et tests cliniques rigoureux prouvant l’efficacité et la fiabilité de ce nouveau mode de contraception par rapport aux contraceptifs traditionnels. L’enjeu majeur est d’instaurer la confiance auprès des utilisatrices. Les alternatives actuelles restent contraignantes puisqu’elles nécessitent la prise de température basale et un suivi du mucus quotidiennement.

Le modèle d’affaire de Clue repose dès lors sur le hardware et non sur l’application seule. Le service proposé pourrait être à l’achat du support hardware et/ou à l’abonnement au service lié à l’usage du hardware. A date, aucune information descriptive sur l’objet connecté en cours de création n’a été communiquée, le projet restant secret et devant d’après les cofondateurs présenter une « innovation scientifique majeure ».

De l’application mobile au dispositif médical

Selon la directive Européenne 93/42/CEE, on qualifie les accessoires utilisés avec des dispositifs médicaux comme des dispositifs médicaux eux-mêmes. Avec le développement du hardware, il y a requalification de l’application Clue et les règles qui s’y appliqueront seront dès lors plus contraignantes. Clue semble avoir néanmoins déjà pris en compte en partie cet aspect juridique puisque tous les contenus rédigés sur l’application sont suivis d’une bibliographie citant la littérature scientifique ayant permis leur rédaction.

La course à l’innovation est lancée sur le marché de la santé connectée !

Le time to market du produit hardware semble long puisque la startup a été fondée il y a quatre ans. L’innovation technologique, la date de lancement du produit ainsi que les stratégies de pricing, communication et distribution seront déterminantes dans la réussite du modèle d’affaire de Clue. L’enjeu règlementaire viendra complexifier davantage les règles qui s’appliqueront à Clue, plus particulièrement sur le territoire européen. Plusieurs modèles d’affaires sur la m-santé féminine devraient s’affronter et l’avenir nous montrera s’ils pourront cohabiter ou si de gros acteurs comme Apple avec son softwares HealthKit ou encore Google, qui investit dans la recherche et développement de hardwares liés à la santé, capteront l’essentiel du marché.

 

Alice Fauroux

La magie de yuzzit ou la mémoire augmentée

Accompagnée de Sud de France Développement,  la start-up vient d’être récompensées au Consumer Electronic Show (CES) de Las Vegas. Objet intelligent, connecté à une application, Yuzzit est une sorte de petit boîtier connecté et intelligent.

Yuzzit enregistre pour vous des lieux géolocalisés, vous invite à enregistrer vos pensées et retrouve en fin de journée tout ce que vous avez aimé lors de votre journée sur un fil personnalisé.

Vous n’oublierez plus rien : ni l’emplacement de votre voiture, ni la petite robe noire repérée dans une boutique, ni le restaurant au coin de la rue. Yuzzit vous promet de se souvenir de tout ce que vous voudrez.

Pour cela, le wearable est doté d’un micro intégré et intelligent qui permet d’enregistrer des notes vocales.

Shazamer, tagger sa vie.

L’idée née dans les années 2000. Le fondateur, Frédéric Bruel, souhaite identifier tout ce qu’il voit, entend, rencontre.

Cela germe dans son esprit. Shazam est lancé en 2002 comme service téléphonique et débarque en 2014 sur l’Apple Store : le succès est enclenché. Je shazame, tu shazames… Mais, il (Frédéric Bruel), veut « shazamer » plus que de la musique. L’idée de Yuzzit est née. Lancée en 2016, elle se fait vite remarquer. L’application et son wearable reconnaîtront plus vite que la musique.

La fin du post it.

La startup Yuzzitit entend tagger notre vie. Plus que de se remémorer de manière digitale tous les moments de notre journée, Yuzzit est un outil pour notre to do list comme pour nos achats… Il yuzzit, nous yuzzitons, vous yuzzitez ?

Le wearable est un boîtier doté d’une technologie de « clipping ». Un clic, le boîtier enregistre le lieu, la musique ou la voix, via une technologie « speech to text », qui facilite le bookmark.

Deux clics, Yuzzit enregistre une action personnalisée, comme l’enregistrement d’un programme. Le wearable est bien une prolongation de soi. La transformation numérique permet par le tactile ou la voix d’être toujours plus proche du corps.

Les technophobes vont diront que cela simplifie l’accès aux fonctionnalités, les automobilistes éviteront une amende quand les technophiles prescripteurs vous diront que Siri suffit et fonctionne très bien.

La reconnaissance vocale, c’est la tendance du CES 2017 : Siri, mais aussi Alexa, Amazon Echo… Yuzzit développe toutes ses technologies en interne. Dix personnes s’y activent.

Petite révolution ou gadget ?

L’internet des objets avec la miniaturisation des processeurs permet d’intégrer des technologies très puissantes dans un porte-clef qui récolte une myriade de données.

Comme toute startup dont le cœur d’activité repose sur la data, Yuzzit a dû intégrer un paramètre essentiel dans son business model : la protection des données.

Pour nous rassurer, l’aspect confidentialité est pris en compte dès la création. C’est ce qu’on appelle la « privacy by design ».

En effet, l’actualité juridique se révèle riche dans ce domaine avec l’entrée en vigueur du règlement européen en 2018. Cette privacy deviendra une condition sine quanon.

Sécurisé, Yuzzit devient votre alter ego, notre journal intime 4.0 ; le mécanisme n’est qu’en second lieu celui du partage sur les réseaux sociaux.

Yuzzit se propose comme une Killer App en intégrant Bluetooth low energy, géolocalisation, API (Facebook ou Google Maps) ainsi qu’un cloud de reconnaissance audio universelle.

Trop d’applications, une application

78% des applications téléchargées sont utilisées moins d’une fois avant d’être définitivement supprimée. Plus besoin de se souvenir où l’application, ni même le wearable est caché… bippez à distance votre yuzzit.

L’utilisation de ce pense-bête 2.0 est très intuit