Étiquette : Production audiovisuelle

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La convergence des grands groupes TV et des plateformes de streaming globales menace-t-elle le modèle économique des producteurs indépendants ?

L’annonce récente de l’intégration des contenus de TF1 sur Netflix ou les partenariats similaires qui se multiplient en Europe marquent un tournant décisif dans l’industrie audiovisuelle. Si la « guerre du streaming » a longtemps laissé penser que les plateformes globales (Netflix, Disney+, Amazon Prime) allaient tuer la télévision linéaire, nous assistons aujourd’hui à une phase de convergence inattendue. Les anciens rivaux deviennent partenaires.

A priori, cette alliance semble, de prime abord, relever du pragmatisme économique le plus sensé. Pourtant, derrière les communiqués de presse triomphants célébrant des stratégies « gagnant-gagnant », une crise structurelle se dessine pour un maillon essentiel de la chaîne de valeur : les producteurs indépendants.

Cette note analyse pourquoi cette convergence, si profitable aux diffuseurs et aux géants de la Tech, risque de paupériser le tissu de production cinématographique et audiovisuel en asséchant ses sources de revenus historiques, et quelles solutions peuvent être envisagées pour éviter une crise majeure de la création.

La convergence TV-Plateformes : Un mariage de raison économique

Pour comprendre le danger qui pèse sur les producteurs, il faut d’abord saisir la logique implacable qui pousse les chaînes de télévision et les plateformes de streaming à collaborer. Ce rapprochement n’est pas une simple tendance, c’est une réponse structurelle aux mutations de la consommation.

Pour les chaînes TV : Valoriser l’actif dormant

Les diffuseurs historiques (TF1, M6, ITV, ZDF) font face à une érosion lente mais constante de leur audience linéaire, notamment chez les moins de 50 ans. Lancer une plateforme de streaming nationale capable de rivaliser technologiquement et éditorialement avec Netflix s’est avéré périlleux, comme l’a démontré l’échec de Salto en France. Dès lors, la stratégie change : si on ne peut pas les battre, autant les utiliser. En revendant des droits de diffusion à Netflix ou en intégrant leurs chaînes linéaires dans les offres des streamers, les diffuseurs opèrent une double rationalisation :

  1. Monétisation secondaire : Ils génèrent du cash-flow immédiat sur des catalogues existants sans coûts de production supplémentaires.
  2. Exposition élargie : Ils touchent des audiences « cord-cutters » qui ne consomment plus la télévision traditionnelle, espérant ainsi redonner de la valeur publicitaire à leurs marques programmes. Comme le soulignait Rodolphe Belmer, PDG de TF1, ces accords permettent d’atteindre des « audiences inégalées » et d’ouvrir de nouveaux horizons publicitaires, transformant une menace existentielle en opportunité de revenus.
Rodolphe Belmer, CEO de TF1

Pour les plateformes : L’ancrage local à moindre coût

Du côté de Netflix ou Amazon, la logique est celle de la consolidation. La croissance des abonnés plafonne sur les marchés matures. Pour fidéliser, il ne suffit plus d’avoir des blockbusters américains ; il faut de l’ancrage local et du volume. Acquérir des droits auprès d’une chaîne comme TF1 ou ITV permet à une plateforme :

  • D’enrichir son catalogue local instantanément avec des marques fortes (Koh-Lanta, feuilletons quotidiens) qui ont déjà fait leurs preuves.
  • De devenir une « Global Box » : En intégrant du flux et du direct, Netflix se positionne comme le remplaçant unique de la box TV traditionnelle.
  • D’optimiser les coûts : Il est infiniment moins cher (et moins risqué à certains égards) d’acheter un catalogue existant qui a fait ses preuves à une chaîne (en « seconde fenêtre ») que de financer la production de nouvelles séries originales.

Ce système crée un oligopole de diffusion puissant où quelques chaînes nationales et quelques plateformes globales verrouillent l’accès au public. Si l’opération est rentable pour ces deux acteurs, elle crée un effet d’éviction redoutable pour ceux qui fabriquent les contenus.

L’angle mort : La captation de la valeur au détriment des producteurs

C’est ici que le modèle se grippe. La manne financière générée par ces accords de distribution reste, pour l’essentiel, cantonnée à la relation Diffuseur-Plateforme. Le producteur, artisan initial de l’œuvre, se retrouve exclu du partage de la valeur, victime d’une triple peine : financière, commerciale et stratégique.

Le manque à gagner financier : La fin des « droits résiduels »

Historiquement, le modèle économique d’un producteur indépendant reposait sur la séquentialité des revenus. Une chaîne finançait une partie de la production (60-70%) pour une première diffusion. Le producteur conservait la propriété de ses droits (IP) pour les revendre ensuite (seconde fenêtre TV, DVD, international, et plus récemment SVOD). C’est cette « queue de comète » qui constituait souvent une part essentielle des revenus du producteur.

Aujourd’hui, les chaînes de télévision exigent de plus en plus souvent d’inclure les droits de diffusion non-linéaire (SVOD/AVOD) dans le contrat initial, pour des durées étendues (jusqu’à 36 ou 48 mois selon les récents accords interprofessionnels). Lorsqu’une chaîne revend ensuite ces droits à Netflix dans un « package » global, elle encaisse le chèque. Le producteur, lui, ne perçoit rien de plus, car ces exploitations sont considérées comme couvertes par le financement initial. Des estimations de 2019 évaluaient déjà à 150 millions d’euros la perte potentielle pour les producteurs français si les diffuseurs accaparaient ces droits. Contrairement à la revente classique où le producteur négociait directement, ici, la valeur est capturée par le diffuseur qui agit comme un grossiste, sans mécanisme de redistribution automatique vers le producteur.

La désintermédiation et la perte d’autonomie commerciale

Le second impact est la perte de contrôle sur la vie de l’œuvre. Dans le schéma traditionnel, le producteur était le pivot commercial : une fois la diffusion TV terminée, il reprenait sa liberté pour aller vendre son programme au plus offrant (une autre chaîne, une plateforme, un distributeur étranger). Avec les nouveaux accords globaux, le producteur est désintermédié. C’est la chaîne qui approvisionne la plateforme.

À titre d’exemple, si TF1 a l’exclusivité des droits SVOD pendant 4 ans sur une série qu’elle a co-financée, le producteur ne peut pas aller voir Netflix ou Amazon pour leur vendre la série, même si ces derniers sont intéressés. Il est bloqué. Et si TF1 décide d’inclure cette série dans son deal avec Netflix, c’est TF1 qui en tire le bénéfice relationnel et financier. Le producteur se retrouve réduit au rang de sous-traitant (modèle work-for-hire), dépossédé de la capacité à valoriser son actif sur le long terme. Il perd son pouvoir de négociation puisque l’accès au marché du streaming est désormais verrouillé en amont par le diffuseur principal.

La double concurrence : L’approvisionnement sur catalogue vs la création originale

L’impact le plus pernicieux est peut-être la contraction du marché de la commande. En ouvrant leurs catalogues aux plateformes, les chaînes de TV fournissent à ces dernières une alternative bon marché à la production de contenus frais. Pourquoi Netflix commanderait-elle une nouvelle série policière française à 1 million d’euros l’épisode à un producteur, si elle peut récupérer l’intégralité des saisons d’une série policière culte de TF1 pour une fraction de ce prix ? Les producteurs se retrouvent donc en concurrence non seulement entre eux, mais aussi avec le « back-catalogue » des chaînes qui les financent. Cette saturation de l’offre par des contenus de catalogue risque de réduire mécaniquement les investissements dans la création originale, fragilisant encore davantage les sociétés de production qui ont besoin de volume pour faire tourner leurs structures.

L’inflation des budgets sans inflation des revenus

Paradoxalement, alors que les revenus secondaires (les back-end revenues) s’effondrent pour les raisons évoquées ci-dessus, les coûts de production augmentent (inflation technique, exigence de qualité « cinéma » pour les séries). Dans le modèle anglo-saxon ou celui de Netflix en direct, le producteur cède tous ses droits (modèle Buy-out) contre une marge garantie immédiate (souvent +10 à +20% sur le budget). Mais dans le modèle hybride actuel avec les chaînes TV, les producteurs subissent le pire des deux mondes :

  • Ils ne bénéficient pas des marges confortables du Buy-out américain (les chaînes TV n’ayant pas les budgets de Netflix).
  • Ils perdent les recettes futures (les chaînes captant les droits d’exploitation secondaire). L’équation économique devient intenable pour beaucoup de producteurs indépendants, qui voient leurs marges nettes se réduire, menaçant la diversité de la création.
Les plateformes de streaming pourraient investir dans des catalogues de Groupe TV plutôt que dans la production de programmes frais.

Quelles solutions pour rééquilibrer la chaîne de valeur ?

Face à ce risque de paupérisation, le statu quo n’est pas une option. Si la convergence est inéluctable, les modalités de partage de la valeur doivent être renégociées d’urgence pour éviter une crise de l’offre. Plusieurs pistes, inspirées de modèles étrangers ou de la théorie économique, émergent.

Instaurer un partage systématique des revenus (« Revenue Sharing »)

C’est la solution la plus directe : rompre avec la logique forfaitaire. Il est impératif d’introduire dans les contrats de production des clauses de « recettes sur revente ». Si un diffuseur tire profit de la mise à disposition d’un programme sur une plateforme tierce (que ce soit via un minimum garanti ou un partage de revenus publicitaires), une quote-part de ce gain (par exemple 20 à 30%) doit être automatiquement reversée au producteur et aux auteurs. La technologie permet aujourd’hui une traçabilité précise des audiences. Le rapport du Conseil d’État (2024) suggère d’ailleurs d’obliger les plateformes à partager les données de consommation par œuvre. Cette transparence est la condition sine qua non pour indexer la rémunération des producteurs sur le succès réel de leurs œuvres en streaming, réintroduisant ainsi une logique de royalties vertueuse.

Les producteurs doivent renégocier les conditions de vente de leurs contenus et se fédérer pour peser à la table des négociations.

Réformer la chronologie et la durée des droits

La durée de détention des droits par les chaînes doit être revue à la baisse. Bloquer des droits SVOD pendant 36 ou 48 mois est anachronique à l’ère du numérique où la durée de vie d’un contenu est courte. Il faut s’inspirer du modèle des Terms of Trade britanniques mis en place dès 2003. Au Royaume-Uni, les producteurs indépendants conservent la main sur leurs droits internationaux et secondaires, ne cédant à la chaîne qu’une fenêtre de diffusion limitée. En France, on pourrait imaginer un mécanisme de « Use it or Lose it » (clause de retour de droits) : si le diffuseur n’a pas exploité ou revendu le programme sur une plateforme dans un délai de 12 ou 18 mois, les droits reviennent automatiquement au producteur, qui retrouve sa liberté commerciale pour le valoriser lui-même.

La réponse industrielle : L’union des producteurs

Enfin, il est nécessaire pour les producteurs de se consolider en tant que profession. Face à des interlocuteurs mondiaux, les sociétés de production trop atomisées n’ont aucun poids. On voit émerger des stratégies de regroupement (comme Mediawan ou Banijay) qui permettent de constituer des catalogues suffisamment profonds pour peser dans les négociations. Par ailleurs, les producteurs doivent chercher à diversifier leurs sources de financement en amont (coproductions internationales directes) pour être moins dépendants du guichet unique de la chaîne TV nationale, et ainsi conserver une part de leur propriété intellectuelle.

Conclusion

La distribution des chaînes TV par les plateformes de streaming n’est pas une simple évolution technique, c’est une recomposition tectonique du paysage médiatique. Si elle permet aux diffuseurs de survivre et aux plateformes de se renforcer, elle porte en elle le germe d’une fragilisation dangereuse de la production indépendante. En captant la valeur de la « seconde vie » des œuvres sans la redistribuer, le modèle actuel assèche l’investissement dans la création future. Il est urgent de passer d’une logique de prédation à une logique d’écosystème. Sans producteurs solides et rémunérés à leur juste valeur, les « tuyaux » des plateformes et des chaînes, aussi convergents soient-ils, finiront par n’avoir plus rien d’inédit à diffuser.

Lilian DEVERMELLE

Sources & Références :

  1. Joux, A. (2022). L’exception culturelle française en sursis ? La REM. Lien : https://la-rem.eu/2022/04/lexception-culturelle-francaise-en-sursis/
  2. Chalaby, J. K. (2025). Streaming giants and the global shift: building value chains and remapping trade flows. Journal of Communication. Lien : https://academic.oup.com/joc/article/75/2/112/7927093
  3. Boxoffice Pro (2024). TF1 et Netflix passent un accord inédit. Lien : https://www.boxofficepro.fr/tf1-et-netflix-passent-un-accord-inedit/
  4. CNC (2024). Rapport sur les équilibres de l’industrie audiovisuelle et cinématographique à l’heure des grandes plateformes. Raynaud & Naudascher. Lien : https://www.cnc.fr/professionnels/etudes-et-rapports/rapport/rapport-sur-les-equilibres-de-lindustrie-audiovisuelle-et-cinematographique-a-lheure-des-grandes-plateformes-de-video-a-la-demande_2290693
  5. FrenchWeb (2024). Avec TF1, Netflix entame sa mue en plateforme de distribution télévisuelle. Lien : https://www.frenchweb.fr/avec-tf1-netflix-entame-sa-mue-en-plateforme-de-distribution-televisuelle/455558
  6. CB News (2013). Les producteurs audiovisuels s’insurgent contre la revente des programmes. Lien : https://www.cbnews.fr/medias/les-producteurs-audiovisuels-s-insurgent-contre-revente-programmes
  7. Wayne, M. L., & Uribe Sandoval, A. (2023). Netflix original series, global audiences and discourses of streaming success. Lien : https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/17496020211037259
  8. Informations de première main recueillies auprès d’acteurs de la production audiovisuelle française.

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Shadowz : Le triomphe de l’éditorialisation humaine face au règne de l’algorithme

@Campagne Ulule pour Shadowz

La « guerre du streaming » n’est pas seulement celle des prix ou des exclusivités, c’est une guerre pour notre attention. Dans cet écosystème informationnel saturé, le paradoxe n’est plus l’accès au contenu, mais la capacité à choisir.

Nous faisons tous l’expérience de « l’embarras du choix », cette fatigue décisionnelle analysée par le psychologue Barry Schwartz en 2004 comme le « paradoxe de l’abondance » : trop de choix mène à la paralysie et à l’insatisfaction. Face à un catalogue algorithmique de 10 000 titres, l’utilisateur se sent perdu. C’est dans cette brèche que s’engouffrent les plateformes de niche. C’est le cas de Shadowz, la plateforme française de SVOD entièrement dédiée au cinéma de genre et d’horreur, lancée en 2020.

Comment une « petite » plateforme thématique peut-elle non seulement exister, mais prospérer dans cet écosystème hyper-concurrentiel ? Cet article postule que le succès de Shadowz repose sur une stratégie délibérée d’hyper-éditorialisation. En substituant la curation humaine à l’algorithme opaque, Shadowz ne vend pas seulement des films : elle vend un point de vue, une expertise et un sentiment d’appartenance. Elle oppose à l’automatisation de la découverte un modèle communautaire et éditorialisé.

Le pari de la complémentarité

Contrairement à un nouvel entrant qui chercherait à détrôner les leaders, Shadowz s’est positionné d’emblée comme un complément. Son identité s’est construite sur un ADN précis : « fait par des passionnés, pour des passionnés ». Cette affirmation n’est pas un simple slogan marketing, elle est le fondement de son lancement. Née d’une campagne de financement participatif sur Ulule qui a atteint plus de 300% de son objectif, la plateforme a validé son concept et prouvé l’existence d’une demande communautaire avant même d’écrire sa première ligne de code. Ce n’est pas un capital-risque qui a financé une idée, c’est une communauté qui a plébiscité un projet.

Cette passion est structurée par une expertise technique et sectorielle. Shadowz est portée par VOD Factory, une société spécialisée dans la création de plateformes SVOD en marque blanche. Ses fondateurs, dont Christophe Minelle, et son responsable éditorial, Aurélien Zimmermann, ne sont pas seulement des cinéphiles ; ils sont des professionnels de la distribution numérique. Ils allient la culture du genre à la maîtrise de la « platform economy ».
Cette double compétence leur permet de déployer une stratégie précise. D’une part, un modèle économique pensé pour le « multi-abonnement » : un prix bas (4,99 €/mois) qui ne force pas l’utilisateur à choisir entre Netflix et eux. D’autre part, un catalogue qui ne vise pas l’exhaustivité, mais la pertinence. Avec environ 500 titres disponibles à la fin de l’année 2024, la valeur de Shadowz réside dans ce que les autres n’ont pas : des classiques introuvables, des pépites de festivals et des raretés oubliées.

Plus important encore, Shadowz a opéré un pivot stratégique en devenant elle-même distributrice. En acquérant les droits français de films inédits (les « Shadowz Exclu »), la plateforme sort de son rôle de simple diffuseur pour devenir éditrice. Cette intégration verticale, bien que modeste, est cruciale. Elle se prolonge hors ligne, avec la co-édition de Blu-ray et l’organisation de projections événementielles. Shadowz ne se contente pas de streamer des films ; elle les fait exister, leur donne une vie physique et sociale, et participe à la préservation d’un patrimoine cinématographique de niche.

@Shadowz

La stratégie éditoriale : miser sur la Long Tail

La stratégie de catalogue de Shadowz est une application directe, et paradoxalement plus fidèle que ses concurrents, de la théorie de la  Long Tail (Anderson, 2006).

Chris Anderson postule qu’à l’ère numérique, les coûts de stockage et de distribution quasi nuls permettent aux entreprises de générer un revenu substantiel non plus seulement avec les « hits » , mais en vendant de petites quantités d’un très grand nombre d’articles de niche. Si Netflix, à l’époque de la location de DVD, fut l’exemple phare d’Anderson, son modèle SVOD actuel a largement abandonné cette logique. Pour retenir 200 millions d’abonnés, Netflix doit désormais produire des programmes globaux tels que Stranger Things, qui agissent comme des produits d’appel et des différenciateurs massifs. La Long Tail des vieux films, coûteuse en droits de licence fragmentés, est devenue secondaire. Shadowz prend le contre-pied radical : son modèle économique n’existe que dans la Long Tail du cinéma de genre. Dans un monde où « tout est disponible » (théoriquement), la valeur n’est plus l’accès, mais le filtre. L’infinité de la Long Tail est anxiogène ; Shadowz propose d’en être le curateur de confiance. La nouvelle rareté n’est pas le contenu, c’est le temps et la confiance.

« L’idée n’est pas d’avoir 5000 films, mais d’avoir une sélection qui a du sens. […] On se plaît à confectionner un édito poussé qui parlera aux fans de genre. »  – Aurélien Zimmermann

Cette curation transforme la plateforme en « éditeur » au sens noble du terme. L’équipe éditoriale ne se contente pas d’agréger du contenu ; elle le sélectionne, le contextualise et le défend. Elle crée une ligne éditoriale claire, chose que les plateformes généralistes, dépendantes d’accords de licence globaux et d’algorithmes cherchant le plus petit dénominateur commun, ne peuvent ou ne veulent plus faire (Gillespie, 2018). C’est une économie de la qualité contre une économie de la quantité.

Le système de recommandation : L’anti-algorithme

C’est sur le terrain de la recommandation que la rupture est la plus flagrante. Le système de Shadowz est une réfutation directe du modèle de la « boîte noire » algorithmique.

Les plateformes dominantes utilisent des algorithmes de recommandation sophistiqués dont l’objectif premier est la rétention : prédire ce que l’utilisateur est susceptible d’aimer pour maximiser le temps passé sur la plateforme. Ce faisant, elles risquent de créer ce qu’Eli Pariser a nommé la « Bulle de Filtre ». L’algorithme n’est pas passif ; il est actif. Il n’optimise pas pour la découverte ou l’enrichissement culturel, mais pour la satisfaction immédiate et la minimisation des désabonnements.Shadowz oppose à ce modèle opaque un système de recommandation humain, transparent et multi-couches. Comme l’analyse T. Gillespie dans Custodians of the Internet, les plateformes ne sont jamais neutres : elles façonnent activement ce que nous voyons. Shadowz assume ce rôle de « gardien » de manière explicite. Le système de recommandation de Shadowz s’articule d’abord autour d’une taxonomie détaillée qui sert d’outil de navigation principal. Il faut oublier les catégories génériques comme « Horreur » ou « Thriller » ; les films sont classés par sous-genres ultra-précis, allant du « Giallo » au « Folk Horror », en passant par le « Body Horror », le « Rape & Revenge » ou même les « Nouveaux Extrémismes Français ». Cette classification dépasse la simple métadonnée pour devenir un véritable outil pédagogique. Elle n’est pas seulement un tag, elle est une langue partagée avec la communauté, un lexique qui guide l’utilisateur, lui apprend le vocabulaire spécifique du genre et l’invite à explorer des filiations cinématographiques (Zimmermann, 2022). Cette approche est complétée par l’incarnation de la recommandation. Plutôt que de proposer la formule algorithmique « Parce que vous avez regardé… », Shadowz offre des « Cartes Blanches ». La recommandation n’est plus un calcul, elle est confiée à des personnalités identifiées : des réalisateurs comme le duo Bustillo & Maury, des critiques de Mad Movies, ou des vidéastes reconnus tel Le Fossoyeur de Films. La confiance n’est plus accordée à un code opaque, mais à une expertise humaine reconnue par la communauté. Enfin, ce système est enveloppé dans un contexte éditorial riche. Chaque film est accompagné de fiches détaillées, de textes explicatifs et d’anecdotes, tandis que la newsletter et les réseaux sociaux ne poussent pas des suggestions personnalisées, mais des « coups de cœur » éditoriaux, toujours argumentés, s’apparentant à des micro-critiques.

@Shadowz

En agissant ainsi, Shadowz brise la bulle de filtre. L’objectif n’est pas la rétention à tout prix, mais la sérendipité : la découverte heureuse et fortuite de ce que l’on ne cherchait pas. L’algorithme de recommandation classique est, par définition, l’ennemi de la sérendipité. Il est conçu pour optimiser un chemin, pour prédire un comportement et éliminer l’accident. La curation humaine, à l’inverse, réintroduit ces imprévus fertiles. Les titres mis en avant par Shadowz peuvent sembler totalement décorrélés de l’historique de visionnage de l’utilisateur. C’est précisément cette rupture qui crée la découverte. En n’étant pas entièrement personnalisée, la page d’accueil permet à l’utilisateur de tomber sur une collection historique, une thématique (« Horreur et Politique ») ou un film dont il n’a jamais entendu parler. Shadowz fait le pari de l’intelligence et de la curiosité de son public. 

Vers un écosystème de niche ?

Shadowz est la preuve de la viabilité d’un modèle de SVOD alternatif dans un marché que l’on croyait saturé. Sa réussite s’explique par son refus stratégique du modèle algorithmique dominant, au profit d’une hyper-éditorialisation qui place l’expertise humaine au centre de la proposition de valeur. En exploitant intelligemment l’idée de la Long Tail et en substituant la curation incarnée à la « Bulle de Filtre », la plateforme ne se contente pas de divertir une niche : elle l’anime, l’éduque et la fédère. 

L’avenir de la SVOD n’appartiendra peut-être pas à un unique vainqueur, mais à une constellation de plateformes spécialisées, comme MUBI pour le cinéma d’auteur ou Tënk pour le documentaire. Ces acteurs, en préférant la pertinence d’une communauté à la largeur d’une audience, encouragent le développement de la curiosité culturelle.

Dimitri SCHEM

Sources :

  • Anderson, C. (2006). The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. Hyperion.
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Canal+ rachète MultiChoice : le beau puzzle africain à 2,5 milliards d’euros.

MultiChoice compte plus de 23,5 millions d’abonnés dans 50 pays africains. (ShutterStock)

Au-delà de cette posture offensive, l’acquisition d’un tel acteur – le dernier de cette envergure encore disponible – est également défensive, visant à sécuriser une position face à l’accélération des plateformes globales. Cette fusion d’actifs donne naissance à un supergroupe panafricain fédérant plus de 40 millions d’abonnés dans près de 70 pays. L’intégration est hautement stratégique : elle permet à Canal+ de compléter sa domination historique sur l’Afrique francophone avec l’emprise de MultiChoice sur les marchés anglophones et lusophones. Ce « beau puzzle » contrôle désormais, aux côtés du chinois StarTimes, environ 90 % des parts de marché de la télévision payante en Afrique.

Le « beau puzzle » (Données Dataxis 2024)

Sur le plan légal, l’acquisition a été conditionnée par une contrainte de taille : pour se conformer à la législation sud-africaine sur la radiodiffusion, Canal+ a dû consentir à limiter ses droits de vote à 20 % dans l’entité locale, LicenceCo. Cette obligation découle des politiques de Black Economic Empowerment (BEE), visant à corriger les inégalités économiques héritées de l’apartheid en assurant une participation majoritaire de citoyens sud-africains « historiquement désavantagés » dans les secteurs clés. Le paradoxe est ainsi posé : l’entité française paie le prix fort pour une majorité de contrôle, mais doit renoncer au contrôle opérationnel sur le marché le plus mature et le plus rentable du continent.

La crise structurelle de MultiChoice : les raisons d’une opération de sauvetage

L’acquisition par Canal+ s’est jouée dans un contexte de crise structurelle profonde pour MultiChoice , une situation qui a pu être interprétée comme une « opération de sauvetage ».

Le groupe sud-africain subit une érosion critique de sa base clientèle, atteignant 2,8 millions d’abonnés en deux ans (mars 2023 à mars 2025). Sur le seul exercice 2025, 1,2 million de clients DStv ont fait défection, représentant une chute de 8 %. L’épicentre de cette saignée est le Nigeria, qui concentre 63 % de l’érosion des abonnés et a vu 1,4 million d’abonnés disparaître en deux ans.

Cette défection est principalement due à la conjoncture économique. MultiChoice a dû affronter des « conditions d’exploitation des plus difficiles depuis près de 40 ans », la volatilité des devises s’étant révélée le facteur d’érosion le plus violent. En tête, la dépréciation de 58 % du naira nigérian au premier semestre 2025 a engendré un manque à gagner colossal de 10,2 milliards de rands sud-africains (ZAR) sur le chiffre d’affaires. L’inflation, dépassant 30 % au Nigeria et en Angola, a par ailleurs exercé une pression intense sur le pouvoir d’achat des consommateurs, rendant l’abonnement TV souvent non essentiel.

Un bilan contrasté : l’impact des devises annule la performance opérationnelle

Les résultats de l’exercice fiscal 2025 de MultiChoice dessinent un tableau ambivalent : d’un côté, une gestion des coûts rigoureuse, de l’autre, des pertes massives liées aux devises et aux investissements stratégiques.

L’activité de Pay-TV traditionnelle est désormais scindée. En Afrique du Sud, malgré la baisse des abonnés, une gestion rigoureuse des coûts a permis une augmentation notable de 7 % du bénéfice commercial. En revanche, le segment « Reste de l’Afrique » est victime de l’instabilité monétaire. Malgré une croissance opérationnelle des revenus (plus d’abonnements, plus de ventes), la conversion des gains réalisés en monnaies locales (comme le Naira) a provoqué une chute de 23 % des revenus déclarés en rands (ZAR). Ce déséquilibre a généré une perte commerciale significative de 760 millions ZAR (environ 37,5 millions d’euros).

Le moteur de croissance réside dans la diversification, notamment la plateforme de streaming Showmax, qui enregistre une croissance spectaculaire de 44 % de ses abonnés payants actifs. Cependant, cette phase de conquête est extrêmement coûteuse. En « année d’investissement de pointe », les pertes commerciales de Showmax ont augmenté de 88 %.

Pour simplifier : MultiChoice a investi un total de 90 millions de dollars dans le développement de Showmax, mais a simultanément accumulé des pertes opérationnelles (liées aux frais de marketing et d’acquisition de contenu) de 146 millions de dollars. Le groupe paie le prix fort pour concurrencer les plateformes mondiales, assumant un déficit pour gagner des parts de marché.

Le plan de bataille : streaming, contenu local et diversification

Face à la disruption du marché, MultiChoice a mis en place une stratégie en trois axes, qui sera désormais celle du nouvel ensemble. D’abord, la relance du service de streaming Showmax, menée en coentreprise avec NBCUniversal, est le fer de lance de la conquête des 44 marchés.

(ShowMax Press Kit)

Ensuite, une diversification au-delà de l’image : les revenus pour DStv Internet ont crû de +85 % et ceux de DStv Stream de +48 %. Des plateformes de fintech comme Moment (ayant traité 635 millions USD de paiements) et de paris sportifs (SuperSportBet) témoignent de cet élargissement de l’écosystème.

Enfin, le contenu africain est l’ancre de fidélisation. MultiChoice a produit 2 763 heures de contenu local au cours des six derniers mois. Canal+ a déjà amplifié cette stratégie en investissant dans des studios de production locaux au Nigeria, en Côte d’Ivoire, au Rwanda et au Sénégal.

L’équation poids démographique contre risque structurel

Le nouveau géant issu de cette union fait face à des défis qui dicteront le succès de l’opération. La stratégie de Canal+ est un pari stratégique majeur sur la croissance démographique, visant la population subsaharienne estimée à 2 milliards d’habitants d’ici 2050. Cependant, Canal+ devient structurellement plus dépendant des marchés africains, qui représentent déjà 30 % de ses abonnés, s’exposant ainsi à une volatilité économique et politique élevée.

L’enjeu immédiat est la monétisation des investissements dans le streaming , désormais en concurrence directe avec Netflix et Amazon Prime Video. Les pertes opérationnelles importantes de Showmax soulignent que la rentabilité n’est pas acquise. Le groupe est par ailleurs contraint par le tribunal sud-africain de financer la production locale, et la question de la capacité à maintenir les marges tout en produisant un contenu authentiquement africain reste centrale.

Pour l’exercice 2026, la direction a établi une feuille de route claire : un nouvel objectif d’économies de 2,0 milliards ZAR (environ 98 millions d’euros), le retour à la rentabilité du segment Reste de l’Afrique et une amélioration des pertes commerciales de Showmax.

L’union entre Canal+ et MultiChoice n’est pas une simple consolidation, mais la naissance d’un acteur majeur qui a choisi de parier massivement sur le potentiel démographique africain en dépit d’une volatilité économique et politique élevée. Le prix de l’acquisition, 2,5 milliards d’euros, sera jugé à l’aune de la capacité du nouveau management à transformer les millions d’abonnés en revenus stables.

L’équation est complexe : il faudra d’une part monétiser l’investissement coûteux dans le streaming Showmax face aux géants mondiaux, et d’autre part réussir le retour à la rentabilité du segment Reste de l’Afrique, l’un des plus touchés par le choc des devises. En priorisant la stabilisation et le financement de la production locale, le nouveau géant audiovisuel s’engage dans une course de fond où seule la résilience de son modèle, et non plus seulement l’ampleur de sa taille, confirmera la pertinence de ce pari stratégique sur l’avenir du continent.

Mathéo Crémoux

Sources

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