LES DIVERSIFICATIONS DES ACTEURS DES MEDIAS SONT-ELLES EFFICACES ?

Atelier - La place de l'information dans les médias ...

Le 5 février dernier, le Groupe TF1 a annoncé la création de UNIFY, son nouveau pôle numérique, rassemblant l’ensemble des activités digitales du groupe soit, plus précisément, le groupe auféminin (auféminin, Marmiton, MyLittleParis, ect), DoctissimoNeweb (Les Numériques, ZDNet, Paroles des Maman), Gamned !, Studio 71, Vertical Station et TF1 Digital Factory.

« Une ambition nouvelle pour le Groupe TF1 », ce sont en tout cas les mots de son PDG Gilles Pellison pour annoncer la stratégie du groupe audiovisuel français de se lancer dans le numérique, à ses partenaires financiers et à la concurrence. En réalité, sur le paysage concurrentiel, la diversification des activités des groupes de média audiovisuels ou de presse écrite, apparait comme un atout stratégique dans un marché où le cœur de métier évolue très vite. C’est d’ailleurs ce qu’on a nommé dans les années 1990, les stratégies dites « pluri-média » où de grands groupes de communication ont élargi leur capacité d’intervention sur une large palette d’activités recouvrant l’ensemble des médias et celui des domaines d’édition culturelles et de divertissement. Si leur diversification s’est longtemps cantonnée à exploiter leurs marques et leurs contenus sur tous les canaux de diffusion possible, les pratiques ont évolué. L’objet de cet article n’est pas tant de comprendre les raisons qui amènent ces groupes média à opérer des stratégies de diversification que d’analyser dans quelle mesure ces dernières sont efficaces ou pas. 

La diversification : s’éloigner de son cœur de métier pour générer de nouveaux revenus 

La diversification stratégique est un développement vers un domaine d’activité stratégique inédit, donc éloigné du cœur de métier d’origine de l’entreprise. Elle passe souvent par l’acquisition de nouvelles compétences sur des domaines d’activités stratégiques inédits et par d’autres facteurs clé de succès.   C’est une stratégie de croissance qui permet de mieux répartir les risques, d’exploiter les ressources et compétences déjà existantes, et d’équilibrer financièrement les différents portefeuilles d’activités. 

Pour les médias français : quelles stratégies ? 

Pour les médias, la diversification stratégique est notamment envisagée pour trouver de nouveaux revenus ou faire la promotion de leurs marques ailleurs, ce qui donne, in fine, de nouvelles opportunités à proposer aux annonceurs par leur régies publicitaires respectives. Sur le marché publicitaire, notamment celui de la publicitaire digitale, il est indispensable, aujourd’hui, pour un media, de se diversifier, d’autant plus pour presse qui a perdu plus de 50% de ses revenus en dix ans. Il faut rappeler que Google et Facebook représentent, à présent, 80% des budgets dépensés par les annonceurs. Ainsi, la diversification des activités fait partie intégrante des nouveaux modèles d’affaire développés par ces médias :  à titre l’exemple, la diversification représente 20% des revenus générés par le groupe Les Echos-Le Parisien, de même pour le Figaro sur sa partie vente de produits et de services (Marco Vasco).   

La presse écrite 

Les stratégies adoptées au-delà d’être différentes, et n’ont pas toutes été concluantes. Dans le domaine de la presse écrite, par exemple, elles se sont, pour la plupart, heurtées à des obstacles de nature éditoriale et rédactionnelle. En effet, les nouveaux entrants que sont les pure players sont dotés d’une réelle capacité d’investissement et de création de contenus et de l’information via des outils technologiques avancés (IA), ont conduit les acteurs de la presse à sous-traiter davantage le travail journalistique en ayant recours à des agences, pigistes ou free-lance. Un journalisme hors rédaction s’est développé et une prise de distance s’est installée entre ces groupes de presse, leurs actionnaires et leur rédaction.  Le cas de Libération en 2014 est assez significatif. Le 9 février 2014, le slogan « Nous ne sommes un journal, pas un restaurant » faisait la Une de Libération. En cause, une rédaction en colère contre la reprise du journal par Patrick Drahi qui voulait s’appuyer sur l’univers et la marque Libération pour créer « un espace culturel et de conférence, un plateau télé, un studio de radio et une newsroom digitale ». Une stratégie d’exploitation de la marque plus compliquée pour la presse écrite que pour les médias audiovisuels. Selon Caroline Marti, enseignante chercheuse au Celsa Paris-Sorbonne, la presse conserve un côté artisanal et une authenticité de ses rédactions qui rendent difficile l’extension de la marque : « Les émissions de M6 sont capitalisées. En dehors de l’information, les programmes sont conçus par rapport à la possibilité d’extension de la marque. Cependant, je ne pense pas que ce soit transposable à la presse écrite puisque le journalisme a un côté artisanal, non industrialisable ». Si cette stratégie n’a pas fonctionné pour Libération, le groupe Les Echos-Le Parisien, en revanche, en a fait l’une de ses priorités de développement. Elle s’est d’ailleurs développée à travers trois approches : la création d’évènements, le rachat de sociétés (Pelham et Nextplo) et des alliances (avec Franceinfo pour Médias en Seine). La monétisation de l’audience est devenue également un axe de stratégie majeur par la création d’un pôle Partenaires qui regroupe la régie commerciale et celui de la diversification.  D’ailleurs cette notion de service fait partie intégrante des objectifs du groupe. Comme le Figaro d’ailleurs, qui a racheté en 2017 le voyagiste en ligne Marco Vasco lui permettant de réaliser 120 millions de chiffre d’affaires, ou l’Equipe qui avait ouvert, en 2016, le site de revente de vêtements sportifs l’Equipe Store.  Il faut cependant rester vigilant sur ces stratégies dites de « vente de produits », soit non-journalistiques, qui, pour le Syndicat National du Journalisme « impacte le cœur de métier qu’est l’information » En ce sens, dans le domaine de la presse, les stratégies de diversification peuvent être plus difficiles à mettre en place et à perdurer. 

Les médias audiovisuels

Pour la télévision en revanche, l’équation n’est pas tout à fait la même. Lâme d’une chaine télévision est davantage lier à ses programmes qui sont des produits, qu’à la qualité rédactionnelle d’un journal moins industrialisable. Si on prend l’exemple du groupe TF1, dont les acquisitions ont porté essentiellement sur le digital, son objectif est de se doter de nouveaux médias aux audiences fortes et d’une capacité à faire du B to C. La difficulté demeure surtout dans le succès de ces fusions acquisitions des nouvelles entités (conflit avec les fondateurs de Vertical Station) et la capacité du groupe à intégrer ces nouveaux métiers dans ces DAS. 

Quelle approche privilégier alors ?

D’après le Tank Media les media ont encore une approche de « faire » sans savoir exactement « pourquoi  en faire ». L’exemple du podcast est parlant, puisque, depuis peu, tous les medias veulent s’y lancer sans véritablement savoir pour quoi en faire. Enfaite, les media doivent penser la diversification comme une activité à part entière avant tout, avec des ressources et compétences spécifiques. 

Anne-Sophie LEROUGE 

Sources : 

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